本文來自微信公眾號：中歐EMBA（ID：CEIBSEMBA），分享嘉賓：陳國環(huán)（中歐EMBA2010，曾在阿里巴巴工作12年，擔(dān)任B2B事業(yè)群渠道部總經(jīng)理，2014年加盟趕集，任職COO，曾任職瓜子二手車COO），本文為陳國環(huán)在2021中歐EMBA思享薈特設(shè)課程上的分享內(nèi)容，頭圖來自：《半澤直樹》劇照
公司能不能成功關(guān)鍵靠團(tuán)隊，即便是像阿里巴巴、騰訊、百度這樣的大公司也會遇到很多的問題。
造成團(tuán)隊低效的一個原因是團(tuán)隊的選擇與戰(zhàn)略、用戶需求與產(chǎn)品等不匹配，這方面阿里有慘痛的教訓(xùn)。
早期阿里做社交軟件“來往”，意在擊敗微信，為此曾投入重金，由CEO親自掛帥。用戶很快進(jìn)來了，但是因?yàn)楫?dāng)時阿里社交基因相對較弱，不懂得如何讓用戶活躍起來，苦戰(zhàn)多年以失敗告終。
另一個造成團(tuán)隊低效的原因與CEO有關(guān)。
部分學(xué)霸型的CEO喜歡發(fā)號施令，令團(tuán)隊成員失去成就感，不會主動思考，這種公司的規(guī)模通常到20億美元附近就止步不前了。
富二代創(chuàng)業(yè)型的老板，有錢有資源，但自己不太管事，導(dǎo)致團(tuán)隊一盤散沙，角色與責(zé)任不明確，孤島林立，各自為政。
還有一類是那些提倡帝王術(shù)的老板，希望下屬彼此之間有矛盾，通過相互制衡來管理，說白了就是CEO缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，導(dǎo)致團(tuán)隊低效。
低效的團(tuán)隊各有各的問題，怎樣才能去打造一個高效的團(tuán)隊呢？我歸納為9個方面，分別是團(tuán)隊選擇、鑄軍魂、選將、建立信任、簡易、激情、團(tuán)隊合作、專注以及結(jié)果導(dǎo)向。
一、團(tuán)隊選擇
團(tuán)隊（軍種）種類很多，有從事直銷的“陸軍”，有從事電銷和遠(yuǎn)程運(yùn)營的“空軍”，還有從事第三方或者渠道的“海軍”等。
而且團(tuán)隊是有基因的，天生具有不同的戰(zhàn)斗特性和能力。再者，組建團(tuán)隊的目的是為了戰(zhàn)斗還是戰(zhàn)役也有很大的區(qū)別。
戰(zhàn)斗是局部的、暫時性的。哪怕打贏了戰(zhàn)斗，但是全局輸了也沒用。就像《亮劍》，李云龍的司令輸了整個戰(zhàn)役，局部戰(zhàn)斗勝利也沒有用。
要預(yù)先想清楚你想要的是戰(zhàn)斗的高效還是戰(zhàn)役的高效。
前一陣如火如荼的社區(qū)大戰(zhàn)用的都是地推鐵軍，但不能看到別人用地推把業(yè)務(wù)做起來，自己也要建地推鐵軍。這是先入為主的印象，沒有深入思考為什么要建這樣的軍種。
選擇軍種可以從三個維度來思考：
首先，采用以終為始的思考方式，思考公司的終極模式將走向哪里？
其次，用戶處于怎樣的狀態(tài)，他們需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)方式?1999年時，中國的網(wǎng)民只有6000萬，很多企業(yè)家都不知道什么叫互聯(lián)網(wǎng)，也沒有用過計算機(jī)，所以那時候阿里只能建立地推團(tuán)隊。
再者，產(chǎn)品和服務(wù)的定價及形態(tài)決定著軍種。低單價產(chǎn)品做地推顯然成本不合算。
因此，在團(tuán)隊選擇這件事上，我們要遵循三條鐵律：
一是選擇大于努力，不要急于拼命地去做事情；
二是做正確的事情，不是一味地正確做事；
三是以終為始選擇團(tuán)隊，尤其是高管，一定要有洞見未來的能力，從而選擇對的團(tuán)隊。
二、鑄軍魂（思想保證）
魂來自于初心。
馬云在1990年代去美國，在網(wǎng)上搜索時發(fā)現(xiàn)沒有一個來自中國的產(chǎn)品。他決心改變現(xiàn)狀，日后創(chuàng)辦了阿里巴巴。
創(chuàng)業(yè)的邏輯很簡單，就是承載一個使命，要讓天下沒有難做的生意。創(chuàng)業(yè)的初心來了，愿景有了，創(chuàng)業(yè)的靈魂也就有了。
注入軍魂的團(tuán)隊，威力將巨大到什么程度呢？
有一家傳統(tǒng)的工業(yè)公司，前一年銷售額20億元，在注入了遠(yuǎn)大愿景——未來5～10年達(dá)成千億美元的市值后，當(dāng)年的銷售目標(biāo)就從50億元調(diào)整為100億元。
團(tuán)隊上下高度統(tǒng)一，一致認(rèn)為是在為遠(yuǎn)大夢想而奮斗，結(jié)果公司第一季度的業(yè)績就比去年同期增長了3倍。
三、搭骨架：選將（組織保證）
搭骨架就是建團(tuán)隊、搭班子。
很多公司會在現(xiàn)有的員工中選人，這是根據(jù)業(yè)務(wù)搭團(tuán)隊，而不是根據(jù)愿景搭團(tuán)隊。
怎樣才能根據(jù)愿景搭建團(tuán)隊呢？
第一，從招聘開始，對于來面試的人，要備注這個人曾經(jīng)做過什么，有多大潛力，管理能力在哪里，極限在哪里，在錄用書上也要有備注。
記住，特別牛的員工一定是招聘來的，招聘是選擇的結(jié)果。這與世界冠軍種子選手的選拔是一個道理。游泳世界冠軍菲利普斯的手臂過膝，比別人都長，這種人才能做世界冠軍。
第二，建立潛在骨干團(tuán)隊的階梯體系。關(guān)鍵崗位需要儲備上中下三種人才，萬一有人離職，三人制的崗位儲備將會發(fā)揮作用。
第三，不拘一格選人才。要重視公司的“刺頭”，“刺頭”都是有本事的人，但很多領(lǐng)導(dǎo)降服不了。
趕集網(wǎng)與58同城合并后，其招聘行業(yè)的792多個管理人員全部被抽調(diào)，但招聘業(yè)務(wù)的指標(biāo)又不能降。于是趕集網(wǎng)選用了一個“刺頭”來負(fù)責(zé)招聘業(yè)務(wù)。
曾經(jīng)好幾任老板想放棄這個“刺頭”，但他確實(shí)是能人，在前一家公司把業(yè)務(wù)做到了全國前三。
上任后，他不拘一格地選人才，一夜之間補(bǔ)齊了792多個管理人員。
在此后的房產(chǎn)、招聘和服務(wù)三個頻道中，只有他負(fù)責(zé)的招聘頻道業(yè)績上升25%～30%，其它兩個頻道業(yè)績下滑了20%～30%。這個合并過程中的精彩逆襲可以寫入商戰(zhàn)史。
四、建立信任
團(tuán)隊與團(tuán)隊之間缺乏信任會妨礙溝通效率，但建立信任又是異常艱巨的過程，很多老板和高管之間會相互設(shè)防。
信任的表現(xiàn)首先是尊重人，丑話當(dāng)先，以身作則，不能秋后算帳。
建立信任需要走進(jìn)對方的內(nèi)心，這一步看似簡單，但邁出很難，大概率清高的人是不會主動與人溝通的。
創(chuàng)業(yè)者要放下清高，跪著求生，否則公司可能會倒閉。只有能做到這樣，才能成就他想做的事。
在趕集網(wǎng)，業(yè)務(wù)主管最需要取得CFO的信任。但CFO就是CEO的門神，CEO預(yù)算批準(zhǔn)的事，CFO還是會仔細(xì)劃撥。如何從CFO手中盡快拿到子彈，就需要在平時建立信任關(guān)系。
比如找時間吃飯、聊天，在對方重要的日子表達(dá)一些心意。這些感情上的溝通就是為了在前線打仗時，讓CFO盡快給“子彈”。
有了相互信任的基礎(chǔ)，有一年的“58同城日”，業(yè)務(wù)部門晚上8點(diǎn)提交營銷預(yù)算，8點(diǎn)30分左右CFO就批準(zhǔn)了。
當(dāng)晚12點(diǎn)，一線業(yè)務(wù)人員加上代理2萬余人全部收到打仗的武器彈藥，簽十萬元以上訂單的客戶每人送一臺iPad，這一定向爆破一舉搶下競爭對手70%的客戶，當(dāng)月業(yè)績暴漲了4倍有余。
這就是信任帶來的作戰(zhàn)時效。
五、簡易（途徑）
簡易是不能太復(fù)雜。戰(zhàn)略傳導(dǎo)到執(zhí)行要簡單，馬云的戰(zhàn)略都是他在全體員工大會上做的，讓所有人聽明白，知道如何執(zhí)行。
決策流程要簡易，要扁平化而不是層級化，這樣效率就會提高。
此外，團(tuán)隊成員的溝通要簡易，游戲規(guī)則也要簡易。像積分制作為獎勵就太復(fù)雜，前線的業(yè)務(wù)員行動力很快，但不會去深思熟慮，所以必須簡易。
六、激情
持久的激情是靠軍魂來支持的，如果魂不夠強(qiáng)大，大概率團(tuán)隊是沒有激情的，或者激情不能持久。
員工成長的空間是激情爆發(fā)的心靈原動力。每個人求職時有兩個最基本的訴求，一是能學(xué)到本事，加速成長；二是養(yǎng)家糊口，賺到第一桶金。把這兩個訴求做到極致就是激勵。
因此，建立股權(quán)激勵體系是滋潤激情的物質(zhì)條件。阿里與趕集網(wǎng)把所有股權(quán)激勵進(jìn)行公示，完全透明，給每個人一個努力的方向，這比老板私下給紅包有用。
趕集網(wǎng)將團(tuán)隊股權(quán)激勵從5%增加到15%，通過股權(quán)激勵，員工對公司有了認(rèn)同感，認(rèn)為自己是公司的合伙人了，業(yè)績翻了8倍多。
日常短期激勵和競爭管理的是人性。建立日常競爭文化，團(tuán)隊之間既有競爭又有分享，激情就上來了。
在這方面阿里做得突出，后來者都學(xué)了這一套，只有團(tuán)隊激情不斷，才能持續(xù)創(chuàng)造出一個個發(fā)展的高潮。
七、團(tuán)隊合作
團(tuán)隊之間缺乏合作就會導(dǎo)致能力和資源的浪費(fèi)。
遇到問題時不要老是去問老板，如果自己沒有解決方案，要去找團(tuán)隊中可以解決問題的人，并且貢獻(xiàn)相應(yīng)的資源，或者下次為別人解決問題。
用團(tuán)隊的力量解決問題，大概率會比找老板更加高效，因此公司要建立團(tuán)隊分享的機(jī)制和文化。
團(tuán)隊管理要公平公正，獎懲分明，不能采用平均主義和平衡主義，更不要搞暗箱操作和紅包主義。
一個人對公司做了貢獻(xiàn)一定要有對應(yīng)的獎勵，這樣大家才會覺得這個公司是“能者驅(qū)動”的文化，會拼命發(fā)揮自己的潛能把工作做到最好。
八、專注（聚焦）
人的能力是有限的，有多種才能的人是有的，但占人口的比例不到10%～15%。
阿里六千鐵軍曾經(jīng)推廣過一個軟件，一個月下來只賣了十來單，因?yàn)殍F軍既面向供應(yīng)商銷售產(chǎn)品，同時兼顧賣軟件，但這是兩種不同的能力體系，最后只能放棄。
因此，專一在未來的商業(yè)發(fā)展中是重要的。
另外，阿里有兩個產(chǎn)品，供應(yīng)商和誠信通，理論上有一個團(tuán)隊就夠了，但阿里設(shè)了兩個團(tuán)隊，因?yàn)楫a(chǎn)品不同，一個價格幾萬到上百萬元，另一個只有2800元，打法完全不同，所以需要專注。
專注的背后就是拒絕誘惑、懂得取舍。
九、結(jié)果導(dǎo)向
結(jié)果導(dǎo)向就是定目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果。別人定目標(biāo)是一條線，而互聯(lián)網(wǎng)人是三條線。
第一條是預(yù)測線，第二條是把歷史上業(yè)績的峰值點(diǎn)連在一起拉一條峰值線，第三條是夢想線。
完成預(yù)測線是本分，否則沒有獎金，沒有收入；完成峰值線，業(yè)績至少翻3倍；而如果把夢想線完成，那業(yè)績大概率會翻5倍。
所以，互聯(lián)網(wǎng)人從第一步定目標(biāo)就開始決勝負(fù)了。
趕集網(wǎng)與58同城合并后，招聘業(yè)務(wù)的資深副總裁在管理團(tuán)隊缺失的情況下，一夜之間提拔了792個人。他面對難以完成的指標(biāo)，通過定目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果的方式進(jìn)行管理。
比如銷售十萬元的產(chǎn)品，多少客戶拜訪量才會出一單，或者客戶回訪多少次會形成轉(zhuǎn)化，這些都有考核量。每天要盯著基本目標(biāo)，這是從量變到質(zhì)變的過程。
副總裁的做法是每天匯總5個大區(qū)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，盯數(shù)據(jù)盯到凌晨三四點(diǎn)，在盯業(yè)績的過程中輔導(dǎo)新人成長，業(yè)務(wù)管理的顆粒度細(xì)致到單兵，硬生生地把業(yè)績盯出來。業(yè)績從次月開始好轉(zhuǎn)，而公司也只按結(jié)果付酬。
傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，美的盯業(yè)績更厲害，目標(biāo)是三年翻一番。
家電行業(yè)利潤很薄，但美的首先定目標(biāo)，要求價格比別人便宜。有了目標(biāo)還有抓手，詳細(xì)分解每個指標(biāo)，接下來是怎么盯。這與互聯(lián)網(wǎng)三要素是高度一致的。
美的追利潤也是采用盯的方法。以2015年預(yù)算為例，利潤規(guī)劃從銷售端到采購、研發(fā)、制造、職能管理等所有環(huán)節(jié)都進(jìn)行預(yù)算分解，看每一個環(huán)節(jié)到底能給總利潤帶來多大貢獻(xiàn)。
整個團(tuán)隊，從方洪波往下，一直到工廠的科長級別都這么拆解下來。所以無論是互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，管理邏輯都是相通的。
另外，盯業(yè)績的過程也是溝通的過程。杰克·韋爾奇曾說，高效是保持團(tuán)隊想法的高度一致，溝通是建立高效的有力工具。領(lǐng)導(dǎo)的工作是通過不斷地溝通，解決團(tuán)隊之間一致性的問題，從而達(dá)到上下同欲。
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