來(lái)源：湖畔健讀會(huì)
在山姆·沃爾頓生命的最后兩年里，他做了兩件事，一是這本自傳的寫(xiě)作，一是他創(chuàng)業(yè)40年最熱衷的事情——開(kāi)著他的飛機(jī)從一個(gè)鎮(zhèn)子飛到另一個(gè)鎮(zhèn)子，從一家沃爾瑪?shù)甑搅硪患椅譅柆數(shù)辏钌罹磹?ài)著他的員工們談話。
時(shí)移世易，互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)正在一刻不停地改造傳統(tǒng)零售的面貌，也許有人會(huì)疑惑，沃爾頓在美國(guó)小鎮(zhèn)積累的經(jīng)驗(yàn)，還能適應(yīng)今天飛速變化的商業(yè)現(xiàn)狀嗎？
商業(yè)零售是伴隨人類(lèi)社會(huì)數(shù)千年演進(jìn)的系統(tǒng)，有其自身規(guī)律，任何新興技術(shù)必須在遵循零售業(yè)客觀規(guī)律的前提下，才能真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。互聯(lián)網(wǎng)+，并不是互聯(lián)網(wǎng)對(duì)包括零售在內(nèi)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的完全顛覆，而是從工具意義上找到提升傳統(tǒng)行業(yè)效率的有效契合點(diǎn)。
沃爾頓先生一直強(qiáng)調(diào)，“確保變化是沃爾瑪文化中必不可少的一部分，有時(shí)甚至為了改變而改變”，沃爾瑪幾十年來(lái)亦在大潮中進(jìn)行著龐大而精深的實(shí)踐，相信其積累的商業(yè)智慧具備燭照未來(lái)的洞察力。
以沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)探索為觀照，考察零售業(yè)的今日與未來(lái)，也許能讓我們對(duì)整個(gè)行業(yè)發(fā)展多一份敬畏與冷靜。
投資大師芒格在一次Wesco股東大會(huì)提到：“你們之中如果有哪一個(gè)人不明白為什么零售連鎖店能夠崛起、為什么這種商業(yè)模式行得通、這種企業(yè)什么地方會(huì)出錯(cuò)以及為什么會(huì)出錯(cuò)等等，那么我認(rèn)為你是沒(méi)有受到恰當(dāng)?shù)慕逃?。要是我在商學(xué)院教書(shū)，我會(huì)以零售業(yè)開(kāi)始我的課程，因?yàn)榱闶蹣I(yè)理解起來(lái)如此容易。一旦學(xué)生們真的理解了零售業(yè)，我會(huì)向復(fù)雜一些的企業(yè)邁進(jìn)，比如家電制造企業(yè)等等。企業(yè)界的許多模式你都能理解。你肯定能理解箭牌公司的口香糖模式，不是嗎？理解什么讓這個(gè)模式起作用并不困難。我認(rèn)為理解不同的企業(yè)不一定要遵循特定的順序。對(duì)我而言，從最容易理解的零售業(yè)開(kāi)始然后理解其他企業(yè)這種方式效果最好，不過(guò)對(duì)其他人來(lái)說(shuō)，或許其他方式的效果更好。但是我覺(jué)得弄清楚為什么這些企業(yè)能夠獲得成功帶給我很多樂(lè)趣。”
作為巴菲特、芒格的粉絲，總是豎起耳朵聽(tīng)他們老人家的建議，而沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的自傳《富甲美國(guó)》是極佳的零售教材，山姆·沃爾頓堪稱(chēng)全球歷史上最偉大的企業(yè)家之一，這本自傳不僅蘊(yùn)含了山姆·沃爾頓樸素的商業(yè)智慧，更像是他和我們面對(duì)面幽默、智慧的分享他的故事。后來(lái)無(wú)論是芒格充滿(mǎn)贊譽(yù)的Costco，還是新一代的互聯(lián)網(wǎng)零售之王亞馬遜，還有國(guó)內(nèi)的阿里巴巴、京東、拼多多，都能從他們身上找到山姆·沃爾頓智慧傳承的地方。
由于筆者對(duì)行業(yè)變革時(shí)有的企業(yè)為什么成功，有的為什么失敗感興趣，更多的從該角度去關(guān)注，“100個(gè)讀者就有100個(gè)哈姆雷特”，不足之處請(qǐng)讀者諒解，也建議讀者閱讀原著，無(wú)論是子女教育、家族傳承、商業(yè)智慧、人生哲學(xué)等，相信都可以從山姆·沃爾頓這本自傳中受益。
零售業(yè)經(jīng)營(yíng)像是不斷移動(dòng)變化的沙灘
巴菲特1995年致股東的信談到：“零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)不易，在我個(gè)人的投資生涯中，我看過(guò)許多零售業(yè)曾經(jīng)擁有極高的成長(zhǎng)率與股東權(quán)益報(bào)酬率，但是到最后，突然間表現(xiàn)急速下滑，很多甚至被迫以倒閉關(guān)門(mén)收?qǐng)觥１绕鹨话阒圃鞓I(yè)或服務(wù)業(yè)，這種剎那間的永恒在零售業(yè)屢見(jiàn)不鮮，部分的原因是這些零售業(yè)者必須時(shí)時(shí)保持聰明警戒，因?yàn)?strong>你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手隨時(shí)準(zhǔn)備復(fù)制你的做法，然后超越你，同時(shí)消費(fèi)者絕對(duì)不會(huì)吝于給予新加入業(yè)者嘗試的機(jī)會(huì)。”
貝佐斯也談到消費(fèi)者不斷上升的需求：在顧客層面，我所喜愛(ài)的一件事是他們永不滿(mǎn)足，令人肅然起敬。他們的期望不是靜止的，而是上升的，這符合人的本性。我們沒(méi)有止步于原始狩獵時(shí)期，對(duì)更好的追求從未止息，昨天的“哇”很快變成了今天的“稀松平常”。
消費(fèi)者對(duì)美好生活的向往永無(wú)止境，同時(shí)，技術(shù)的發(fā)展也會(huì)對(duì)零售業(yè)的變革造成巨大影響，信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)算法的使用大幅改變了消費(fèi)者購(gòu)物的交互方式：消費(fèi)者可以不受時(shí)空的限制進(jìn)行購(gòu)物；可以有大量的長(zhǎng)尾需求進(jìn)行聚合，使得反向定制成為可能；技術(shù)重塑了整個(gè)物流體系，使得消滅庫(kù)存成為可能。AI計(jì)算的發(fā)展也讓機(jī)器更懂你，由搜索式的人找物到信息流式的物找人；分布式AI也讓“千人千面”成為可能，讓人購(gòu)物更有社交性，更具樂(lè)趣；未來(lái)AR/VR技術(shù)的發(fā)展，操作平臺(tái)會(huì)和人類(lèi)的視覺(jué)系統(tǒng)和手勢(shì)系統(tǒng)更自然的交互，會(huì)讓我們更有樂(lè)趣、更高效率的購(gòu)物方式，技術(shù)的發(fā)展日新月異，未來(lái)令人期待！
沃爾瑪是如何抓住1960年代折扣連鎖店和1980年代倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店兩次零售業(yè)的變革的機(jī)會(huì)
首先讓我們看看沃爾瑪?shù)某砷L(zhǎng)史：
沃爾瑪是過(guò)去50多年零售行業(yè)最成功的企業(yè)之一。從山姆·沃爾頓創(chuàng)業(yè)期的1960年收入的140萬(wàn)美元，到去世前1991年的326億美元，連續(xù)30年收入年化增長(zhǎng)率達(dá)到了不可思議的39%，創(chuàng)造了難以置信的復(fù)利奇跡。2018年沃爾瑪營(yíng)業(yè)收入5000億美元，凈利潤(rùn)近100億美元，市值達(dá)到約3000億美元，據(jù)彭博社2018年報(bào)道，目前沃爾頓家族財(cái)富增至1632億美元，穩(wěn)居全球最富有家族排行榜榜首，比全球第二大富有家族所擁有的財(cái)富至少多了640億美元。
在如此復(fù)雜多變的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及不斷上升的消費(fèi)者需求零售行業(yè)如此多變，沃爾瑪是如何順應(yīng)時(shí)代成長(zhǎng)為最大的零售企業(yè)？本書(shū)正好跨越了沃爾瑪面臨零售行業(yè)變革兩次關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
（一）山姆敏銳的觀察到了低價(jià)新競(jìng)爭(zhēng)者的出現(xiàn)
第一次關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)是沃爾瑪1962年的創(chuàng)立，當(dāng)時(shí)零售業(yè)態(tài)從連鎖雜貨店向折扣零售商發(fā)展。山姆·沃爾頓回憶說(shuō)：“在15年之后——在1960年，我們15家雜貨店的總營(yíng)業(yè)額只有140萬(wàn)美元。我開(kāi)始苦思冥想，尋找新的主意。我們的第一個(gè)巨大啟示是密蘇里州的圣羅伯特鎮(zhèn)，在那里我們得知有家更大型的商店，人們稱(chēng)為家庭中心，年銷(xiāo)售額超過(guò)200萬(wàn)美元，這對(duì)于小城鎮(zhèn)的商店來(lái)說(shuō)是不可想象的。我開(kāi)始聽(tīng)到了很多關(guān)于這種大型商店的討論。而在靠近我家附近的城鎮(zhèn)，吉布森也開(kāi)設(shè)了商店，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是“低價(jià)買(mǎi)入，大量進(jìn)貨，廉價(jià)賣(mài)出。”他的商品比任何人都賣(mài)得便宜，也比任何人出售得多。然后吉布森在好幾個(gè)城鎮(zhèn)開(kāi)設(shè)了類(lèi)似的商店，采取折扣銷(xiāo)售方式都獲得了巨大的成功，并且開(kāi)始和我們的雜貨店競(jìng)爭(zhēng)。我們知道，我們得采取行動(dòng)?！鄙侥芬蔡岬剑拔以诩~波特很早以前就學(xué)到了這個(gè)教訓(xùn)，當(dāng)時(shí)我以1美元而不是1.2美元定價(jià)出售女褲而獲得了巨大的銷(xiāo)售額?！?“當(dāng)時(shí)我可能是懂得他（吉布森）做法的少數(shù)人之一。”
第二次關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)在1980年代Sams Club的創(chuàng)立，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店開(kāi)始興起。山姆·沃爾頓回憶：“那是在80年代初期，而我們從事折扣零售這一行已經(jīng)有近20年了。只有高效率的經(jīng)營(yíng)商才能生存下來(lái)，因?yàn)閮r(jià)格和利潤(rùn)率一直在逐步下降。忽然我們發(fā)現(xiàn)有一群新的零售商以低于我們的價(jià)格出售商品，這些零售商的管理費(fèi)用很低，因此毛利率可以壓低至5%-7%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于折價(jià)零售業(yè)的22%的毛利率水平。原來(lái)我們的“每天最低價(jià)“讓我們得以發(fā)展到這個(gè)程度，但現(xiàn)在已不是這樣了，所以我們也必須進(jìn)入該領(lǐng)域，尤其是我們了解到折扣零售業(yè)的創(chuàng)始人之一Sol也在實(shí)施這個(gè)構(gòu)想，他在1976年創(chuàng)辦了Price倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店。”
有意思的是，山姆·沃爾頓發(fā)現(xiàn)兩次零售的變革中，都是發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)“更低價(jià)”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得到啟示和判斷的。
零售行業(yè)的新進(jìn)入者如果以“天天低價(jià)”殺入市場(chǎng)并長(zhǎng)時(shí)間有能力持續(xù)保持“天天低價(jià)”，那么這家企業(yè)背后一定是做對(duì)了很多事情?！俺掷m(xù)的每天最低價(jià)”是一種能力，也是某種正確商業(yè)模式的結(jié)果?！皠e人商品的價(jià)格怎么賣(mài)的比我還低” 可能是零售業(yè)發(fā)生變局的重要信號(hào)。
零售業(yè)從原來(lái)的連鎖超市模式40%毛利率的“順價(jià)加成售出模式”，到沃爾瑪成立時(shí)折扣零售店22%毛利率的“大量商品，大量進(jìn)貨，低價(jià)賣(mài)出”的模式，進(jìn)一步到倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店Sams Club10%毛利率的“精簡(jiǎn)SKU，商品不賺錢(qián)，打造忠誠(chéng)的會(huì)員體系” 的模式，可以看到商品價(jià)格和毛利率是不斷下降的，零售業(yè)低價(jià)的商業(yè)模式越來(lái)越極致。而亞馬遜自營(yíng)+開(kāi)放的平臺(tái)模式，以自營(yíng)商品作為基本盤(pán)，自營(yíng)商品的毛利率也壓的極低，但通過(guò)技術(shù)、數(shù)據(jù)、物流賦能第三方商家，創(chuàng)造新的飛輪，衍生出云計(jì)算等新型業(yè)務(wù)模式，零售的變革持續(xù)在進(jìn)行中。
（二）當(dāng)山姆發(fā)現(xiàn)行業(yè)變革來(lái)臨的時(shí)候，積極擁抱了變化
德魯克說(shuō)：“企業(yè)家是這樣一種人，他從來(lái)把變化變?yōu)闄C(jī)會(huì)，這一種人就稱(chēng)之為企業(yè)家。”山姆·沃爾頓就是這樣把零售行業(yè)的變革變?yōu)闄C(jī)會(huì)的偉大企業(yè)家。過(guò)去柯達(dá)、諾基亞等太多的商業(yè)案例，其實(shí)并不在于他們沒(méi)有注意到行業(yè)變革，而是沒(méi)有擁抱變化，采取行動(dòng)。如凱恩斯說(shuō)的：“最難的不在于接受新思想，而在于如何擺脫舊思想?！?/p>
有趣的是山姆·沃爾頓是1918年3月29日出生的，星座是白羊座，天生帶有火象星座的沖動(dòng)多變。他說(shuō)：“如果有人問(wèn)我，是不是一個(gè)做事有條理的人，我會(huì)脫口而出“不”，完全不是。事實(shí)上，按部就班的做事會(huì)降低我的辦事效率，對(duì)我毫無(wú)益處。我盡力去做原先自己想要做的事，去自己想要去的地方，但我確實(shí)不大可能完全按照計(jì)劃行事。我的這種工作方式或多或少讓我前后的兩個(gè)秘書(shū)博斯，埃利奧特吃盡了苦頭，我做事總是毫無(wú)章法。”
山姆·沃爾頓甚至?xí)鲃?dòng)求變：“當(dāng)人們形成一種辦事方式，并毫不懷疑它是最佳方式時(shí)，他們就會(huì)形成一種傾向，任務(wù)事情就應(yīng)當(dāng)一直這么做。因此我為自己制定了一個(gè)目標(biāo)，就是要確保不斷的變化成為沃爾瑪文化的一個(gè)不可缺少的部分。在公司發(fā)展的每個(gè)轉(zhuǎn)角點(diǎn)，我都強(qiáng)行實(shí)施變革——有時(shí)只是為了求變。事實(shí)上，我覺(jué)得沃爾瑪固有文化的最大優(yōu)勢(shì)之一就是它的果斷的革故鼎新能力?！?/p>
山姆·沃爾頓在書(shū)最后總結(jié)了十項(xiàng)經(jīng)營(yíng)法則：
（1）獻(xiàn)身事業(yè)
（2）與所有員工分享利潤(rùn)，將他們視為合伙人
（3）激勵(lì)你的同事
（4）與同事盡可能多的交流每件事情
（5）感激同事為公司做的每一件事情
（6）成功了便盡情慶祝
（7）傾聽(tīng)公司里每個(gè)人的意見(jiàn)
（8）超越顧客的期望
（9）比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的控制成本
（10）激流勇進(jìn)，獨(dú)辟蹊徑，藐視常規(guī)
沃爾頓最后總結(jié)說(shuō)：“以上是一些十分平常的規(guī)則，有些人甚至?xí)f(shuō)過(guò)于簡(jiǎn)單了。但其艱難之處，也即真正的挑戰(zhàn)在于，你要不斷的想出辦法來(lái)執(zhí)行這些規(guī)則，你不能墨守成規(guī)，因?yàn)橹車(chē)氖挛锟傇谧兓?/strong>若要成功，你不得不走在這些變化的前面。”
（三）山姆·沃爾頓擅長(zhǎng)盜用別人優(yōu)秀的想法
山姆·沃爾頓并不是發(fā)明Discount （折扣零售店）商業(yè)模式和 wholesale-club（倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店）商業(yè)模式的人。山姆提到：“Just like discounting, I'm sorry to say we can't take any of the credit for inventing the wholesale club concept. Put yourself in our position for a moment, though, and you can see why we had to steal the idea from those who did roll it out.”
在出現(xiàn)折扣零售店行業(yè)變革的1960年代初期，折價(jià)銷(xiāo)售商會(huì)副總裁庫(kù)爾特回憶起第一次見(jiàn)山姆的情形：“1967年，當(dāng)時(shí)我在紐約工作，秘書(shū)說(shuō)有人在門(mén)外要求加入我們的行業(yè)。我說(shuō)，就給他10分鐘吧。于是一位矮小精悍，皮膚曬得很黑的人走了進(jìn)來(lái)，他自我介紹說(shuō)是阿肯色州的山姆·沃爾頓，當(dāng)他和你見(jiàn)面，他直盯著你——頭微側(cè)向一邊，前額有少許皺紋——盡量設(shè)法從我口中套取一切信息，還不時(shí)地做著記錄。談話越來(lái)越深深入，兩個(gè)半小時(shí)后他走了，我也被榨干了?！?/p>
而在出現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店行業(yè)變革的1980年代初期，山姆·沃爾頓在Sol創(chuàng)立的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店P(guān)rice Club調(diào)研，用錄音帶記錄其商場(chǎng)關(guān)于產(chǎn)品價(jià)格，銷(xiāo)售推廣的想法，被PriceClub的保安給抓了個(gè)正著。還好山姆和Sol的兒子RobertPrice是好朋友，寫(xiě)信給了Robert, Robert 完璧歸趙了該錄音帶。后來(lái)Price Club的創(chuàng)始人Sol說(shuō)：“Sam phoned to tell me he was going to start a wholesale-club. It was no surprise. He is notorious for looking at what everybody else does,taking the best of it, and then making it better.”
如同巴菲特所說(shuō)，零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手隨時(shí)準(zhǔn)備復(fù)制你的做法，然后超越你，這也是該行業(yè)經(jīng)營(yíng)艱難的原因之一。新一代零售之王貝佐斯也“偷取”了沃爾頓Costco的創(chuàng)始人Jim Sinegal的想法。在《The everything store》書(shū)里介紹，貝佐斯沿用沃爾瑪創(chuàng)始人的“節(jié)儉作風(fēng)”以及“崇尚行動(dòng)”的做法，使其融入了亞馬遜的文化中，貝佐斯在閱讀沃爾頓自傳本書(shū)中特意標(biāo)記了一段文字，里面描述說(shuō)：“要從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上吸取最好的想法。”貝佐斯也從Costco的創(chuàng)始人學(xué)到了很多，2001 年的夏天，貝佐斯見(jiàn)了Costco的創(chuàng)始人JimSinegal，Sinegal向貝佐斯介紹了好市多的經(jīng)營(yíng)模式：全是關(guān)于顧客忠誠(chéng)度的問(wèn)題，分享了好市多的戰(zhàn)略和會(huì)員策略。雖然培養(yǎng)了一位后來(lái)變成自己兇猛對(duì)手的創(chuàng)業(yè)者，Sinegal絲毫不感到后悔。他說(shuō)：“我一直認(rèn)為，我們的這些絕佳創(chuàng)意也都是我們厚顏無(wú)恥地偷來(lái)的?！?/p>
另外有趣的是，在書(shū)中山姆不時(shí)的興致勃勃的回憶他“偷取”他人優(yōu)秀的想法的故事，卻極少提到創(chuàng)新一詞，創(chuàng)新在書(shū)中只出現(xiàn)了兩次，但是顯然沃爾頓做了很多創(chuàng)新的事情，比如在1960年代，小型電腦和微機(jī)尚未出現(xiàn)的時(shí)候，沃爾頓就考慮采用計(jì)算機(jī)管理商品存貨，整整領(lǐng)先了計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)10年；在開(kāi)店尋址上，山姆是乘著飛機(jī)到處勘查開(kāi)店地址；70年代投資自動(dòng)化的分銷(xiāo)中心；80年代初開(kāi)始投資衛(wèi)星系統(tǒng)；這些都是業(yè)內(nèi)首創(chuàng)。所有的這些創(chuàng)新實(shí)踐，在沃爾頓看來(lái)，是“每天起床開(kāi)始我就想著要去改進(jìn)一些東西”，創(chuàng)新是自然而然的事情，是逐漸改進(jìn)的結(jié)果。而創(chuàng)新巨匠喬布斯喜歡引用畢加索的名言：Good artist copy, Great artist steal（能工摹其表，偉匠攝其魂）；
從山姆·沃爾頓的故事可以感受到，在商業(yè)中，創(chuàng)新不是故意的特立獨(dú)行，不是掛在墻上的標(biāo)語(yǔ)，不是無(wú)水之源，在山姆·沃爾頓看來(lái)，創(chuàng)新是為顧客需求服務(wù)的，是改進(jìn)的連續(xù)流，是不斷在實(shí)踐中精益求精使其更貼近顧客的需求。創(chuàng)新是站在巨人的肩膀上，并不介意“偷取”世界上最好的創(chuàng)意及最佳的實(shí)踐方法。
（四）山姆·沃爾頓的積極實(shí)踐結(jié)硬寨打呆仗和始終以顧客為中心
山姆·沃爾頓的積極實(shí)踐在本書(shū)中體現(xiàn)得淋漓盡致，奮斗不息，不畏困難，快速行動(dòng)的故事非常非常多。沃爾頓做對(duì)的事情和把事情做對(duì)的能力都是出類(lèi)拔萃的，他有著遠(yuǎn)大的夢(mèng)想，要做“最好的零售企業(yè)”，結(jié)硬寨打呆仗，一步一個(gè)腳印的開(kāi)拓市場(chǎng)。
山姆1939年開(kāi)始從事零售業(yè)，1962年開(kāi)第一家沃爾瑪?shù)甑臅r(shí)候，山姆已經(jīng)44歲了，山姆說(shuō)：“就像絕大多數(shù)其他“一夜暴富”的故事一樣，它經(jīng)過(guò)了大約20年的醞釀?！?/p>
山姆談到1970年的經(jīng)營(yíng)策略：“在別人忽視的小城鎮(zhèn)開(kāi)始大型折扣店。那個(gè)時(shí)候，凱馬特不會(huì)把店開(kāi)到少于5萬(wàn)的小地方，即使是吉布森，也不會(huì)考慮小于1萬(wàn)人口的小地方；我們很清楚，即便人口少于5000的鎮(zhèn)子，我們也會(huì)開(kāi)店，而全國(guó)這樣的鎮(zhèn)子非常多。在折扣銷(xiāo)售興起的早期，許多擁有配送系統(tǒng)的全國(guó)性大公司——比如凱馬特——已經(jīng)在全國(guó)各地建立分店占得了先機(jī)。不過(guò)當(dāng)這些大公司爭(zhēng)相從一個(gè)大城市發(fā)展到另一個(gè)大城市時(shí)，他們變得太過(guò)分散，深深陷入不動(dòng)產(chǎn)、城區(qū)規(guī)劃和地方政治的漩渦中，反而將城市之外的大好發(fā)展機(jī)會(huì)留給了我們。我們意識(shí)到，建立分店時(shí)，必須要將它們置于配送中心或是倉(cāng)庫(kù)的配送范圍之內(nèi)，而且分店要能被控制到。每家分店距離配送中心不能超過(guò)1天車(chē)程，我們會(huì)跑到距離倉(cāng)庫(kù)可以達(dá)到的最遠(yuǎn)地方開(kāi)分店。”讓我們看看下面摘取自1979年年報(bào)和1983年年報(bào)沃爾瑪?shù)拈T(mén)店分布圖。
從門(mén)店分布，我們可以看到山姆·沃爾頓對(duì)于沃爾瑪早期的擴(kuò)張策略是高度紀(jì)律的：“山姆·沃爾頓談到：“我們就是這樣填充我們的營(yíng)業(yè)地圖的，一個(gè)州接著一個(gè)州，一個(gè)縣接著一個(gè)縣，直到鋪滿(mǎn)這一地區(qū)的市場(chǎng)?！爆F(xiàn)在都知道零售業(yè)高密度的開(kāi)店有很多好處：有更積聚的品牌效應(yīng)，有更高效率的管理和供應(yīng)鏈；在擴(kuò)張策略上，山姆并沒(méi)有為了追求做大盲目的全國(guó)布局開(kāi)店，即使上市后已經(jīng)有了非常不錯(cuò)的資本實(shí)力，但山姆仍堅(jiān)持結(jié)硬寨打呆仗的戰(zhàn)略，并沒(méi)有盲目全國(guó)擴(kuò)張。這都來(lái)源于山姆·沃爾頓的理念：“我一直想要成為世界上最好的零售商，而不一定是最大的?！弊罱麮ostco進(jìn)入中國(guó)在上海開(kāi)第一家店的開(kāi)業(yè)火爆震驚全球。在山姆看來(lái)：好比大更重要，慢比快重要。
另外非常有意思的是山姆·沃爾頓花了很多篇幅講了很多關(guān)于他做商品促銷(xiāo)的趣事，山姆談到：“在我成年之后，幾乎沒(méi)有一天不在考慮有關(guān)商品銷(xiāo)售的問(wèn)題。我猜想在這個(gè)國(guó)家里，在零售業(yè)中沒(méi)有其他管理人員會(huì)比我更多地強(qiáng)調(diào)重視商品銷(xiāo)售和商品促銷(xiāo)的重要性。我確實(shí)喜歡挑選出一種商品，然后讓人們注意到它?！?“促銷(xiāo)活動(dòng)是我們創(chuàng)造異乎尋常高的每平方英尺銷(xiāo)售額的關(guān)鍵，正是這些促銷(xiāo)活動(dòng)使得我們始終領(lǐng)先于我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。
“要是你也想讓你家商店的同類(lèi)銷(xiāo)售額像我們那樣以每年兩位數(shù)的速度增長(zhǎng)，你就必須得以銷(xiāo)售為驅(qū)策，否則，你就會(huì)變得跟其他人一樣。我可以告訴你許多零售商的名字，他們一開(kāi)始都以銷(xiāo)售為驅(qū)策，但這些年不知怎么地已經(jīng)失去這一點(diǎn)。在零售業(yè)中，你或者是以運(yùn)營(yíng)為驅(qū)策——這種情況下你的主要精力應(yīng)該放在減支增效上——或者你是以銷(xiāo)售為驅(qū)策。那些真正以銷(xiāo)售為驅(qū)策的商人，總是能不斷改善運(yùn)營(yíng)情況。但那些以運(yùn)營(yíng)為驅(qū)策的人往往業(yè)績(jī)平平，漸漸開(kāi)始走下坡路?！?/p>
山姆對(duì)銷(xiāo)售和促銷(xiāo)的重視，其實(shí)也是體現(xiàn)了對(duì)顧客需求的重視，運(yùn)營(yíng)更多是為顧客省錢(qián)的保障，但是銷(xiāo)售為驅(qū)策，也就是消費(fèi)者需求為驅(qū)動(dòng)，消費(fèi)者需求就像火車(chē)頭，而運(yùn)營(yíng)就像火車(chē)的運(yùn)行系統(tǒng)，沒(méi)有了火車(chē)頭牽引方向，脫軌是必然的。
沃爾瑪?shù)奈幕?/strong>
零售要做到“商品最具性?xún)r(jià)比”“讓顧客滿(mǎn)意”這些都不是秘密，但卻知易行難，如何打造很好的文化和人才組織去適應(yīng)零售的變革和競(jìng)爭(zhēng)，山姆·沃爾頓的實(shí)踐給了很多的啟示。
山姆·沃爾頓并沒(méi)有在書(shū)中總結(jié)沃爾瑪文化的一二三四，如同巴菲特說(shuō)：Culture leads from the top。沃爾頓通過(guò)對(duì)事業(yè)的激情，通過(guò)一言一行，把文化深深的植入到公司里，比如前文提到的擁抱變化的文化，山姆甚至主動(dòng)求變，要走在變化的前面。比如“顧客是上帝”的文化，顧客是書(shū)中出現(xiàn)次數(shù)最多的詞組之一。
山姆·沃爾頓說(shuō) “我們的存在是為顧客提供價(jià)值，這意味著除了提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)之外，我們還必須為他們省錢(qián)。如果沃爾瑪公司愚蠢地浪費(fèi)掉一美元，那都是出自我們顧客的錢(qián)包。每當(dāng)我們?yōu)轭櫩凸?jié)省了一美元時(shí)，那就使我們自己在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先了一步——這就是我們永遠(yuǎn)打算做的事情?！?/p>
“我們就是顧客的代理商，你不是在為沃爾瑪談判，你是在為顧客談判。而顧客理應(yīng)獲得你能得到的最優(yōu)惠價(jià)格?！?/p>
“當(dāng)布什總統(tǒng)夫婦來(lái)到本頓維爾，沃爾瑪員工們呼喊口號(hào)向其致意。口號(hào)是這樣的：
一個(gè)沃！
一個(gè)馬！
一個(gè)特！
那是什么？
沃瑪特?。╓almart)
誰(shuí)是上帝？
顧客！
沃爾頓也極力打造快樂(lè)和創(chuàng)新的文化，“不管是星期六早晨的會(huì)議，或股東大會(huì)，或商店開(kāi)會(huì)典禮，或平常的日子，我們總是盡量使生活變得意趣盎然，使沃爾瑪公司成為快樂(lè)之地，我們經(jīng)常做出些異想天開(kāi)的事，以吸引大家的注意力，并引導(dǎo)他們突發(fā)奇想。我們希望看到他們?cè)谏痰曛邢氤黾热傤櫩停肿寙T工們高興的點(diǎn)子。這種文化會(huì)鼓勵(lì)你想出各種新點(diǎn)子來(lái)打破陳規(guī)陋習(xí)和千篇一律?！?/p>
山姆·沃爾頓的人才觀
沃爾瑪創(chuàng)始人的文化能滲透到基層，和沃爾瑪公司與員工建立的相互尊重的合伙關(guān)系和共享利益的合伙制度是息息相關(guān)的。山姆說(shuō)：“盡管我津津樂(lè)道于所有促使沃爾瑪走向成功的要素——銷(xiāo)售規(guī)劃、商品配送、科技應(yīng)用、市場(chǎng)戰(zhàn)略、不動(dòng)產(chǎn)購(gòu)置——但事實(shí)上，這些都不是我們?nèi)〉秒y以置信的成就的真正秘訣。我們公司之所以能發(fā)展得如此壯大、如此迅速，是因?yàn)槲覀儯簿褪侵鞴軅儯軌蛲覀兊膯T工打成一片。我們同員工的關(guān)系是真正意義上的伙伴關(guān)系。這也是我們公司始終在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，甚至超越我們自身期望的唯一原因。”
在零售業(yè)中，成本控制如此重要，沃爾瑪追求的是節(jié)儉和極致的成本結(jié)構(gòu)，只有絕對(duì)的低成本運(yùn)營(yíng)才能讓零售具有競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式建立起來(lái)，才能在行業(yè)中生存。因此直覺(jué)上來(lái)說(shuō)，人工成本的控制是極其重要的。而山姆·沃爾頓也是非常節(jié)儉和“小氣”的，這和其成長(zhǎng)的年代也很有關(guān)系，山姆·沃爾頓在美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期長(zhǎng)大，山姆說(shuō)：“我從很小起就知道，小孩幫助家里養(yǎng)家糊口，做個(gè)貢獻(xiàn)者而不是光做個(gè)獲取者是很重要的。當(dāng)然，在這過(guò)程中，我們也懂得了用自己的雙手爭(zhēng)取一個(gè)美元是多么艱辛，而且也體會(huì)到，當(dāng)你這樣做了，這是值得的，有一件事我的爸爸和媽媽的看法是完全一致的，即對(duì)錢(qián)的態(tài)度：絕不亂花一分錢(qián)?！?/p>
那如此“小氣”的山姆·沃爾頓為什么愿意和員工分享行業(yè)最高的薪酬呢？事實(shí)上山姆·沃爾頓一開(kāi)始并沒(méi)有意識(shí)到合伙關(guān)系的重要性，他回憶道：“創(chuàng)業(yè)初期，我挺小氣的，付給員工的薪水并不多，經(jīng)理們的報(bào)酬還不錯(cuò)，從我們開(kāi)始大規(guī)模開(kāi)設(shè)分店開(kāi)設(shè)，我們就一直同分店經(jīng)理保持伙伴關(guān)系，享有自己轄下店的一份分紅?！薄拔艺麄€(gè)經(jīng)商生涯中，最大的一個(gè)遺憾就是，在1970年即將上市時(shí)，只把經(jīng)理級(jí)別的管理人員納入了利潤(rùn)分享計(jì)劃。1971年，我們實(shí)施了第一項(xiàng)大的步驟，糾正了之前我犯下的一個(gè)大錯(cuò)誤，開(kāi)始一項(xiàng)面向全體員工的利潤(rùn)分享計(jì)劃。” 到沃爾頓寫(xiě)這本書(shū)時(shí)，也就是1989，屬于員工的利潤(rùn)共享金額達(dá)到了大約18億美元。
與員工分享利潤(rùn)給沃爾瑪帶來(lái)了更大的商業(yè)回報(bào)：“有一個(gè)我沒(méi)有意識(shí)到的更大的事實(shí)，也是那種看似矛盾實(shí)則正確的——就像折扣零售商們奉行的“薄利多銷(xiāo)”的原則一樣，這個(gè)事實(shí)就是，你越同你的員工分享利潤(rùn)——不管是以薪水、獎(jiǎng)金、紅利的形式，還是以折扣發(fā)行股票的形式——公司獲得的利潤(rùn)就越多。為什么呢？因?yàn)楣驹鯓訉?duì)待員工，員工就會(huì)原樣照搬以同樣方式對(duì)待顧客。而要員工待顧客很好，顧客就會(huì)一而再再而三光顧商店，這才是這一行業(yè)真正的利潤(rùn)來(lái)源；顧客感到滿(mǎn)意，反復(fù)光臨我們的商店，這才是沃爾瑪賺的驚人利潤(rùn)的關(guān)鍵所在。沃爾瑪?shù)娜恳?guī)劃中，建立最重要的一項(xiàng)聯(lián)絡(luò)關(guān)系，正是店員同顧客之間的良好互動(dòng)?！?/p>
沃爾瑪建立的這樣的合伙企業(yè)文化整整領(lǐng)先了一大時(shí)代，沃爾瑪當(dāng)時(shí)擁有全零售行業(yè)最好的薪酬體系，因此也吸引了眾多人才的加入。這個(gè)在當(dāng)前時(shí)代最好的零售企業(yè)之一Costco也看到了這一點(diǎn)， Costco的員工每小時(shí)平均工資達(dá)到零售行業(yè)頂級(jí)的20.89美元（備注：當(dāng)前亞馬遜的員工每小時(shí)平均工資為16美元，沃爾瑪?shù)膯T工每小時(shí)平均工資為12.67美元）?！都~約時(shí)報(bào)》的最近一篇報(bào)道中，提到了Costco 雇員的優(yōu)厚待遇，并將之同沃爾瑪靠極力壓低員工工資來(lái)節(jié)省成本的行為來(lái)對(duì)比，將其經(jīng)營(yíng)理念稱(chēng)為“反沃爾瑪式經(jīng)營(yíng)”。可以說(shuō)，現(xiàn)在的沃爾瑪與山姆·沃爾頓時(shí)期的沃爾瑪還是不一樣的，這是否是公司產(chǎn)業(yè)地位沒(méi)有那么堅(jiān)固的征兆？
亞馬遜的貝佐斯也非常強(qiáng)調(diào)公司員工文化的一致性（think like），同時(shí)也強(qiáng)調(diào)了公司員工是合伙關(guān)系（an owner）的重要性。貝佐斯在1998年給股東的信寫(xiě)到：We will continue to focus on hiring and retaining versatile and talented employees, and continue to weight their compensation to stock options rather than cash. We know our success will be largely affected by our ability to attract and retain a motivated employee base, each of whom must think like, and therefore must actually be, an owner. 貝佐斯在最近2019年給股東的信寫(xiě)到：我們堅(jiān)信，投資于我們的員工將有利于我們的業(yè)務(wù)。但這并不是推動(dòng)我們進(jìn)行加薪?jīng)Q策的原因。亞馬遜所提供的薪酬，一直都很有競(jìng)爭(zhēng)力，但我們決定是時(shí)候更進(jìn)一步，提供不僅僅是“有競(jìng)爭(zhēng)力”，而是“超過(guò)”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工資。我們這樣做，是因?yàn)檫@就是正確的做法。
而深受芒格贊譽(yù)的Costco的創(chuàng)始人Sinegal總是說(shuō)， “If you hire good people and provide good wages and good jobs, and a good career possibility, something good is going to happen in your business.” 這和山姆·沃爾頓所說(shuō)的員工和公司共贏的理念是一脈相承的?！癢e are not offering jobs, we are offering careers.” “我們要的是快速周轉(zhuǎn)存貨，而不是周轉(zhuǎn)員工;” Costco庫(kù)存周轉(zhuǎn)率業(yè)內(nèi)最高，而一年以上員工離職率6%卻是業(yè)內(nèi)最低，很多員工都在Costco工作了數(shù)十年。
但最重要的是，山姆說(shuō)：“所有這些聽(tīng)上去都非常簡(jiǎn)單，而且它們所依據(jù)的原理也都是最基本的，但除非管理人員理解員工在計(jì)劃實(shí)施中的重要性，并真心實(shí)意的加以施行，否則這些計(jì)劃都不能成功，不少公司也設(shè)立各種各樣的利潤(rùn)分享計(jì)劃，卻連員工一絲一毫的合作都沒(méi)能贏得，因?yàn)樗麄儾⒉徽嬲嘈艈T工的重要性，也不去設(shè)法引導(dǎo)他們?，F(xiàn)如今，像我們這種行業(yè)的管理人員面臨的真正挑戰(zhàn)，是怎樣成為我們稱(chēng)為“公仆”的領(lǐng)導(dǎo)者。要是他們做到了，這個(gè)團(tuán)隊(duì)——管理層和員工——就能無(wú)往不利?！?/p>
山姆·沃爾頓的管理哲學(xué)
與員工建立互相尊重的合伙關(guān)系和利益共享的合伙機(jī)制后，在管理上是親力親為還是下放職權(quán)，山姆·沃爾頓在書(shū)中提到了很多管理的智慧：“曾經(jīng)有人曾問(wèn)我是不是一個(gè)大事小事都要參與或愛(ài)伸手?jǐn)埵碌哪欠N管理者。我認(rèn)為，作為管理者，我卻更喜歡到處巡視，在巡視中我會(huì)關(guān)心大小事情。我讓經(jīng)理們自己決定事情，倘若他們有錯(cuò)，我也會(huì)提出批評(píng)和建議。我對(duì)數(shù)字特別感興趣，因此非常關(guān)心商店的經(jīng)營(yíng)報(bào)告，以及從各方面獲得的信息。我想，這種管理風(fēng)格多半是由我們的特點(diǎn)和本能決定的，我既能充分施展自己的長(zhǎng)處，又能依靠別人來(lái)彌補(bǔ)我的不足?！?/p>
“我管理企業(yè)一般總是保持個(gè)人親自監(jiān)督的方式——通常是定期乘飛機(jī)四處巡視我們的商店，但是我也一直擅長(zhǎng)于授權(quán)，總是試圖雇傭最好的人員來(lái)管理我們的商店?！?/p>
“他不只是在物色商店經(jīng)理，我想他是在挑選他認(rèn)為可以與之共事的伙伴?！?/p>
“我的任務(wù)是挑選優(yōu)秀人才，然后便賦予其最大的權(quán)限和責(zé)任?！?/p>
沃爾瑪規(guī)模巨大，山姆就越強(qiáng)調(diào)著眼小處，“一次只考慮一家店。”
“分享信息和分擔(dān)責(zé)任是任何合伙關(guān)系的核心。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感?！?/p>
“我相信與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來(lái)的副作用，我們的一貫做法符合當(dāng)今企業(yè)家最流行的趨勢(shì)之一：分享信息，而不是隱藏信息?！?/p>
“我們這家公司發(fā)展得越大，就越有必要將責(zé)任和職權(quán)下授給第一線的工作人員，尤其是清理貨架和顧客交談們的部門(mén)經(jīng)理們?！?/p>
“訪問(wèn)商店和傾聽(tīng)員工們的意見(jiàn)可能是我作為總裁對(duì)時(shí)間的最有價(jià)值的利用”
創(chuàng)始人把時(shí)間花在哪，公司的戰(zhàn)略就在哪，而山姆·沃爾頓花最多的時(shí)間在顧客和員工身上。
零售業(yè)的變與不變
零售行業(yè)像不斷移動(dòng)的沙堆，但作為零售行業(yè)的企業(yè)家或者投資者如何才能在這個(gè)行業(yè)中勝出呢？山姆·沃爾頓給了很好的啟示：“在我整個(gè)零售業(yè)生涯中，我一直遵循一個(gè)指導(dǎo)原則。這是個(gè)簡(jiǎn)單的原則，我在本書(shū)中已反復(fù)提到過(guò)，你大概已經(jīng)覺(jué)得不耐煩了。但我仍打算再?gòu)?qiáng)調(diào)一下：商品零售成功的秘訣是滿(mǎn)足顧客的要求。事實(shí)上，如果從顧客的角度考慮，你會(huì)有許多要求：商品品種繁多、質(zhì)量?jī)?yōu)良、價(jià)格低廉，提供滿(mǎn)意保證、友善和在行的服務(wù)、方便的購(gòu)物時(shí)間、免費(fèi)停車(chē)場(chǎng)、愉快的購(gòu)物環(huán)境?！?/p>
貝佐斯的思考方式也很有啟發(fā)：“我常常面臨這個(gè)問(wèn)題：‘在未來(lái)十年什么將會(huì)發(fā)生改變？’這是一個(gè)非常有趣的問(wèn)題，這也是一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題。但我卻從未面臨這個(gè)問(wèn)題：‘在未來(lái)十年內(nèi)什么將保持不變？’而我想說(shuō)的是，第二個(gè)問(wèn)題才是最重要的問(wèn)題——因?yàn)槟憧梢葬槍?duì)一段時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定的事物而制定商業(yè)策略。在零售行業(yè)，我們知道顧客總希望低價(jià)，而我確定這在未來(lái)十年都不會(huì)發(fā)生改變。他們想要更快的送貨，他們想要更多選擇。在未來(lái)十年內(nèi)任何一個(gè)顧客都不太可能說(shuō)出這樣的話：‘杰夫我愛(ài)死亞馬遜了，但我希望它的價(jià)格更高一些’，或者‘我愛(ài)亞馬遜，我只是希望它的送貨再慢一些?！@幾乎是不可能的。所以我們要將精力投入這樣的事物，加速進(jìn)行，因?yàn)槲覀冎垃F(xiàn)在投入的精力將在未來(lái)十年內(nèi)得到回報(bào)?！?/p>
貝佐斯是把資源All in 在不變的地方上。
讓我們看看另外一家零售之王——Costco的創(chuàng)始人Sinegal的看法：“如果你回顧零售業(yè)，多年前，西爾斯就是現(xiàn)在的Costco，我的父母親，在美國(guó)中部，都是在西爾斯購(gòu)物，但現(xiàn)在發(fā)生了很多改變。在零售業(yè)的巨大變遷里，我們要非常注意問(wèn)這樣個(gè)問(wèn)題：“為什么顧客會(huì)在我們這邊購(gòu)物？”他們并不會(huì)因?yàn)槲覀冊(cè)陂T(mén)口放漂亮的圣誕樹(shù)，或者花哨的窗戶(hù)展示，或者鋼琴表演，“They shop with us because we have great value on great products, and you'd better not forget that.”
“Great value on great products”，消費(fèi)者總希望能買(mǎi)到性?xún)r(jià)比最高的東西，那么什么是性?xún)r(jià)比呢，什么是性?xún)r(jià)比最好？Sinegal曾經(jīng)談到了有個(gè)高盛分析師評(píng)價(jià)Costco具有“pricing authority.' “What he meant by that was that, when a customer sees a product in Costco, they expect that it's going to be the best value that they can find.”這也是Costco打造的商業(yè)模式，要做到讓消費(fèi)者進(jìn)入Costco購(gòu)買(mǎi)到的每一個(gè)商品最物有所值的，“在其他地方可買(mǎi)不到這樣商品”的感覺(jué)！這也讓Costco即使在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代依然屹立不倒。Costco的思考模式是“我怎樣才能為客戶(hù)省錢(qián)”，從財(cái)報(bào)上來(lái)看，商品本身扣除營(yíng)業(yè)成本、扣除運(yùn)營(yíng)費(fèi)用后基本是不賺錢(qián)的，但Costco以會(huì)員費(fèi)來(lái)賺取合理的利潤(rùn)，會(huì)員具有極高的忠誠(chéng)度，有90%以上的續(xù)費(fèi)率，這也是用低價(jià)給顧客出售最具價(jià)值的商品帶來(lái)極好口碑后的結(jié)果，也是“延遲滿(mǎn)足感”的先積累用戶(hù)再經(jīng)營(yíng)用戶(hù)的互聯(lián)網(wǎng)思維商業(yè)模式。從某種方面來(lái)說(shuō)，Costco是具有定價(jià)權(quán)的企業(yè)。
在沃爾瑪?shù)?975年年報(bào)描述了公司的理念：Walmart plans to continue its program of providing its customers with the finest quality merchandise at the lowest everyday discount prices. However, we know that providing quality merchandise at the lowest price is not enough to keep our customers shopping at Walmart. We know that we must also provide quality service--not just in our stores.
無(wú)論是Costco的Great value on great products，還是沃爾瑪?shù)膖he finest quality merchandise at the lowest everyday discount prices；還有令消費(fèi)者超乎滿(mǎn)意的購(gòu)物體驗(yàn)?！白罹邇r(jià)值的產(chǎn)品”+“極致的用戶(hù)體驗(yàn)”構(gòu)成了零售業(yè)的兩大基石。有意思的是拼多多說(shuō)要做“Costco”+“迪斯尼”也是契合了這兩個(gè)核心戰(zhàn)略。阿里巴巴的彭蕾在湖畔課程分享中提到：“客戶(hù)價(jià)值等于利益乘以體驗(yàn)，利益是核心，但是體驗(yàn)本身做得好的話，可以讓客戶(hù)價(jià)值事半功倍。如果做得不好的話，會(huì)讓它的利益大打折扣。利益和體驗(yàn)這兩個(gè)核心是戰(zhàn)略最重要的出發(fā)點(diǎn)和核心，就是我們經(jīng)常說(shuō)的初心?！?/p>
山姆·沃爾頓的傳承
山姆·沃爾頓以一個(gè)平常人，堅(jiān)持常識(shí)，始終做對(duì)的事情，努力把事情做對(duì)，長(zhǎng)期積累的復(fù)利效應(yīng)遠(yuǎn)超想象。自傳的最后一頁(yè)寫(xiě)于山姆逝世的幾周前，山姆說(shuō)：“沃爾瑪式的傳奇在今天這個(gè)時(shí)代還能重現(xiàn)嗎？我的答案是，當(dāng)然還會(huì)?；蛟S現(xiàn)在就有人正在躍躍欲試——或許有成千上萬(wàn)的人在做——他們有足夠多的創(chuàng)意支持其一路走下去。假如有人非常熱切的追求自己心中的夢(mèng)想，雖然期間會(huì)經(jīng)歷很多的失敗，但也要契而不舍的堅(jiān)持下去。這全仗一個(gè)人的態(tài)度和能力，要不斷研究和探尋商業(yè)管理的秘訣?！?山姆·沃爾頓的故事激勵(lì)了一代又一代企業(yè)家。
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