【前言】本文節(jié)選自書籍《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》，作者：薩提亞·納德拉，微軟公司現(xiàn)任CEO。這本書不僅描繪了納德拉本人的經(jīng)歷和微軟親歷的變革，更解密了微軟深受全球熱愛的原因，可以說是一本關(guān)于微軟成功的秘籍。
2014年夏至2015年夏，我們穩(wěn)步推動變革。
在上任之初的幾個月里，我?guī)е鴱娏业暮闷嫘膹V泛聽取各方面的意見和建議，是時候采取行動了，而且要堅定自信地采取行動。我在微軟的第一個頭銜是“技術(shù)布道者”，這是技術(shù)領(lǐng)域的一個常見術(shù)語，喻指推動某一標(biāo)準(zhǔn)或產(chǎn)品達到臨界規(guī)模的人。現(xiàn)在，我在傳播有助于我們重新發(fā)現(xiàn)微軟靈魂的理念。在很大程度上，一家公司的使命是它的靈魂的表述，而這也是我最先著手的地方。
微軟是一個有著10萬余人、分支機構(gòu)遍及全球190多個國家和地區(qū)的組織。為確保相關(guān)理念不打折扣地注入這個組織中，我們在公司使命和公司文化之間建立了明確的關(guān)系。我們用一頁紙定義了我們的使命、世界觀、愿景和文化；對一家喜歡超長版本PPT演示文檔的公司來說，這是一個不小的成就，但也是相對容易的部分，難的是不歪曲它，忠實地遵守它。每次講話前，我都想更改一兩個單詞，或者增加一兩行內(nèi)容，就是隨意修改。然后，我會提醒自己，“一致性勝過完美”。在我擔(dān)任首席執(zhí)行官之前的幾年里，我們的管理團隊將太多的時間用在解釋這個龐大的公司及其戰(zhàn)略上。我們需要一種共識。
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在我的記憶里，微軟每年都會組織一次務(wù)虛會，約有150名公司高層管理者會受邀參加。
我們集體離開辦公室，然后去一個距離我們總部大概兩小時車程的偏遠(yuǎn)山區(qū)，住進當(dāng)?shù)匾患野察o、舒適的酒店。在那里，我們將致力于在戰(zhàn)略上達成共識。舉辦這種務(wù)虛會，一直以來都是一個很好的想法。與會團隊分享各自的產(chǎn)品計劃，演示各自的最新技術(shù)突破。每個人都很高興能有這樣的機會與同事聚餐、交流。但有一件事情讓我深受困擾。在密林深處，這么多有才華、有能力和高智商的人聚在一起，竟然各說各話。而坦白地講，大部分討論都只是在吐槽彼此的想法。夠了。我覺得是時候點擊刷新和開展試驗了。那年，我們做了若干象征變革的事情，并讓高層管理者全面參與。我不只需要他們相信我們對未來設(shè)定的方向，而且需要他們幫助我們到達目的地。
務(wù)虛會的第一個變化是邀請此前一年我們并購的公司的創(chuàng)始人參加會議。
作為微軟新晉領(lǐng)導(dǎo)者，他們以使命為導(dǎo)向，具有創(chuàng)新精神，出生在“移動為先，云為先”的世界。他們有著新的外部視角，我知道我們能從他們身上學(xué)到東西。唯一的問題是，鑒于他們在公司中的職務(wù)和層級，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者并不具備參加這種高管務(wù)虛會的“資格”。更糟糕的是，他們的主管，甚至他們的主管的主管，也沒有資格參加。要知道，務(wù)虛會是僅限于公司最資深管理者參與的會議。邀請新人參加并不是一個廣受歡迎的決定。但在務(wù)虛會上，他們展現(xiàn)出了自己的熱情，渾然不知他們所打破的傳統(tǒng)。他們分享各自的經(jīng)歷，他們逼著我們朝著更好的方向發(fā)展。
務(wù)虛會的另一個變化是在會議期間安排客戶拜訪活動。
同樣，這也不是一個受歡迎的決定；相反，它還遭到了很多白眼和抱怨。為什么我們要在務(wù)虛會期間會見客戶呢？我們在正常的業(yè)務(wù)過程中已經(jīng)見過他們了。你以為我們不了解客戶的真正需求嗎？但這種冷嘲熱諷并沒有阻止我們的步伐，在務(wù)虛會的第一天上午，我們便聚在了會議室。我們分成十幾個小組，然后分頭乘車，每輛車上都有一位神經(jīng)緊張的客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)帶隊，成員包括公司最高層的研究人員、工程師，以及來自銷售、市場營銷、財務(wù)、人力資源和運營部門的最高層管理者，各成員之間并沒有密切的共事經(jīng)歷。
穿過普吉特海灣區(qū)，我們的車分別開往不同的地點去拜訪客戶，這些客戶來自中小學(xué)校、大學(xué)、大企業(yè)、非營利組織、初創(chuàng)公司、醫(yī)院、小企業(yè)等等。我們的高管聽取客戶的意見和建議。他們一起學(xué)習(xí)，彼此間建立起新的聯(lián)系。他們放下了指向彼此的“槍”，發(fā)現(xiàn)了微軟可以達成使命的新方式。他們感受到了跨部門的多元化團隊共同解決客戶問題的威力。
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在這次務(wù)虛會上，那些偉大的想法鼓舞了我，但更鼓舞我的是我們的領(lǐng)導(dǎo)者的深度參與和承諾。我們知道我們需要加強這一勢頭。于是，我們將各討論小組的負(fù)責(zé)人納入公司的“文化內(nèi)閣”——這是一個由令人信賴的顧問和高層管理者組成的團體，致力于幫助我們塑造和引領(lǐng)公司上下的文化變革。
這是發(fā)軔于內(nèi)部的變革。到2015年夏，我們的領(lǐng)導(dǎo)團隊已經(jīng)成熟，而公司也開始呈現(xiàn)良好勢頭。我們有史以來最雄心勃勃的Windows版本——Windows10即將發(fā)布。SurfacePro3（微軟的第三代平板電腦）的推出表明消費者和企業(yè)都希望用平板電腦取代筆記本電腦。我們發(fā)布了適用于包括iPhone在內(nèi)的跨所有設(shè)備的Office應(yīng)用，而我們基于云平臺的Office365增加了近1000萬用戶。
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讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦是比爾和保羅40年前為微軟確定的使命，但它更像是一個目標(biāo)，是那個時代激勵人心的目標(biāo)。我在這方面想得越多，就越想探求這背后的激勵因素：是什么最先激勵我們開發(fā)個人電腦的？在那臺原始電腦Altair（牽牛星）上為BASIC解釋程序?qū)懴碌谝恍写a，這背后的精神又是什么？是的，是為他人賦能?！?strong>予力全球每一人、每一組織，成就不凡”，至今仍激勵著我們前行。
在登上演講臺時，我說我們是一家想幫助別人做更多的企業(yè)，我們不僅要賦能美國西海岸的初創(chuàng)公司和技術(shù)愛好者，還要賦能全球的每個人。助力人們以及他們的組織成就不凡是我們的理想。這是我們決策的出發(fā)點，也激發(fā)著我們的熱情，它讓我們變得與眾不同。我們做事是為了幫助其他人做事、做成事。這就是我們的核心使命。
不過，我們的員工和合作伙伴，包括埃森哲（Accenture）、百思買（BestBuy）、惠普和戴爾，希望聽到更多的信息。他們想知道我們的商業(yè)優(yōu)先事項。為兌現(xiàn)這一賦能承諾，我表示我們必須圍繞三個息息相關(guān)的愿景調(diào)動我們所有的資源。
第一，我們必須重塑生產(chǎn)力和業(yè)務(wù)流程。
我們需要進化，將不再僅僅局限于開發(fā)個人生產(chǎn)力工具；我們將基于協(xié)作、移動、智能和信任四大原則，著手設(shè)計針對計算的智能架構(gòu)。人們?nèi)砸詡€人方式從事重要工作，但協(xié)作是新常態(tài)，所以我們開發(fā)賦能團隊的工具。我們渴求協(xié)助所有人提高生產(chǎn)力，無論他們身在何處，也無論他們使用何種設(shè)備。數(shù)據(jù)、應(yīng)用程序和設(shè)置等所有內(nèi)容，都必須能在不同的計算體驗間移動。智能是一種神奇的力量倍增器。要想在數(shù)據(jù)爆炸時代取得成功，人們需要利用智能幫助他們管理最稀缺資源即時間的分析工具、服務(wù)和智能助理。最后，信任是我們打造一切事物的基石。正因為如此，我們在安全和合規(guī)方面加大投資，讓我們成為業(yè)界標(biāo)桿。
第二，我們將構(gòu)建智能云平臺，這與第一個愿景緊密相關(guān)。
今天，每一個組織都需要新的云基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用程序，通過運用先進的分析工具、機器學(xué)習(xí)和人工智能，將海量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為預(yù)測和分析能力。從基礎(chǔ)設(shè)施的角度來看，我們將堅守承諾，在世界各地建立數(shù)十個獨一無二的數(shù)據(jù)中心，打造全球性的、超大規(guī)模的云平臺。在接下來的幾年里，我們每年將投入數(shù)十億美元建設(shè)更多基礎(chǔ)設(shè)施，以便我們的客戶擴展解決方案，而無須擔(dān)心他們自己的云平臺的能力或在透明性、可靠性、安全性、隱私性和合規(guī)性方面的復(fù)雜需求。我們的云服務(wù)是完全開放的，并提供不同選擇，可以支持各式各樣的應(yīng)用程序平臺和開發(fā)工具。我們將把我們的服務(wù)器產(chǎn)品打造成云服務(wù)的利器，使之真正支持混合計算。屆時，它將不僅僅是驅(qū)動增長的基礎(chǔ)設(shè)施，還將是我們在所有應(yīng)用程序中注入的智能。我們將為視覺、語音、文本、推薦，以及人臉和情緒檢測提供認(rèn)知服務(wù)。開發(fā)者可以在他們的應(yīng)用中使用應(yīng)用程序接口（API）提供看、聽、說，以及判斷周圍環(huán)境的多元解決方案，提升用戶體驗。我們的智能云可以讓初創(chuàng)公司、小企業(yè)和大公司都能運用這些功能。
第三，我們需要創(chuàng)造更個性化的計算，推動人們從需要Windows到選擇Windows進而愛上Windows。
正如我們將通過云計算改變商業(yè)和社會一樣，我們也需要推動工作場所革命，幫助組織和人們提升工作效率。我們以一種新的理念推出Windows10，那就是讓W(xué)indows成為一種服務(wù)，支持跨產(chǎn)品傳遞價值。我們設(shè)計開發(fā)的Windows10可以以更新、更自然的方式實現(xiàn)與設(shè)備的互動和接觸——你可以提問題，書寫筆記，用笑臉或觸摸板手勢確保最重要資料的安全。
所有這些體驗都以用戶至上為原則，所以他們可以進行跨設(shè)備的無縫銜接——從個人計算機、Xbox、手機和SurfaceHub到微軟HoloLens和Windows混合現(xiàn)實設(shè)備。
我們需要與員工和合作伙伴一起面對即將到來的改變，我們也需要華爾街的支持。我們的首席財務(wù)官埃米·胡德理解我們的方向。她也是我最重要的合作伙伴，提供各項業(yè)務(wù)最精確的數(shù)據(jù)。她的工作是極為重要的。在我第一次參加財務(wù)分析師會議之前，埃米幫助我將公司的使命和愿景轉(zhuǎn)化為投資者需要聽到的語言和目標(biāo)。比如，在云業(yè)務(wù)方面，她協(xié)助定下了達到200億美元的目標(biāo)，這是投資者感興趣的，也是他們會持續(xù)追蹤的目標(biāo)。在個人計算機和手機業(yè)務(wù)不斷下滑的情況下，我們從一種守勢思維轉(zhuǎn)變?yōu)楣菟季S，并讓我們從偏離軌道重新回到了正軌，再度把未來握在手中。
重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，重新定義我們的使命，并闡述我們的商業(yè)愿景，這對投資者和客戶是有利的，對我們公司的成長也是有利的。而在成為首席執(zhí)行官之后，這也是我的優(yōu)先考慮事項。
我們要制定正確的戰(zhàn)略，這是重中之重。但正如管理大師彼得·德魯克（PeterDrucker）所言：“文化把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃?！痹趭W蘭多那天上午演講的最后，我將重點放在了微軟文化的轉(zhuǎn)型上，這將是我們使最大力氣的地方，也是我們面臨的最大困難。
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在一個坐滿1.5萬人的場地，現(xiàn)場寂靜得讓人吃驚，而你又是站在一個炫目燈光完全遮蔽視線的舞臺上，它會讓你更緊張。這就是我當(dāng)時在奧蘭多舞臺上的心情。我一度喉嚨哽咽。我即將闡述的這個話題對當(dāng)下微軟走上正軌至關(guān)重要；對我個人來說，這同樣是一個至關(guān)重要的話題。“演講的最后，我想談一談我們的文化。對我來說，文化就是一切?！?/p>
我說。在過去的許多年里，比爾和史蒂夫面向員工發(fā)表過很多這樣的年度演講。比爾通常會把重點放在未來，預(yù)測技術(shù)趨勢以及微軟如何引領(lǐng)趨勢；史蒂夫善于提振士氣，讓每個人都處于極度的興奮中。我則不同。在演講的前半部分，我闡述了我們新的使命，它源于我們對公司靈魂的重新發(fā)現(xiàn)。
我講到了一系列新的商業(yè)愿景。但正如在感恩節(jié)期間寫給董事會的備忘錄中所預(yù)示的，真正的變革依賴于文化變革。文化或許是一個模糊、難以捉摸的詞匯。
文學(xué)理論家特里·伊格爾頓（TerryEagleton）在他極具洞察力的《文化》（Culture）一書中寫道，文化的概念是多面向的，是“一種社會無意識”。他對文化進行精準(zhǔn)概括，并給出了四種不同的含義，但對一個組織來說，與文化最相關(guān)的是人們?nèi)粘Ｉ钪兴鶊允氐膬r值觀、風(fēng)俗、信仰和具有象征意義的實踐。
文化是由行為組成，這些行為成為習(xí)慣，并累積成某種一致且有意義的東西。
現(xiàn)居愛爾蘭的伊格爾頓指出，他們國家的郵箱是文明的證據(jù)，但所有郵箱都被涂成了綠色，就成了文化的體現(xiàn)。我認(rèn)為文化是一個由個體思維組成的復(fù)雜體系，比如在我前面的這些人的思維。文化是一個組織思考和行為的方式，但塑造它的卻是個人。就我個人而言，我之所以成為現(xiàn)在的我，與我在印度的父母以及我在西雅圖的家庭是分不開的，他們的語言、習(xí)俗和心態(tài)影響了我，也持續(xù)引導(dǎo)著我。
在海得拉巴，我的那些同學(xué)雖然背景不同，卻有著共同的學(xué)習(xí)思維，激勵他們成為政界、商界、體育界和娛樂界的領(lǐng)導(dǎo)者。在我的成長經(jīng)歷中，我一直被鼓勵保持好奇心，不斷突破自己的能力極限?，F(xiàn)在，我開始了解這種思維對微軟的重要性，因為它背上了過去成功的負(fù)擔(dān)。
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對我來說，文化并不是一成不變的，而是一種動態(tài)的學(xué)習(xí)型文化。
事實上，我們可以用‘成長型思維’來描述我們的新的文化，因為我們的文化是關(guān)于我們每一個人的；任何持有這種態(tài)度和這種思維的人，都能擺脫束縛，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，進而推動我們各自的成長，并由此推動公司的成長?！蔽腋嬖V同事們，我講的并不是凈利潤的增長，而是我們個人的成長。如果我們每個人都能在工作和生活中成長，那么我們作為一家公司也會成長。
我們的文化旨在點燃個人激情，并將微軟作為平臺追求這種激情。對我個人來說，我最高興的是看到技術(shù)使殘疾人的生活越來越便利，并以無數(shù)種方式幫助他們提高生活質(zhì)量。同我的前任史蒂夫·鮑爾默往年的演講一樣，在年度會議即將結(jié)束的時候，我呼吁大家行動起來，只不過這次呼吁有著截然不同的心境和目的。我要求員工想想他們內(nèi)心深處對什么最有熱情，并將這種熱情與我們的使命和文化聯(lián)系起來。這樣一來，我們就會實現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型，就會改變這個世界。
當(dāng)你是一名首席執(zhí)行官時，這樣的目標(biāo)很容易想象，但當(dāng)一名員工的視野較窄時，比如馬來西亞的一名市場營銷人員或得克薩斯州的一名技術(shù)支持人員，這樣的使命看起來就有些遙不可及。所以，我在演講中提到挑戰(zhàn)可能會使人畏縮。
我想知道的是，我的演講有沒有讓在場的聽眾產(chǎn)生一種共鳴？或者，我的演講是否讓他們感到一頭霧水，甚至無動于衷？我開始感到情緒有些難以控制。
于是，我匆匆略過最后一張幻燈片，然后快速退下舞臺。吉爾指了指聽眾席的通道，而不是我的休息室通道，然后說：“跟大家一起看吧?！逼聊簧祥_始播放我們之前一年所取得的進展，以及我們面臨的以使命為驅(qū)動的廣泛機遇。我通過一個側(cè)門悄悄走進聽眾席。在一片漆黑的舞臺下，沒有人能看到我。每個人的眼睛都盯著大屏幕。環(huán)顧四周，我在想這是什么樣的氣氛。每個人都沉浸其中，有的人還輕輕擦起了眼淚。看到這些，我知道我們正朝著目標(biāo)邁進。
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