筷玩思維 · 2021-03-26 14:18 來源：紅餐網(wǎng)
不止便利店有同質(zhì)化現(xiàn)象，餐飲門店也有這個(gè)問題，但即使是兩份一樣價(jià)格的炸醬面，消費(fèi)者也不會(huì)以就近原則為最高指示。
在餐飲消費(fèi)上，一些環(huán)境不行、服務(wù)一般但口味帶勁的蒼蠅館子可能還更受顧客歡迎。而一些便利店可能再怎么光鮮亮麗，其客單及單量還是上不來，更難有消費(fèi)者走數(shù)公里過來消費(fèi)。
為什么難有消費(fèi)者愿意多走幾步路？大多便利店實(shí)則是坐商思維，一手拿別人供貨的產(chǎn)品，哪怕是同質(zhì)化的產(chǎn)品，另一手再賣給消費(fèi)者，哪怕要等消費(fèi)者自己上門。
但我們要知道，如果坐商太多，那整個(gè)市場(chǎng)下的坐商們幾乎不會(huì)太掙錢。
餐飲店表面上是坐商，實(shí)際它們是行商，餐飲人購買的不是產(chǎn)品，而是原材料，門店需要對(duì)之進(jìn)行二次加工，將之從同質(zhì)化市場(chǎng)脫穎而出，另一手再賣給消費(fèi)者。其中的行商表現(xiàn)在溝通上，讓產(chǎn)品會(huì)說話、讓品牌有個(gè)性、讓體驗(yàn)入記憶，最終讓消費(fèi)有必要。
其中的操作鏈路既長(zhǎng)且復(fù)雜，比如線上通過營銷種草，到店通過產(chǎn)品體驗(yàn)讓消費(fèi)產(chǎn)生驚喜點(diǎn)，離店再通過會(huì)員系統(tǒng)、又或者讓消費(fèi)者自發(fā)分享帶來新的客群及復(fù)購等。
便利店和餐飲店的模式不同，自然無法將之生搬硬套，但坐商真的無法創(chuàng)新了么？
1)、信息差+速度差+優(yōu)質(zhì)的選品能力，標(biāo)品經(jīng)營也有春天
我們從餐飲的坐商思維開始說起，在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中，有兩個(gè)較為常見的詞：信息差、速度差。
比如春季有春筍、香椿，這些食材季節(jié)性、地域性比較明顯，有些大品牌的動(dòng)作確實(shí)會(huì)慢些，又或者不知道、甚至索性就錯(cuò)過了這類季節(jié)性產(chǎn)品。小門店、小品牌就沒有這樣的擔(dān)憂，即使季節(jié)性新品早上才到市場(chǎng)，小品牌們可能當(dāng)天晚上就更新了菜單，信息差、速度差給了小門店極大的優(yōu)勢(shì)。
便利店也有這樣的問題，抖音、小紅書等APP給了一些新品瞬間爆紅的機(jī)會(huì)，比如早前的火雞面、預(yù)包裝螺螄粉等，但這些新品要成為標(biāo)品、再進(jìn)入便利店還需要一些時(shí)間，進(jìn)入商超的時(shí)間可能會(huì)更長(zhǎng)。所以這類網(wǎng)紅新品大多數(shù)人要么不知道，要么就只能從網(wǎng)上下單，再等個(gè)數(shù)天才到貨。
一些小便利店看到了這樣的機(jī)會(huì)，于是將之納入產(chǎn)品庫，有了網(wǎng)紅產(chǎn)品的加入，一旦網(wǎng)紅產(chǎn)品的數(shù)量夠多，那么常規(guī)的便利店也能搖身一變成為網(wǎng)紅便利店，這家店再到線上推廣、種草，有了粉絲分發(fā)、追捧、消費(fèi)，一種新的便利店業(yè)態(tài)就誕生了。
沉寂多年的便利店業(yè)態(tài)一下子就有了新的玩法，我們?cè)谑袌?chǎng)也可見，Today便利店、便利蜂、秋田生活(便利店)等早已將之玩的風(fēng)生水起，櫻花草莓味/青梅味奧利奧、奈雪氣泡水、草莓干、椰子干等網(wǎng)紅新品就是它們店里的第一標(biāo)配。
萬年同質(zhì)化、萬年不更新產(chǎn)品的便利店突然有了網(wǎng)紅屬性，它們開始持續(xù)更新一些超市買不到、只有線上才看得到的網(wǎng)紅產(chǎn)品，相比起80后喜歡逛超市，90后們也將逛便利店當(dāng)成了一種更加節(jié)省時(shí)間的新型娛樂。
這意味著，只要把握好動(dòng)向、只要更新產(chǎn)品有度、只要更新的產(chǎn)品品質(zhì)夠高，那么就能讓消費(fèi)者多走幾步，甚至讓他們跨過一個(gè)又一個(gè)的(傳統(tǒng))便利店專門來打卡，這也意味著，“信息差+速度差+優(yōu)質(zhì)的選品能力”必然會(huì)在顧客需求端激發(fā)出優(yōu)質(zhì)且獨(dú)特的到店理由，這更意味著，標(biāo)品也是可以玩出個(gè)性化的。
但是，一味提高網(wǎng)紅產(chǎn)品、新品的份額，這也會(huì)加大產(chǎn)品滯銷的可能，因?yàn)椴皇撬械木W(wǎng)紅產(chǎn)品、不是所有的新品都可以持續(xù)。同時(shí)，即使新品確實(shí)沒錯(cuò)，顧客風(fēng)評(píng)也尚可，但它們最終也會(huì)變成整個(gè)行業(yè)的標(biāo)品，然后再淪為被拋棄的滯銷品。
于是，我們?cè)購牟惋嬆Ｊ教釤捯粋€(gè)新的關(guān)鍵詞：自有產(chǎn)品。
2)、從自選品到自研發(fā)，便利店產(chǎn)品邏輯實(shí)現(xiàn)了進(jìn)階
餐飲店也有自己的選品需求，某老板打算開一家小吃店，他從各種產(chǎn)品中選取了熱干面、小面這兩款產(chǎn)品，起初這兩款產(chǎn)品都是由配送商供貨的，門店只不過是起到了加熱、終端銷售的功能，在這樣的模式下，這家餐飲店除了產(chǎn)品少了一些，它的作用其實(shí)和便利店沒有太大的區(qū)別。
我們要知道，當(dāng)一家餐飲店不再具有餐飲功能的時(shí)候，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是被極度弱化的。隨著經(jīng)營，老板發(fā)現(xiàn)顧客們進(jìn)店都會(huì)帶一杯茶飲，這讓他冒出了新增茶飲的想法。老板通過觀察和總結(jié)顧客們到店帶的飲品，最終將新品的指向縮小在鮮果茶的范圍內(nèi)，之后通過學(xué)習(xí)，這家店成功推出了數(shù)款水果茶飲品。
這家店因?yàn)橛辛搜邪l(fā)、有了自有產(chǎn)品的面世，它終于實(shí)現(xiàn)了從便利店到餐飲店的升級(jí)。
我們還可以看到，便利店行業(yè)的部分品牌也傾向于通過自研發(fā)來落地自有產(chǎn)品，比如便利蜂通過蜂質(zhì)選將部分市場(chǎng)標(biāo)品變成了自己的自有產(chǎn)品。
便利蜂有三年開一萬家店的目標(biāo)，餐飲、鮮食、零食等自有產(chǎn)品(蜂質(zhì)選)是便利蜂的核心，它也早已布局了一定數(shù)量的鮮食工廠、鮮食供應(yīng)鏈基地，目前便利蜂門店的鮮食比例在30%-50%左右，包括一定數(shù)量的快餐盒飯。
在標(biāo)品端，蜂質(zhì)選以便利蜂的門店數(shù)做后盾，通過篩選廠商、說明自己產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，最終兩端聯(lián)合推出了便利蜂的自有(蜂質(zhì)選)產(chǎn)品，目前(便利蜂)蜂質(zhì)選的產(chǎn)品數(shù)在200款左右，其銷售端涵蓋了門店、天貓等線上商城。
3)、以餐飲的模式做便利店，餐飲只是工具、思維，而非單單是產(chǎn)品
便利蜂既然上線了蜂質(zhì)選，質(zhì)選就成了便利蜂選品邏輯的核心，以宮保雞丁飯為例，便利蜂(蜂質(zhì)選)還要求配送商在處理食材(烹飪)前要對(duì)雞肉進(jìn)行去皮(雞腿肉)，目的是減少雞肉的脂肪含量。
相比起7-11、全家便利店的微波爐標(biāo)品盒飯，便利蜂用的是食堂快餐、小餐車模式。不過也很明顯，標(biāo)品盒飯靈活性強(qiáng)、保質(zhì)期長(zhǎng)、利潤(rùn)率也更穩(wěn)定，而便利蜂餐車模式最大的問題就是損耗，一旦客流及銷量不佳則將面臨極大的滯銷和浪費(fèi)。但起碼在顧客看來，這才有了餐飲消費(fèi)該有的樣子。
便利蜂在向餐飲看齊，它正在打破便利店模式固有的外殼。當(dāng)然，便利店行業(yè)也確實(shí)到了轉(zhuǎn)型期，但無論怎么轉(zhuǎn)型，它也得要有一家便利店該有的樣子，便利店推出餐飲盒飯的目的其實(shí)也是為了解決餐飲消費(fèi)的便利化、便捷化，而非僅僅是推出餐飲盒飯來擴(kuò)充原有品類。
關(guān)于便捷、便利，餐飲門店有自助掃碼點(diǎn)餐、掃碼付款，而大多便利店也通過自助結(jié)賬的軟硬件系統(tǒng)解決了顧客自主結(jié)賬的需求，不僅是在學(xué)餐飲，“有人便利店”也在借鑒無人便利店的模式、以做到持續(xù)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
餐飲可以學(xué)便利店，但絕不能把餐飲店開成便利店的樣子，一旦失去了餐飲的基因，這家餐飲店也就失去了市場(chǎng)價(jià)值。同樣的，便利店學(xué)餐飲店，也絕不能將便利店開成餐飲店的樣子，失去了便利的基因，讓便利店變得油膩，這家便利店也沒有太多的市場(chǎng)價(jià)值。
這也就是對(duì)于度的掌控問題，純粹的餐飲產(chǎn)品保鮮期短、消費(fèi)需求也有一定的時(shí)效性，便利蜂的盒飯模式并不具有太廣的市場(chǎng)化需求，它照顧的是小眾、長(zhǎng)尾市場(chǎng)，解決的是從餐飲原型出發(fā)的便利餐飲需求，所以我們也沒必要將盒飯這一屬性過于放大。
便利店在當(dāng)下的轉(zhuǎn)型，除了業(yè)內(nèi)老生常談的餐飲產(chǎn)品外，系列網(wǎng)紅標(biāo)品也是一大亮點(diǎn)。
如果非要“生搬硬套”，我們可以說便利店的網(wǎng)紅標(biāo)品邏輯與茶飲店的產(chǎn)品邏輯其實(shí)是異曲同工的，茶飲店、便利店的網(wǎng)紅產(chǎn)品的屬性基本類似，二者都是爆品標(biāo)品化、短周期、顏值高、主打女性(年輕人)消費(fèi)。
以奧利奧為例，原版的奧利奧就是“又土又黑”，新版的奧利奧通過更改配方、添加調(diào)料后做出了櫻花粉、抹茶綠，“輕而易舉”就成了網(wǎng)紅。
奧利奧的網(wǎng)紅化邏輯、網(wǎng)紅化路徑能否復(fù)制到所有的標(biāo)品？答案是可以的。
不僅奧利奧們?cè)诎l(fā)揚(yáng)這一網(wǎng)紅化邏輯，一些新零食廠商、甚至便利店品牌也在聯(lián)合零食廠商們共同推進(jìn)且共同研發(fā)新的、能被市場(chǎng)接受的網(wǎng)紅產(chǎn)品。
如果這樣的趨勢(shì)可以展望且可以持續(xù)，那也代表市場(chǎng)將出現(xiàn)新一輪紅利。
下一個(gè)贏家會(huì)是誰？便利店品牌們不過是跟隨者而已，或許原有產(chǎn)品的更新迭代、年輕化、網(wǎng)紅化就是標(biāo)品零食廠商們的新時(shí)代紅利，而便利店將跟隨這樣的風(fēng)潮持續(xù)增長(zhǎng)著、持續(xù)蠶食著大型商超們的市場(chǎng)份額。
更優(yōu)質(zhì)、更被時(shí)代需求的便利，可能才是便利店們跨入新時(shí)代的市場(chǎng)經(jīng)營邏輯。而我們可以預(yù)見一個(gè)方向，便利店轉(zhuǎn)型、升級(jí)、迭代的背后也將推動(dòng)標(biāo)品零食廠商們固有而傳統(tǒng)的產(chǎn)品邏輯，更會(huì)推動(dòng)傳統(tǒng)百貨們的持續(xù)進(jìn)階。
便利店到了當(dāng)下才終于變成一條鯰魚，整個(gè)看似靜態(tài)實(shí)則內(nèi)核洶涌的“沙丁魚市場(chǎng)”，或許不日將迎來一場(chǎng)跨時(shí)代的紅利式變革。
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