36氪領(lǐng)讀

領(lǐng)英、Airbnb（愛彼迎）、Twitter（推特）、Google（谷歌）、Coinbase（比特幣基地）等，從一家家小公司發(fā)展為影響力輻射全球的知名企業(yè)。這一過程中，硅谷創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師埃拉德·吉爾功不可沒。

埃拉德·吉爾是著名的天使投資人，也是一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。他在Google只有一千多人時(shí)加入，離開時(shí)Google的規(guī)模已有一萬五千多人。任職四年間，創(chuàng)建了Google 的移動(dòng)端團(tuán)隊(duì)，是重要產(chǎn)品的初代產(chǎn)品經(jīng)理，并且參與了團(tuán)隊(duì)起步建設(shè)的方方面面以及三次重要收購。

米爾肯研究所全球高峰會(huì)議上的埃拉德·吉爾

埃拉德也幫助Twitter從大約只有90個(gè)人增長為2500人的行業(yè)巨頭。在擔(dān)任Twitter的戰(zhàn)略副總裁期間，他參與了企業(yè)規(guī)模化的全面工作，包括產(chǎn)品、平臺(tái)、國際化、用戶增長、并購、招聘、組織流程等。甚至在離職后，又成為CEO和COO 顧問，為Twitter提供商業(yè)建議。

在投資領(lǐng)域，埃拉德也獨(dú)具慧眼，他所投資的公司中有約25家成長為了所謂的“獨(dú)角獸”，不僅如此，他參與投資的Airbnb、Wish、Coinbase、PagerDuty、Square和Pinterest等都已經(jīng)成功上市。

如果你有任何的創(chuàng)業(yè)問題，你可以放心的詢問埃拉德的意見，因?yàn)樗呀?jīng)處理過太多這樣的難題。為了讓更多初創(chuàng)企業(yè)渡過難關(guān)，埃拉德·吉爾寫作了一本新書《高增長手冊(cè)》，硅谷一眾CEO高管們一致稱贊。

領(lǐng)英聯(lián)合創(chuàng)始人里德·霍夫曼評(píng)價(jià)此書：“埃拉德·吉爾是一位見多識(shí)廣，久經(jīng)考驗(yàn)的硅谷老兵。如果你想讓你的初創(chuàng)公司有機(jī)會(huì)成為下一個(gè)Google或Twitter，那么你一定要讀讀這本出自埃拉德·吉爾的鞭辟入里的創(chuàng)業(yè)指南，他在這兩家巨頭公司的發(fā)展壯大過程中發(fā)揮過重要作用。”

真格基金創(chuàng)始人徐小平曾說，如何從管理10人到10000人，這本《高增長手冊(cè)》是初創(chuàng)企業(yè)CEO最實(shí)用的行動(dòng)指南。

埃拉德在參與初創(chuàng)公司成長到聞名世界的企業(yè)過程中，梳理了諸多企業(yè)困境，也提出如何解決的方法。

每一家高增長企業(yè)遲早都需要應(yīng)對(duì)同樣的挑戰(zhàn)：組織架構(gòu)、后期融資、企業(yè)文化、產(chǎn)品營銷、聘請(qǐng)高管、收購其他公司、上市的好處與弊端等等，都可以在此書中找到解答。

由于大多數(shù)公司都是頭一回面對(duì)這些問題，而且往往要同時(shí)處理它們——于是，高增長給人的感覺就像是超刺激的過山車。這本書提供的就是實(shí)用可操作可復(fù)制的高增長手冊(cè)。

除干貨外，《高增長手冊(cè)》還擁有作者跟硅谷14位CEO創(chuàng)始人或高管的訪談，如領(lǐng)英聯(lián)合創(chuàng)始人里德·霍夫曼、領(lǐng)英CMO香農(nóng)·斯圖伯·布雷頓、Y Combinator的經(jīng)營者薩姆·奧爾特曼、Box首席執(zhí)行官阿龍·利維等等，難得一見的私藏分享，全方面揭秘大公司背后的秘密，助力你的企業(yè)從1到10000的蛻變！為方便學(xué)習(xí)，我們從書中摘錄整理出部分干貨，解決你的創(chuàng)業(yè)難題。

一、CEO的角色是什么？

埃拉德坦言，我不會(huì)講制定戰(zhàn)略和宏偉藍(lán)圖這些東西，而要談CEO往往得不到充分討論的策略層面的職責(zé)：管理自己、管理報(bào)告、管理董事會(huì)。第一條，也是最重要的一條：自我管理。做不到這一點(diǎn)，你肯定會(huì)油盡燈枯——那樣一來，你和你的公司都會(huì)受害。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，CEO的角色也要隨之調(diào)整。時(shí)間需求的增長是非線性的，越來越多的人會(huì)要求占用你的時(shí)間，包括團(tuán)隊(duì)成員、客戶（尤其是面向企業(yè)的公司）和形形色色的外部利益相關(guān)方，比如投資人、媒體、其他創(chuàng)業(yè)者等等。

個(gè)人時(shí)間管理的關(guān)鍵組成部分包括：?放權(quán)；定期檢查日程表；?多說“不”；意識(shí)到老方法跟不上新變化；找時(shí)間去做生活中重要的事。

從“肚里沒糧，沒有產(chǎn)品市場契合的CEO”向“高增長CEO”轉(zhuǎn)變的一個(gè)要點(diǎn)就是，你要認(rèn)識(shí)到自己的空閑時(shí)間會(huì)繼續(xù)縮減，你需要對(duì)許多以前會(huì)欣然接受的事情說不。

一個(gè)讓創(chuàng)始人身心疲憊的常見因素是，他發(fā)現(xiàn)正在做自己討厭的事。有些產(chǎn)品向創(chuàng)始人最后不得不把無數(shù)個(gè)小時(shí)花在員工管理，參加討論銷售薪資方案、銷售管線、營銷方案、人資事務(wù)等等讓他煩得掉眼淚的事情上。

馬克·扎克伯格做過一件有名的事，他將Facebook的大塊事務(wù)交給謝里爾·桑德伯格打理，好騰出更多時(shí)間在產(chǎn)品和戰(zhàn)略上。

管理對(duì)自己匯報(bào)的團(tuán)隊(duì)也有幾條要訣，這里只給出簡短建議：

1.你應(yīng)該定期與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一對(duì)一溝通。

2.團(tuán)隊(duì)規(guī)模到30人左右時(shí)就該開周例會(huì)了。每周定好一個(gè)時(shí)間，回顧關(guān)鍵指標(biāo)。準(zhǔn)備好討論主題，請(qǐng)注意：這不是讓團(tuán)隊(duì)成員每周做一次詳盡的近況匯報(bào)，而是討論指標(biāo)和戰(zhàn)略的場所。

3.?你應(yīng)該召開跨級(jí)會(huì)議，了解下情。隨著公司的擴(kuò)大，CEO往往就不再知道公司里正在發(fā)生些什么了。中層管理者可能會(huì)擋住一些你認(rèn)為相當(dāng)重要的看法。

二、如何招聘管理人才？

公司規(guī)?；A段面臨的最大挑戰(zhàn)之一，就是革新招聘與雇員培訓(xùn)流程。Twitter買下我的初創(chuàng)公司時(shí)才剛到90人。兩年半后我離職時(shí)，Twitter已經(jīng)擴(kuò)張到近1500人——93%都是新員工。

為了每年增加500人，你需要調(diào)整處理和擴(kuò)大招聘團(tuán)隊(duì)的方式，你需要深入思考員工入職管理的問題，你還需要保持和發(fā)展企業(yè)文化。

隨著公司從一年進(jìn)10個(gè)人發(fā)展到一周進(jìn)10個(gè)人，有幾種招聘方法對(duì)維持高水準(zhǔn)和快速獲得重要員工很有幫助。

每個(gè)崗位都要有崗位描述：明確技能和角色很重要，以便大家找的是同一類候選人。你應(yīng)該給每個(gè)崗位寫一份崗位描述，解釋其職責(zé)以及所需背景經(jīng)驗(yàn)。你也可以列出你不需要，或者認(rèn)為不太重要的特質(zhì)。崗位描述應(yīng)該傳給面試人員，并簡短說明要招人的經(jīng)理需要什么，看重什么。

問所有候選人同樣的問題：面試一個(gè)崗位時(shí)，要問所有候選人相同或類似的問題。這可以讓你用相同的準(zhǔn)繩來衡量候選人。面試前給面試官交待關(guān)注點(diǎn)：面試候選人時(shí)，你的目標(biāo)常常是崗位的特定方面。例如，你面試產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)可能會(huì)看產(chǎn)品洞見、過往成績、文化契合度等等。你可以在面試前給三或四名面試官各自安排一個(gè)重點(diǎn)看的方面，而不是面試每名候選人時(shí)都面面俱到，千篇一律。

成果面試：對(duì)某些崗位而言，評(píng)估候選人的最好方式（除了對(duì)老同事的親身了解以外）就是讓他們出個(gè)成果，作為面試的一部分。可以現(xiàn)場做，也可家做。一般來說，最好不要讓候選人為公司目前的產(chǎn)品做事或出成果，免得對(duì)方以為是白干。

三、如何搭建組織架構(gòu)？

新手CEO和創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常找我討論組織架構(gòu)。常見的問題包括：我應(yīng)不應(yīng)該聘COO？營銷副總裁應(yīng)該向誰匯報(bào)工作？產(chǎn)品部和工程部應(yīng)該分開嗎？組織架構(gòu)大多數(shù)時(shí)候都不存在“正確”答案，組織架構(gòu)其實(shí)就是一個(gè)實(shí)用、實(shí)踐的問題。

這里給出幾條你應(yīng)該牢記的組織架構(gòu)關(guān)鍵點(diǎn)：

高速增長的公司每隔6到12個(gè)月就會(huì)大變樣：當(dāng)我創(chuàng)辦的公司被Twitter收購后，Twitter不到三年就從90人發(fā)展到了1500人。一家公司擴(kuò)張得這么快，實(shí)實(shí)在在是每過六個(gè)月就要大變樣。這意味著，每隔6到12個(gè)月，公司的組織架構(gòu)就要變化。

你要專注于未來6到12個(gè)月。不要試圖找到“長期”解決方案，因?yàn)榈鹊搅碎L期，你的公司就完全不一樣了，需求也會(huì)截然不同。

沒有“正確”答案 ：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)往往是沒有一系列答案的，而是一系列權(quán)衡取舍。兩種不同的架構(gòu)可能同樣“好”，也同樣“壞”。要向團(tuán)隊(duì)說明，隨著公司的快速擴(kuò)張，情況會(huì)發(fā)生變化。要講清楚變化是正常的現(xiàn)象——是成功的信號(hào)——而且其他高速增長的公司也在做同樣的事。

有時(shí)帶寬比完美匹配更重要：高管帶寬可能比傳統(tǒng)的匯報(bào)鏈更重要。作為CEO，你應(yīng)該觀察自己的團(tuán)隊(duì)，分配職責(zé)時(shí)要在一定程度上基于誰有時(shí)間和能力專心投入并取得負(fù)責(zé)領(lǐng)域的成功。這并不意味著選定的高管要一直負(fù)責(zé)那個(gè)部門。

組織架構(gòu)常與裁決有關(guān) ：匯報(bào)鏈歸根結(jié)底是決策問題。比方說，工程與產(chǎn)品管理天然就有沖突，那么如果兩方意見不統(tǒng)一，你希望大部分決策要在哪里做出？最終，同時(shí)接受雙方匯報(bào)的人會(huì)承擔(dān)起裁決部門間分歧的職責(zé)。思考組織架構(gòu)問題時(shí)，這是一條應(yīng)當(dāng)牢記的優(yōu)秀啟示。

四、怎樣才是好的產(chǎn)品經(jīng)理？

優(yōu)秀的產(chǎn)品管理部能幫助公司設(shè)定產(chǎn)品愿景和路線圖，制定目標(biāo)和戰(zhàn)略，以及在各個(gè)產(chǎn)品的生命周期內(nèi)推動(dòng)執(zhí)行。與此相對(duì)，糟糕的產(chǎn)品管理部基本就是一個(gè)個(gè)項(xiàng)目管理組，跟一跟進(jìn)度，幫工程師整理下文檔。為了打造優(yōu)秀的產(chǎn)品管理部，你首先要明白產(chǎn)品經(jīng)理的角色。其次，你要聘請(qǐng)掌握合適技能的人員，包括一位強(qiáng)力的產(chǎn)品副總裁。最后，你要設(shè)定一套簡單的流程為產(chǎn)品部門賦能，并幫助公司擴(kuò)大產(chǎn)品開發(fā)能力。

招聘產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)，你應(yīng)該看他有沒有下列能力：1.產(chǎn)品品味。產(chǎn)品品味指的是，對(duì)某領(lǐng)域某產(chǎn)品的客戶需求具有直覺和洞見。哪些產(chǎn)品功能會(huì)讓客戶感到驚艷，或者滿足客戶的核心需求？

2. 設(shè)定優(yōu)先事項(xiàng)的能力。一項(xiàng)產(chǎn)品功能提出來了，結(jié)合實(shí)現(xiàn)它所需的開發(fā)工作量，它的價(jià)值有多大？給銷售團(tuán)隊(duì)一個(gè)新產(chǎn)品，給客戶開發(fā)一項(xiàng)新功能——兩者孰輕孰重？定價(jià)應(yīng)該針對(duì)消費(fèi)者還是小業(yè)主？它解決了哪些獨(dú)特的客戶問題？3.執(zhí)行力。產(chǎn)品管理的一大部分工作就是說服勸誘團(tuán)隊(duì)和各方資源將產(chǎn)品發(fā)布，然后做產(chǎn)品維護(hù)和客戶支持。產(chǎn)品經(jīng)理要與工程、設(shè)計(jì)、法務(wù)、客服等部門合作，共同執(zhí)行產(chǎn)品路線圖。4.戰(zhàn)略敏感度。行業(yè)格局會(huì)如何發(fā)展？產(chǎn)品要如何定位，以便在競爭中笑到最后？

英特爾在七十年代的著名定價(jià)戰(zhàn)略就是一個(gè)大膽戰(zhàn)略行動(dòng)的范例。英特爾當(dāng)時(shí)意識(shí)到，在單位銷售額增加的同時(shí)，生產(chǎn)成本在大幅下降。降低單位銷售額會(huì)提高銷量和需求量，形成良性循環(huán)。

英特爾精明地決定以低于銷貨成本的價(jià)格推出一款新的芯片產(chǎn)品，以加快擴(kuò)大市場份額。客戶的回應(yīng)是一下子購入了預(yù)計(jì)未來兩年的銷量，大大拉低了成本，從而帶動(dòng)了盈利能力。

換言之，通過提前完成數(shù)年預(yù)計(jì)銷量的大宗訂單，英特爾的低定價(jià)成為了自我實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)的戰(zhàn)略。5.前10%的溝通能力。產(chǎn)品經(jīng)理的大量職責(zé)都要?dú)w結(jié)為理解種種權(quán)衡，然后傳達(dá)給不同的同事群體和外部群體。6.指標(biāo)和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的方法。開發(fā)的產(chǎn)品要測量，產(chǎn)品經(jīng)理的一部分職責(zé)就是與工程團(tuán)隊(duì)和數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)共同界定產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)要追蹤的指標(biāo)集。設(shè)定正確的指標(biāo)可能很難，但有時(shí)就連正確的指標(biāo)也會(huì)促成錯(cuò)誤的行為。

五、如何看待上市的利弊？

2007至2012年的公司有一個(gè)共同特點(diǎn)：在合理的范圍內(nèi)，許多公司會(huì)盡可能推遲上市時(shí)間。盡管成為上市公司有一些缺點(diǎn)，但好處也是不少的。

上市的好處

1. 員工招聘、保留和轉(zhuǎn)化。 公司IPO之后，隨著應(yīng)聘者向員工的轉(zhuǎn)化率提高，員工薪資可能會(huì)下調(diào)。通常來說，這是因?yàn)閱T工將股票視為高流動(dòng)性的通貨，而且認(rèn)為公司已經(jīng)脫離風(fēng)險(xiǎn)了。新員工（他們對(duì)公司未來的價(jià)值更大）的保留率會(huì)上升，而老員工（他們可能已經(jīng)賺了幾百萬、幾千萬美元，手握流動(dòng)性，有能力離開）的保留率常常會(huì)下降。一般而言，老員工人數(shù)不多，最后十有八九也要走。

2. 并購。 流動(dòng)性通貨讓你有能力買下其他公司，用不著糾纏收購方的股票到底值多少錢的問題。

3. 新的公司資金來源。 IPO之后，股市能為公司提供巨額資金。以特斯拉為例，如果沒有大范圍的全球股市注資，它的一路走高便難以維系。在寬松的資本環(huán)境下，這好像是一個(gè)次要的點(diǎn)。而在緊俏的資本環(huán)境下，那可能就是雪中送炭。例如，Opsware于2001年上市，因?yàn)楫?dāng)時(shí)私人資金來源已經(jīng)全部枯竭了。

4. 締結(jié)合作伙伴或簽下大單的能力。 在尋求合作伙伴、產(chǎn)品銷售和其他商業(yè)活動(dòng)中，上市公司往往會(huì)得到更認(rèn)真的對(duì)待。

5. 財(cái)務(wù)與經(jīng)營紀(jì)律。 當(dāng)Facebook上市后，變現(xiàn)對(duì)公司的優(yōu)先級(jí)就變低了。一次財(cái)報(bào)會(huì)議后，公司首次經(jīng)歷了股價(jià)大跌，于是扎克伯格把工程開發(fā)等資源調(diào)到廣告團(tuán)隊(duì)去推動(dòng)變現(xiàn)。

我們可以提出這樣的論點(diǎn)：Facebook作為私有公司絕不可能達(dá)到5000億美元的市值。股市壓力迫使Facebook反省自身的優(yōu)先事項(xiàng)，使其股票成為了一種高價(jià)值、高流動(dòng)性的通貨，可以用來收購Instagram、WhatsApp和其他潛在競爭對(duì)手。

上市的弊端

1. 董事會(huì)變得更大、更復(fù)雜。 只要上了市，你就需要組建一批董事會(huì)層次的委員會(huì)并為其配備人員，這會(huì)提高董事會(huì)的規(guī)模和復(fù)雜度。小董事會(huì)往往會(huì)更靈活。

2. 財(cái)務(wù)和其他方面的管控手段。 在IPO籌備階段，公司就需要設(shè)置一系列財(cái)務(wù)和流程管控措施。有一些會(huì)為公司帶來實(shí)際的凈收益，但也有很多無益于核心業(yè)務(wù)，只會(huì)拖慢速度。

3. 員工結(jié)構(gòu)變化。隨著公司從10人擴(kuò)大到1000人，入職員工的風(fēng)險(xiǎn)畫像也會(huì)變化。一般來說，公司越到后期，員工隊(duì)伍的風(fēng)險(xiǎn)厭惡程度就越高。

一旦公司上市，招聘形勢又會(huì)發(fā)生一次轉(zhuǎn)變。通常新招員工會(huì)保持先前的總體水準(zhǔn)，但風(fēng)險(xiǎn)畫像卻會(huì)偏向保守。你可以通過收購創(chuàng)業(yè)公司，將其融入企業(yè)文化的方式來主動(dòng)應(yīng)對(duì)或改善這一情況。否則，高管團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人就需要進(jìn)行激勵(lì)，讓承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)疑常規(guī)成為文化新風(fēng)的一部分。

書名：《高增長手冊(cè)》作者：[美]埃拉德·吉爾（Elad Gil）

作者簡介

埃拉德·吉爾（Elad Gil） 

創(chuàng)業(yè)者、運(yùn)營高管，還擔(dān)任過眾多私人公司的投資人或顧問，包括愛彼迎、Coinbase（比特幣基地）、Checkr（切克爾）、Gusto（古斯圖）、Instacart（因斯塔卡特）、OpenDoor（歐本多爾）、Pinterest（繽趣）、Square（方格）、Stripe（斯特雷普）、Wish（維什）等等。 

埃拉德現(xiàn)任Color Genomics（色彩遺傳）公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事會(huì)主席，且曾于2013至2016年12月?lián)卧摴綜EO。 埃拉德曾任推特企業(yè)戰(zhàn)略副總裁，其間負(fù)責(zé)過多項(xiàng)產(chǎn)品（地理定位、搜索）和其他運(yùn)營團(tuán)隊(duì)（并購和企業(yè)拓展）。埃拉德加入推特，是因?yàn)樗?lián)合創(chuàng)辦并擔(dān)任CEO的Mixer Labs（綜合實(shí)驗(yàn)室）公司被推特收購。Mixer Labs是GeoAPI的運(yùn)營者，后者是較早面向開發(fā)者推出的平臺(tái)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品之一。 

埃拉德還曾在谷歌任職多年，其間創(chuàng)建了移動(dòng)端團(tuán)隊(duì)，并參與了團(tuán)隊(duì)起步建設(shè)方方面面的工作。他參與過三次收購（包括收購安卓團(tuán)隊(duì)），還是Google Mobile Maps（谷歌手機(jī)地圖）等重要移動(dòng)端產(chǎn)品最早的產(chǎn)品經(jīng)理。 入職谷歌前，埃拉德曾在多家硅谷公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理及市場培育工作。他還在麥肯錫工作過。 埃拉德?lián)碛新槭±砉W(xué)院的博士學(xué)位，以及加州大學(xué)圣迭戈分校的數(shù)學(xué)學(xué)位和生物學(xué)學(xué)位。