神譯局是36氪旗下編譯團(tuán)隊(duì)，關(guān)注科技、商業(yè)、職場(chǎng)、生活等領(lǐng)域，重點(diǎn)介紹國(guó)外的新技術(shù)、新觀點(diǎn)、新風(fēng)向。
編者按：一家企業(yè)的致股東的信往往能反映這個(gè)企業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀和理念。在所有致股東的信中，研究最多的是巴菲特致股東的信。除此之外，亞馬遜作為一個(gè)偉大的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)者貝佐斯致股東的信也值得深入研究。本文回顧了23年來(lái)貝佐斯致股東的信，濃縮了信中的精華部分，與君分享。由于篇幅較長(zhǎng)，全文共分成兩篇，本文是下篇。本文譯自Medium，作者Sumit Grrg，原標(biāo)題為" Read 23 Years Worth of Jeff Bezos’ Amazon Shareholder Letters — Here’s What I Learned"，希望對(duì)您有所啟發(fā)。
2019年10月22日，杰夫·貝佐斯在華盛頓特區(qū)接受2019年國(guó)際宇航聯(lián)合會(huì)卓越工業(yè)獎(jiǎng)后發(fā)表講話。
貝索斯寫(xiě)道：“尋求即時(shí)的滿足，或做出遙不可及的承諾，很可能你會(huì)發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有一幫人在前面了?！狈催^(guò)來(lái)，長(zhǎng)期思維則：
發(fā)揮我們現(xiàn)有的能力。
允許我們做一些之前無(wú)法思考的新事情。
支持發(fā)明所需的失敗和迭代。
解放我們?nèi)ヌ剿魑粗目臻g。
今年，亞馬遜收購(gòu)了Audible，后者現(xiàn)在是有聲讀物市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。
貝佐斯對(duì)亞馬遜的基本方針的定義是：“從客戶開(kāi)始，向后退。傾聽(tīng)顧客的意見(jiàn)，但不要只聽(tīng)顧客的意見(jiàn)，還要替他們?nèi)グl(fā)明?！?/p>
盡管他在信中并沒(méi)有提到那句現(xiàn)在已顯而易見(jiàn)，而且臭名昭著的反駁，“如果你沒(méi)法打敗它們，那就收購(gòu)對(duì)方?！痹缙谛愲娚叹揞^Zappos就是例子。發(fā)現(xiàn)自己很難趕上前者之后，亞馬遜直接就把它給收購(gòu)了。
發(fā)明是發(fā)展和改善客戶體驗(yàn)各個(gè)方面的基本工具。“雖然我們的許多系統(tǒng)都是基于計(jì)算機(jī)科學(xué)研究的最新成果，但這往往還不夠：我們的構(gòu)架師和工程師不得不在學(xué)術(shù)上還沒(méi)探討的方向進(jìn)行進(jìn)一步研究，我們面對(duì)很多問(wèn)題在教科書(shū)上還沒(méi)有給出解決方案，所以我們很高興去發(fā)明新辦法，”貝佐斯寫(xiě)道。
企業(yè)里程碑：2010年7月，亞馬遜宣布，Kindle推出三年來(lái)，電子書(shū)的銷量已經(jīng)超過(guò)了實(shí)體書(shū)。
貝索斯說(shuō)道：“就算是善意的看門(mén)人也會(huì)阻礙創(chuàng)新?！彼麖?qiáng)調(diào)了包括Amazon Web Services，Marketplace以及Kindle Direct Publishing在內(nèi)的各種Amazon平臺(tái)的自服務(wù)性?！爱?dāng)平臺(tái)是自服務(wù)時(shí)，哪怕是不大可能的想法也會(huì)有人嘗試，而且其中的很多想法確實(shí)是行得通的，而社會(huì)就是這種多樣性的受益者。
貝索斯認(rèn)為，聚焦于客戶導(dǎo)向的優(yōu)勢(shì)之一是“這有助于某種類型的主動(dòng)性。當(dāng)我們處在最佳狀態(tài)時(shí)，我們就不必等待外部施加壓力。在我們被迫去做之前，內(nèi)部就已經(jīng)推動(dòng)我們要改善服務(wù)，增加好處和功能了。我們?cè)诒黄戎熬鸵呀?jīng)替客戶降低價(jià)格和增加價(jià)值了。在不得不這樣做之前我們就先發(fā)明了?！?/p>
他補(bǔ)充道：“激勵(lì)這些投資的是以顧客為導(dǎo)向而不是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)。我們認(rèn)為，這種做法贏得了客戶更多的信任，并推動(dòng)了客戶體驗(yàn)的快速改善——重要的是——甚至在那些我們已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)域也是如此?！?/p>
亞馬遜每年向員工支付一次離職費(fèi)用。盡管，這個(gè)offer的標(biāo)題是“請(qǐng)不要接受這個(gè)邀請(qǐng)”?！拔覀兊哪繕?biāo)是鼓勵(lì)人們花點(diǎn)時(shí)間想想自己真正想要的是什么。從長(zhǎng)期來(lái)看，如果員工勉強(qiáng)留在公司，不僅對(duì)他自己不好，對(duì)公司同樣不利。”
2013年，貝佐斯以2.5億美元現(xiàn)金從格雷厄姆家族手中收購(gòu)了《華盛頓郵報(bào)》(The Washington Post)。
貝佐斯認(rèn)為，“夢(mèng)幻般的商業(yè)產(chǎn)品”至少有四個(gè)特點(diǎn)：
1. 客戶喜歡它。
2. 它可以發(fā)展到非常強(qiáng)大。
3. 它的回報(bào)率很高。
4. 有可能持續(xù)幾十年。
2014年，亞馬遜推出了Fire TV，并推出了首款Echo智能音箱供用戶選擇。
今年，亞馬遜推出了第一款也是最后一款智能手機(jī)Fire。這款手機(jī)被證明是一個(gè)巨大的失敗，貝佐斯談到了失敗的重要性。
“如果有10%的機(jī)會(huì)獲得100倍的回報(bào)，你應(yīng)該每次都下注，這通常是對(duì)的。但十有八九你還是會(huì)錯(cuò)。”貝佐斯寫(xiě)道。
帶著企業(yè)家的熱情，他補(bǔ)充道：“我們希望成為一家同時(shí)也是發(fā)明機(jī)器的大公司。我們希望將規(guī)模所賦予的非凡客戶服務(wù)能力，與通常創(chuàng)業(yè)公司才有的行動(dòng)速度、靈活性和風(fēng)險(xiǎn)接受心態(tài)結(jié)合起來(lái)?！?/p>
亞馬遜今年還收購(gòu)了視頻游戲流媒體網(wǎng)站Twitch。而Echo智能音箱也正好趕在假日季之前全線鋪開(kāi)。
貝索斯說(shuō):“'第二天’的公司是停滯的，會(huì)緊接著變得無(wú)關(guān)緊要，隨后是痛苦的衰退，然后就是死亡?！痹趺床拍鼙苊獠饺氲诙欤靠梢宰詥?wèn)一下這幾個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：
你會(huì)讓顧客滿意嗎？
你是代理的犧牲品，還是它們?yōu)槟惴?wù)？你是流程的主人，還是流程是你的主人？
世界潮流對(duì)你有利嗎？
你只滿足于決策的質(zhì)量，還是也關(guān)注決策的速度？
貝佐斯詳述了如何做出高質(zhì)量、高速度的決策：
1.如果你錯(cuò)了怎么辦？有些決定是不可逆的，得慢慢地，深思熟慮地做決定。但是大多數(shù)的決策都是可逆的，是很容易做路線修正的。重要的是要確定哪個(gè)是哪個(gè)，而不要用“一刀切”的方法。
2.在掌握了你希望獲得的信息的70%之后，應(yīng)該就可以做出大多數(shù)的決定了。如果你非要等到掌握了90％，那你就慢了。如果你擅長(zhǎng)路線修正，那犯錯(cuò)的代價(jià)會(huì)比決策慢要小。
3.敢于諫言，服從大局。貝索斯解釋說(shuō)：“如果你對(duì)特定方向十分確信，就算沒(méi)有共識(shí)，你提出來(lái)也是有幫助的：“我知道大家都不同意這一點(diǎn)，但你們?cè)敢飧掖蛸€嗎？不同意但是服從？” 到了這個(gè)時(shí)候，沒(méi)人敢肯定自己知道答案，這時(shí)候你可能很快就能得到大家的同意?！?/p>
4. “有時(shí)候團(tuán)隊(duì)有不同的目標(biāo)和根本不同的觀點(diǎn)。他們不一致，再多的討論、再多的會(huì)議也無(wú)法解決這種嚴(yán)重的錯(cuò)位。,”貝佐斯寫(xiě)道。因此，最好及早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)位問(wèn)題，并立即重視起來(lái)。
不管客戶要求和期望再怎么的不斷提高，亞馬遜總能多多少少趕在前頭。為什么呢？按照貝索斯的說(shuō)法，原因在于他們的高標(biāo)準(zhǔn)。
貝索斯認(rèn)為，設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)是可傳授的，會(huì)感染的，而且是領(lǐng)域相關(guān)的，這意味著你必須在每個(gè)感興趣的領(lǐng)域分別去學(xué)習(xí)高標(biāo)準(zhǔn)。要想達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)：
1. 你必須知道什么是好的。
2. 你的期望必須具有現(xiàn)實(shí)性，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難度，或者需要付出多少努力要心中有數(shù)。
根據(jù)貝索斯的說(shuō)法，識(shí)別和范圍是高標(biāo)準(zhǔn)交付的兩個(gè)最重要的原則。
領(lǐng)導(dǎo)者不懈制定高標(biāo)準(zhǔn)，甚至很多人會(huì)認(rèn)為這些標(biāo)準(zhǔn)高得離譜?！獊嗰R遜領(lǐng)導(dǎo)力原則
比方說(shuō)，PPT在亞馬遜這里根本就不算什么。相反，他們這里的員工得寫(xiě)6頁(yè)紙敘述性結(jié)構(gòu)化的備忘錄，還得講出來(lái)。根據(jù)貝索斯的說(shuō)法，
好的備忘錄要一遍又一遍地寫(xiě)。
還要與被要求改進(jìn)工作的同事分享。
留出幾天時(shí)間，然后以新的思路重新編輯。
貝索斯說(shuō)：“備忘錄寫(xiě)得不好往往不是作者認(rèn)識(shí)不到高標(biāo)準(zhǔn)是什么樣的，而是對(duì)范圍有著錯(cuò)誤的期望：他們錯(cuò)誤地認(rèn)為一兩天甚至幾個(gè)小時(shí)就能寫(xiě)出高標(biāo)準(zhǔn)的六頁(yè)紙備忘錄，但其實(shí)這可能要花費(fèi)一周或更長(zhǎng)時(shí)間！他們想在短短兩周內(nèi)就做出完美倒立，而我們沒(méi)有教好他們?！?/p>
他說(shuō)：“關(guān)鍵是，只需要把范圍教給他們就可以改善結(jié)果了——讓他們知道，一份好的備忘錄可能需要一周或更長(zhǎng)時(shí)間?！?/p>
2017年，亞馬遜收購(gòu)了全食超市。
做企業(yè)有時(shí)候是這樣的，你知道要去哪里，而且也可以很高效地去到那里。但是，那些特大的“非線性”的發(fā)現(xiàn)，卻可能需要你走走彎路，要靠直覺(jué)或好奇心的引導(dǎo)，為了找到出路，有點(diǎn)亂有點(diǎn)跑偏也是值得的。
“特大的'非線性’發(fā)現(xiàn)需要走走彎路?！?/p>
2013年，如果你去找一位顧客，對(duì)他說(shuō)：“你想不想在廚房里放一個(gè)黑色圓筒，大小和品客薯片(Pringles)差不多，你可以一邊跟它聊天，一邊問(wèn)問(wèn)題，同時(shí)還能幫你打開(kāi)燈，播放音樂(lè)？”我保證他們會(huì)奇怪地看著你然后說(shuō)，“不，謝謝?！睕](méi)有顧客想要Echo，”貝佐斯解釋說(shuō)。
“這絕對(duì)是我們走的彎路，”他說(shuō)。
貝佐斯的這封信寫(xiě)于2020年4月，當(dāng)時(shí)全球正遭受疫情的嚴(yán)重打擊。貝佐斯解釋了亞馬遜在抗擊疫情以及滿足日益增長(zhǎng)的需求方面的作用，因?yàn)楝F(xiàn)在消費(fèi)者比以往任何時(shí)候都更依賴亞馬遜的服務(wù)，將商品送貨上門(mén)。
貝佐斯以西奧多·蘇斯·蓋澤爾(Theodor Seuss Geisel)的一句話作為結(jié)尾，他說(shuō)：“當(dāng)不好的事情發(fā)生時(shí)，你有三種選擇：你可以讓它定義你，讓它摧毀你，或者讓它使你變得更強(qiáng)。”
貝佐斯重申，“即使在這種情況下，仍然要保持第一天心態(tài)?！?/p>
譯者：Jane
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