一家銷售排名行業(yè)前十都進(jìn)不了的公司，卻成了同行學(xué)習(xí)的榜樣
龍湖第50座商場(chǎng)—北京麗澤天街。圖源/龍湖集團(tuán)
文 | 鄭慧
龍湖集團(tuán)（0960.HK）最近發(fā)現(xiàn)，保持低調(diào)越來(lái)越難了。
耕耘已久的多元化業(yè)務(wù)嶄露頭角，三道紅線政策之后又成了民營(yíng)房企中罕見(jiàn)的三線全綠公司，綜合融資成本比保利、萬(wàn)科還低，市值僅次于萬(wàn)科排名第二，但要是看市值銷售比，龍湖則遙居第一。
人們開(kāi)始好奇，龍湖到底做對(duì)了什么？
來(lái)取經(jīng)的同行越來(lái)越多，除了多年來(lái)對(duì)標(biāo)龍湖的旭輝控股（0884.HK），最近又有金科股份（000656.SZ）提出全面對(duì)標(biāo)，國(guó)企華潤(rùn)置地（1109.HK）也要全面學(xué)習(xí)。
然而七八年前，很多人卻認(rèn)為龍湖錯(cuò)了。
2012-2014年，大量員工出走，有高管在離職前真誠(chéng)地勸創(chuàng)始人吳亞軍改弦更張。路演時(shí)，投資人的問(wèn)題一個(gè)接一個(gè)，憂慮、不解、懷疑，撲面而來(lái)，CEO邵明曉不停地解釋，連一口水都顧不上喝。員工、投資人都擔(dān)心，龍湖會(huì)從此沉寂下去。
穩(wěn)健優(yōu)先，深耕一二線，堅(jiān)持做商業(yè)，這是龍湖十年前選擇的道路。走上這條路，龍湖放棄了借助財(cái)務(wù)杠桿大干快上的機(jī)會(huì)，錯(cuò)過(guò)了三四線城市的紅利，發(fā)展勢(shì)頭一度落后，銷售規(guī)模也排不進(jìn)行業(yè)前十。
但只以規(guī)模論英雄的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。2020年，監(jiān)管層密集發(fā)布多項(xiàng)政策，房住不炒長(zhǎng)效機(jī)制的輪廓逐漸清晰。尤其是三道紅線政策，直接限制房企的有息負(fù)債規(guī)模，幾乎斷絕了繼續(xù)靠融資加杠桿沖規(guī)模的可能性，曾經(jīng)借此上位的房企們，也正面臨著巨大的減債壓力。
龍湖為什么能夠忍受十年寂寞保持戰(zhàn)略定力？如今成為學(xué)習(xí)榜樣，僅僅是因?yàn)楦黝I(lǐng)風(fēng)騷三五年的輪回，還是大勢(shì)所趨之下的人心所向？
01
“堅(jiān)定戰(zhàn)略，假以時(shí)日”
龍湖穩(wěn)健，甚至保守。吳亞軍早年研究了國(guó)外及香港房地產(chǎn)公司的各種死法，發(fā)現(xiàn)它們有個(gè)共同點(diǎn)，就是敢于借“貴”錢，于是立下規(guī)矩：不借貴錢。
一家民營(yíng)企業(yè)，要想借到便宜的錢，財(cái)務(wù)要十分健康，這意味著總體借貸規(guī)模不能過(guò)大。
但僅是對(duì)破產(chǎn)的恐懼，不能完全解釋一家需要賺錢且所處行業(yè)也能快速賺錢的房企，為何選擇穩(wěn)健。這么做的另一個(gè)更為重要的原因是，龍湖決定做商業(yè)地產(chǎn)。
2012年，商業(yè)地產(chǎn)被提升到戰(zhàn)略層面。龍湖謀劃了一個(gè)長(zhǎng)達(dá)15年的發(fā)展計(jì)劃，目標(biāo)是租金收入的利潤(rùn)占比從5%提高到30%左右。
彼時(shí)很多房企宣稱要入局商業(yè)地產(chǎn)，但真正去做的沒(méi)幾個(gè)。
做商業(yè)地產(chǎn)需要沉淀資金、培育期長(zhǎng)，賺錢速度遠(yuǎn)不如賣房。吳亞軍曾坦言，如果把沉淀的資金拿出來(lái)，每年能增加100~150億元的銷售額。這意味著每年的行業(yè)排名能上升3位左右，讓龍湖進(jìn)入銷售榜前十。
不僅如此，當(dāng)年龍湖的綜合融資成本是6.72%，而同樣做商業(yè)地產(chǎn)的國(guó)企華潤(rùn)置地，融資成本只有3.77%。新開(kāi)商業(yè)物業(yè)的回報(bào)在6%~9%，想要賺到錢，龍湖必須把財(cái)務(wù)成本降下來(lái)。
如此一來(lái)，就回到了前文提到的邏輯：降利率，控制借貸規(guī)模，保持財(cái)務(wù)健康。
從財(cái)務(wù)指標(biāo)上來(lái)看，龍湖的凈負(fù)債率常年保持在60%以下。其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~連續(xù)十年為正，頭部房企里，做到這一點(diǎn)的只有龍湖和萬(wàn)科。此外，降低融資成本、延長(zhǎng)賬期，龍湖也一一兌現(xiàn)。
圖3:龍湖2009~2019綜合借貸平均年限
控制借貸規(guī)模，代價(jià)是主業(yè)受限。
當(dāng)時(shí)，龍湖的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)已較為艱難。1993年，龍湖從重慶起家，主打高端低密度住宅。2009年上市后，龍湖重點(diǎn)落子長(zhǎng)三角，主打郊區(qū)大盤。這種模式在房地產(chǎn)火熱的2009、2010年，給龍湖帶來(lái)了很大的增長(zhǎng)，銷售業(yè)績(jī)迅速?gòu)?008年的100億元攀升到2010年的330億元。但區(qū)域和產(chǎn)品布局的不平衡，也使得風(fēng)險(xiǎn)集聚。
2011年市場(chǎng)下行后，龍湖跑不動(dòng)了。也正是在那一年，吳亞軍把CEO讓給邵明曉，公司管理層進(jìn)行了一波換血。同年，龍湖提出“擴(kuò)縱深、近城區(qū)、控規(guī)模、持商業(yè)”，開(kāi)啟轉(zhuǎn)型。
落實(shí)這一戰(zhàn)略，要消化郊區(qū)庫(kù)存、要磨合團(tuán)隊(duì)、要拓寬城市布局、要改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、還要持有大量沉淀資金的商業(yè)地產(chǎn)……吳亞軍把那段時(shí)間形容為“餓著肚子趕路”。
剛開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的龍湖，成效還未凸顯，排名一路下滑，如入深穴，前路不明。而同為民企，原本實(shí)力相近的碧桂園、融創(chuàng)，乘勢(shì)而起，大干快上，逐漸將龍湖甩下幾個(gè)身位。
圖4:龍湖、碧桂園、融創(chuàng)歷年銷售額及排名
注：恒大于2011年排名第二，銷售額遠(yuǎn)超碧桂園、龍湖，故未加入比較。
數(shù)據(jù)來(lái)源：公司年報(bào)&克爾瑞
那幾年人心躁動(dòng)，龍湖被同行大量挖角。
但吳亞軍仍給予邵明曉等高管堅(jiān)定支持。十名左右即可， “不進(jìn)前五”。吳亞軍不汲汲于排名和規(guī)模，這給高管們吃了定心丸。
2014年，吳亞軍在公司內(nèi)部論壇上發(fā)表長(zhǎng)文，取名《堅(jiān)定戰(zhàn)略，假以時(shí)日》。6000多字的文章，邏輯清晰、言辭懇切，向員工詳細(xì)解釋龍湖目前的處境、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，并回應(yīng)各種質(zhì)疑。
管理層的堅(jiān)定來(lái)自于自知，形成這種認(rèn)知并不容易。直覺(jué)判斷、終局判斷、理性計(jì)算、類比反推，有感性，但更多的是理性。
2003年，龍湖在重慶北城開(kāi)出第一家天街（龍湖商業(yè)物業(yè)的品牌），做商業(yè)是龍湖能力圈內(nèi)的事，但真正下決心前，吳亞軍和邵明曉還是聘請(qǐng)知名咨詢機(jī)構(gòu)、親自帶隊(duì)考察、研究了大量成熟市場(chǎng)案例。美國(guó)、澳大利亞、德國(guó)、倫敦、日本、香港…… 他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)城鎮(zhèn)化速度慢下來(lái)，持有沉淀資產(chǎn)會(huì)成為主流。而日本經(jīng)濟(jì)上世紀(jì)90年代垮塌時(shí)，收租物業(yè)的承壓性相對(duì)良好，能夠提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，幫助企業(yè)渡過(guò)危機(jī)。
多維度交叉考察之后，大方向確定。龍湖又請(qǐng)機(jī)構(gòu)仔細(xì)對(duì)比香港幾家地產(chǎn)公司的情況，發(fā)現(xiàn)新鴻基是上世紀(jì)80年代在香港周邊做商業(yè)，到了90年代才開(kāi)始提速；香港恒隆，80年代初期一口氣做了多個(gè)地鐵上蓋（地鐵上部的建筑設(shè)施），差點(diǎn)撐死……綜合考察下來(lái)，商業(yè)地產(chǎn)的培育周期、投入節(jié)奏，龍湖心里大概有了底，再經(jīng)過(guò)一番精算，龍湖管理層決定細(xì)水長(zhǎng)流，用不到每年銷售回款的10%投入商業(yè)地產(chǎn)。
吳亞軍學(xué)魚雷動(dòng)力裝置出身，邵明曉學(xué)的是自動(dòng)化控制。做模擬、做框算，是幫助龍湖“想清楚”的重要手段。這個(gè)習(xí)慣的另一個(gè)好處是，大多數(shù)時(shí)候，管理層給出的預(yù)期數(shù)據(jù)，能在相應(yīng)時(shí)期大體兌現(xiàn)，這就給了投資人更多信心。
截至2020年底，龍湖一共持有49座商業(yè)物業(yè)，其中大部分是天街，位于一二線城市的地鐵上蓋。
注：每平米租金為計(jì)算金額。另，請(qǐng)點(diǎn)擊放大圖片看
這些商業(yè)物業(yè)如今帶來(lái)三點(diǎn)好處：
其一，每年收租帶來(lái)穩(wěn)定現(xiàn)金流入，成為業(yè)績(jī)穩(wěn)定器；
其二，由于龍湖商業(yè)物業(yè)的位置較好，評(píng)估增值可以增厚公司利潤(rùn)，必要時(shí)還可以通過(guò)房地產(chǎn)信托投資基金（REITs）、私募、股權(quán)合作等模式提前變現(xiàn)，減少資金壓占；
其三，商業(yè)地產(chǎn)的毛利率較高，隨著規(guī)模逐漸增大，能拉高整體的毛利率。
龍湖并未披露物業(yè)開(kāi)發(fā)以外業(yè)務(wù)的毛利率，由于物業(yè)管理這種毛利偏低的業(yè)務(wù)會(huì)拉低整體毛利，可以大概估計(jì)，近年來(lái)商業(yè)地產(chǎn)大概每年能拉高龍湖的整體毛利率1~2個(gè)點(diǎn)。
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2017年，龍湖開(kāi)始試水長(zhǎng)租公寓。延續(xù)以往的習(xí)慣，他們學(xué)習(xí)各地經(jīng)驗(yàn)，又請(qǐng)來(lái)管理大師拉姆·查蘭做測(cè)算。查蘭帶他們?nèi)タ疵绹?guó)的長(zhǎng)租公寓，告訴他們，這個(gè)生意長(zhǎng)期賺錢但短期很難，實(shí)現(xiàn)盈利有非常嚴(yán)苛的要求。龍湖后來(lái)自己摸索出嚴(yán)苛的含義——拿房成本不能超過(guò)租金收入的50%，營(yíng)銷、人工、管理等綜合運(yùn)營(yíng)成本不能超過(guò)10%，出租率則要達(dá)到90%以上。不滿足這三點(diǎn)，長(zhǎng)租公寓就很難賺錢。
長(zhǎng)租公寓2020年頻頻暴雷，但賽道的長(zhǎng)期價(jià)值仍然存在。據(jù)鏈家估算，2016年中國(guó)租金總額約1萬(wàn)億元，到2030年，中國(guó)的租賃人口將達(dá)到3億，租金規(guī)模預(yù)計(jì)5萬(wàn)億元。
龍湖做長(zhǎng)租公寓也踩過(guò)坑，發(fā)現(xiàn)拿房成本超過(guò)60%的項(xiàng)目，再辛苦也掙不到錢。但與同行相比，龍湖交的學(xué)費(fèi)不算多。學(xué)習(xí)、測(cè)算、試驗(yàn)，龍湖最終將長(zhǎng)租公寓納入主航道。
2018年，龍湖提出“空間即服務(wù)”戰(zhàn)略。在這個(gè)戰(zhàn)略下，開(kāi)辟出物業(yè)開(kāi)發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)、長(zhǎng)租公寓、智慧服務(wù)四大主航道，2021年初，又增加了房屋租售和房屋裝修兩大航道。
02
“巧”戰(zhàn)略，“拙”模式
穩(wěn)健、戰(zhàn)略定力，這些抽象概念下面，是長(zhǎng)期積累形成的執(zhí)行力、精細(xì)化管理能力。在房地產(chǎn)行業(yè)由財(cái)務(wù)杠桿向管理杠桿過(guò)渡的當(dāng)下，這個(gè)過(guò)去不起眼的特點(diǎn)突然變得尤為亮眼。
已經(jīng)成熟的四大航道，每一個(gè)業(yè)務(wù)單拎出來(lái)，龍湖都做得有模有樣，在業(yè)內(nèi)頗有口碑。邵明曉在業(yè)績(jī)會(huì)上表示，龍湖擅長(zhǎng)下苦功，做運(yùn)營(yíng)，做細(xì)活。
其戰(zhàn)略融合多變量因素，比如既要增長(zhǎng)，又要利潤(rùn)，又要降融資成本；既要做住宅，又要持商業(yè)，在能力圈內(nèi)找到差異化路徑，不只是追求規(guī)模增長(zhǎng)。這種“既要、又要、還要”的思維模式，滲透到業(yè)務(wù)的方方面面，員工們只能靠“做極限運(yùn)動(dòng)”來(lái)實(shí)現(xiàn)。
幾乎每年的業(yè)績(jī)會(huì)上，邵明曉都會(huì)提到一個(gè)指標(biāo)——凈負(fù)債率低于60%。龍湖用這個(gè)指標(biāo)去測(cè)算、倒推，控制拿地，用“以頻率換概率”的方式，在土地市場(chǎng)上搜羅機(jī)會(huì)。2015年，龍湖北京公司看了150個(gè)項(xiàng)目，上了50多次拍賣會(huì)，最后拿到8塊地。
為了適應(yīng)多變的政策，龍湖早年提出“彈性供貨”。以銷定產(chǎn)、適銷對(duì)路，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，龍湖浙江桐鄉(xiāng)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人調(diào)整了三次全景計(jì)劃。全景計(jì)劃，可簡(jiǎn)單理解為項(xiàng)目流程中各事項(xiàng)時(shí)間節(jié)點(diǎn)的規(guī)劃安排。聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單的調(diào)整，實(shí)則涉及方方面面，方案、圖紙、各方的協(xié)調(diào)溝通……在無(wú)數(shù)個(gè)這樣的“極限運(yùn)動(dòng)”中，龍湖的去化率（項(xiàng)目開(kāi)盤一年后賣掉的比例）達(dá)到70%，而行業(yè)平均為50%~60%。
為了爭(zhēng)取頗受中高端家庭喜愛(ài)的山姆會(huì)員店，龍湖商業(yè)從十多年前就開(kāi)始與其接觸，直到2019年才終于獲得合作機(jī)會(huì)。山姆會(huì)員店從進(jìn)駐城市、選址到最終簽約，一般要經(jīng)歷兩年，但與龍湖簽約只用了7個(gè)月。
一位商業(yè)地產(chǎn)資深人士對(duì)《財(cái)經(jīng)》評(píng)價(jià)，龍湖的商業(yè)運(yùn)營(yíng)在業(yè)內(nèi)很有口碑，做一個(gè)火一個(gè)，基本上沒(méi)有冷清的項(xiàng)目?！吧虡I(yè)固然是連鎖化、規(guī)?；茫菃蔚觏?xiàng)目的成功和盈利也非常重要?？宽?xiàng)目數(shù)量講故事沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，先質(zhì)量再規(guī)模，這是做商業(yè)的一個(gè)基本原則。”
企業(yè)文化和數(shù)字化水平，則讓龍湖“拙”中也有靈動(dòng)。
龍湖的企業(yè)文化在業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟。一位龍湖的高管向《財(cái)經(jīng)》表示，企業(yè)文化是龍湖的基石。
兩年前，林辰（化名，應(yīng)其要求）從北京一所985高校畢業(yè)，成為龍湖仕官生。當(dāng)被《財(cái)經(jīng)》問(wèn)及為何選擇龍湖時(shí)，她回憶說(shuō)，“面試體驗(yàn)特別加分”。她參加過(guò)大大小小十幾場(chǎng)面試，幾乎每一場(chǎng)都要經(jīng)歷數(shù)小時(shí)漫長(zhǎng)而焦灼的等待，只有龍湖，按照約定的時(shí)間到達(dá)后，等上十分鐘就能開(kāi)始，“效率高，而且接觸到的人態(tài)度都很好”。
她還參加了另一家頭部地產(chǎn)國(guó)企的面試，終面的大領(lǐng)導(dǎo)滿口粗話，一位女性面試官上來(lái)就問(wèn)：“你怎么看待大齡未育女員工難跳槽的問(wèn)題？”龍湖面試的諸多細(xì)節(jié)讓林辰感覺(jué)到自己是被尊重的，“這家公司的文化應(yīng)該不錯(cuò)”。
簡(jiǎn)單直接、用戶思維、企業(yè)家精神……龍湖文化的關(guān)鍵詞很多。吳亞軍強(qiáng)調(diào)，龍湖的企業(yè)文化，首先是讓員工用來(lái)衡量公司的各項(xiàng)決策，尤其是高管的言行，其次才是約束自己。而基因的復(fù)制，則有賴于自上而下的行動(dòng)表率。
副總裁的辦公室面積不超過(guò)18平米，辦公室里放一張會(huì)議桌，副總裁不在的時(shí)候別人也能開(kāi)會(huì)；從吳亞軍開(kāi)始，領(lǐng)導(dǎo)無(wú)論大小，都只需司機(jī)接送，員工親自“高接遠(yuǎn)送”就是減分。
龍湖有一個(gè)活躍的內(nèi)部論壇，切磋業(yè)務(wù)、質(zhì)疑管理、抒發(fā)情感……各種內(nèi)容都有，間或夾雜著一些龍湖的樓盤廣告。而論壇中質(zhì)疑批評(píng)的帖子，幾乎都會(huì)得到回應(yīng)。
閑下來(lái)的時(shí)候，吳亞軍會(huì)去這個(gè)論壇轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，她常常給員工的帖子打賞，遇到值得重視的話題，也會(huì)“激情開(kāi)麥”，完全不似在媒體面前那樣低調(diào)。其去年對(duì)“公司不是家”的討論，仍排在最熱榜前列。
充分的尊重和支持，自上而下的表率，能夠激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造力，對(duì)于正在尋找第二增長(zhǎng)曲線的房企而言，這種活力大有裨益。
在技術(shù)方面，吳亞軍也有著極大興趣和熱情。龍湖最早開(kāi)始做辦公自動(dòng)化系統(tǒng)的時(shí)候，利潤(rùn)才幾千萬(wàn)元，而做那套系統(tǒng)需要大幾百萬(wàn)。有員工離職去其他房企，發(fā)現(xiàn)他們還在用Excel報(bào)送數(shù)據(jù)。而幾年前，龍湖的員工就可以在手機(jī)上實(shí)時(shí)查詢項(xiàng)目銷售情況。
2017年末，龍湖開(kāi)始做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，組建了1000多人的DT（數(shù)字科技）團(tuán)隊(duì)，與整個(gè)集團(tuán)總部的人數(shù)相當(dāng)。如今，各個(gè)業(yè)務(wù)條線已經(jīng)在使用這個(gè)團(tuán)隊(duì)打造出的產(chǎn)品。
03
從財(cái)務(wù)杠桿到管理杠桿
剔除預(yù)收款后的資產(chǎn)負(fù)債率不得高于70%、凈負(fù)債率不得高于100%、現(xiàn)金短債比不得高于一倍——去年8月底的三道紅線政策，將房企債務(wù)問(wèn)題擺上臺(tái)面。三道紅線，將房企分成紅、橙、綠三檔。
政策傳聞后不久，《財(cái)經(jīng)》以2020半年報(bào)為基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)了各房企的觸線情況。從彼時(shí)的數(shù)據(jù)中可以看到，綠檔好學(xué)生，幾乎清一色都是國(guó)企，而龍湖是30強(qiáng)中唯一一家綠檔民營(yíng)房地產(chǎn)公司。
位列綠檔，意味著龍湖每年的有息負(fù)債規(guī)模可以增加15%。而房企的規(guī)模爭(zhēng)奪戰(zhàn)，某種程度上就是一場(chǎng)借債加杠桿的比賽。以碧桂園和融創(chuàng)為例，二者不斷上升的銷售額背后，是不斷膨脹的借款規(guī)模和較高的融資成本。
“沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只是選擇不同而已。”一位龍湖高管在私下交流時(shí)說(shuō)，“龍湖曾經(jīng)錯(cuò)過(guò)了三四線城市的機(jī)會(huì)，但我們不是不知道那兒有機(jī)會(huì)，只是沒(méi)有選擇去做，龍湖的優(yōu)勢(shì)在于做一些差異化的產(chǎn)品。比如北京的別墅，我們能打動(dòng)消費(fèi)者，做出溢價(jià)。去三四線大規(guī)模復(fù)制中低端產(chǎn)品，就不是龍湖的長(zhǎng)項(xiàng)。”
“吳總告訴我們，重要的不是你選擇了哪條道路，而是能不能掌握選擇的主動(dòng)權(quán)。”這位高管說(shuō)。
三道紅線出來(lái)后，龍湖的銀行授信額度不降反升，吳亞軍在內(nèi)部信中表示：“因自律得自由”。無(wú)論在當(dāng)下作何選擇，龍湖都擁有了自己想要的主動(dòng)權(quán)。
而發(fā)展的自由，不僅來(lái)自于債務(wù)規(guī)模，也來(lái)自于較低的融資利率。整個(gè)2020年度，龍湖的綜合融資成本僅4.39%，比萬(wàn)科和保利還低，這就讓龍湖能做別人很難賺錢的業(yè)務(wù)。比如，龍湖目前的長(zhǎng)租公寓業(yè)務(wù)，約25%是重資產(chǎn)，即自持物業(yè)出租。2019年的業(yè)績(jī)會(huì)上，邵明曉表示，重資產(chǎn)模式的冠寓，回報(bào)一般在5%—6%之間，好的在6%以上。龍湖的資金成本只有4.55%，“這個(gè)生意對(duì)我們特別合適”。
據(jù)悉，龍湖參與了住建部關(guān)于租賃住房相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的制定，其用于長(zhǎng)租公寓業(yè)務(wù)的融資，可不計(jì)入三道紅線考核。
資本對(duì)龍湖的價(jià)值發(fā)現(xiàn)要更早一些。2014年，房地產(chǎn)市場(chǎng)又陷入冰點(diǎn)，謹(jǐn)慎的龍湖在業(yè)績(jī)上同樣沒(méi)什么起色。但是隨著政府去庫(kù)存政策的到來(lái)，新一輪增長(zhǎng)開(kāi)始醞釀，龍湖也在此前的沉寂中做好了準(zhǔn)備。在經(jīng)歷了2011-2015年的蟄伏調(diào)整期，2016年的小步快跑后，龍湖在2017年開(kāi)始突飛猛進(jìn)。2017年，規(guī)模上千億，2018年，合同銷售額超2000億元。
既增長(zhǎng)又穩(wěn)健，多元化業(yè)務(wù)可圈可點(diǎn)，資本市場(chǎng)的正向反饋隨之而來(lái)，2016、2017、2020年，穆迪屢次上調(diào)其評(píng)級(jí)，目前為Baa2，與保利相同，高于碧桂園的Baa3，低于萬(wàn)科、中海、華潤(rùn)的Baa1。自2017年以來(lái)，龍湖股價(jià)整體趨勢(shì)一路上揚(yáng)，今年3月15日，龍湖被納入恒生指數(shù)成分股。
三道紅線讓房地產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境陡變，這對(duì)龍湖是意外的利好，但細(xì)想也是大趨勢(shì)。
政策方面，在開(kāi)啟內(nèi)循環(huán)、控制金融風(fēng)險(xiǎn)的大背景下，監(jiān)管層對(duì)于房住不炒的態(tài)度堅(jiān)決。從需求端看，中國(guó)去年的商品房銷售面積達(dá)到17.61億平方米，銷售額17.36萬(wàn)億元，均創(chuàng)新高，但近年來(lái)增速明顯放緩。萬(wàn)科總裁郁亮曾援引世界銀行的一份報(bào)告指出，當(dāng)一國(guó)人均GDP達(dá)到8000美元時(shí)，房地產(chǎn)就將由高速發(fā)展進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期；而當(dāng)一國(guó)人均GDP達(dá)到1.3萬(wàn)美元時(shí)，房地產(chǎn)就將步入衰退期。2015年，我國(guó)人均GDP首度超8000美元，2020年為10484美元。
郁亮一直在給房地產(chǎn)行業(yè)制造焦慮，2012年他提出“白銀時(shí)代”，2018年變成了“活下去”。2020年，焦慮落實(shí)到政策、財(cái)報(bào)上，變得愈發(fā)真實(shí)可感。企業(yè)債務(wù)三道紅線考核、銀行按揭貸款設(shè)定最高比例、政府集中供地等政策密集出臺(tái)，房住不炒的長(zhǎng)效機(jī)制輪廓逐漸清晰。已經(jīng)公布數(shù)據(jù)的30強(qiáng)房企，延續(xù)2019年趨勢(shì)，2020年度毛利率幾乎全部下滑。
一方面，加財(cái)務(wù)杠桿沖規(guī)模的時(shí)代逐漸落幕，管理杠桿、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)成為新標(biāo)桿；另一方面，房企們都希望找到第二增長(zhǎng)曲線，但多年實(shí)踐表明，魚大池塘小，很難找到第二個(gè)像房地產(chǎn)這種體量的行業(yè)。房企動(dòng)輒做幾十億元的項(xiàng)目，現(xiàn)在要學(xué)會(huì)收縮欲望，躬身耕耘那些賺辛苦錢的賽道。
而上述兩件事情，龍湖已經(jīng)做了近十年。
時(shí)代的浪潮，正在把具備管理杠桿、創(chuàng)新效能的房地產(chǎn)公司推向前臺(tái)，而被推到臺(tái)前的龍湖，并沒(méi)有迷失自我的跡象。
今年的業(yè)績(jī)會(huì)上，當(dāng)被問(wèn)及龍湖目前的危機(jī)感從何而來(lái)時(shí)，邵明曉和吳亞軍的回答是：是否善待員工，給了他們充分的成長(zhǎng)空間？是否還能滿足用戶的需求，真正給社會(huì)帶來(lái)價(jià)值？
作者為《財(cái)經(jīng)》產(chǎn)業(yè)研究中心研究員，編輯：馬克
鄭慧
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