糖分+咖啡因的組合，不僅可以讓消費者在攝入后能感受到提神醒腦、心情愉悅，也正在讓資本市場變得心跳加速?！靶虏栾嫷谝还伞蹦窝┰谙愀凵鲜校膊韫乐禎q到了600億人民幣，茶顏悅色走出長沙，新式茶飲已然成為一種消費領(lǐng)域不可忽視的新勢力。
但彭心和丈夫趙林在2015年12月創(chuàng)立奈雪的茶的時候，情況卻并非如此。創(chuàng)辦公司、做茶喝茶，在中國傳統(tǒng)話語里都是男性主導的領(lǐng)域。創(chuàng)業(yè)之初的彭心一個人跑到茶園里跟師傅交流、想買茶回去做茶飲的時候，要么被質(zhì)疑“你們用得起這種原材料嗎”，要么被拒絕“你把我的茶跟亂七八糟的水果弄在一起，我不賣給你”。
短短5年時間，當初采購茶葉頻頻遇到閉門羹的奈雪，已經(jīng)建立起了越來越完善的供應(yīng)鏈，在國內(nèi)開出了包括奈雪的茶、奈雪的禮物、奈雪酒屋BlaBlaBar、奈雪夢工廠、奈雪的茶PRO等5類店型在內(nèi)的超過500家門店，2020年營收超過30億，目前客單價超過43元，為新茶飲行業(yè)最高。
在這次對話里，我們和彭心交流了這些問題：
1. 彭心到底是怎么給奈雪設(shè)計一款產(chǎn)品的？
2. 茶飲究竟新在哪里，跟餐飲、咖啡有何不同？
3. 中國新茶飲品牌能走向世界，成為“中國星巴克”嗎？
彭心和趙林
遠川研究所 ：為什么會選擇當下這個時間點上市呢？是希望能搶下新式茶飲第一股嗎？
彭心 ：我是這么看的，其實從奈雪走出深圳，當時我們就把公司的品牌使命和愿景寫下來，我們希望能夠做成一個全球的產(chǎn)業(yè)連鎖平臺。我們基于想實現(xiàn)品牌使命和愿景,來做所有的動作，包括我們上市，其實并不是奔著上市去的。
你會發(fā)現(xiàn)不管是我還是我先生，在上市這件事情上是很平靜的。我們兩個人對上市唯一花精力去做的，就是花了兩三個星期去做投資人的路演和溝通。上市沒必要讓整個公司投入100%的精力，只是發(fā)展路程上的一個里程碑。
另一方面，我們也并不會覺得上市了就怎樣，對于我們來說，做好產(chǎn)品，開好門店，經(jīng)營好會員，做好IT，這些才是我們最看重的事情。
遠川研究所 ：根據(jù)奈雪的招股書顯示，原材料目前是奈雪最大成本占比。奈雪上市后，會不會考慮降低它成本的問題？
彭心 ：很多投資人問我，要怎么優(yōu)化你的食材成本，我都會跟他說，我沒有計劃優(yōu)化我的食材成本。我們的食材成本平均大概是在35%，去年因為疫情大概是在38%。但是我們發(fā)現(xiàn)，來奈雪消費的消費者，其實追求的是一種更高價值的體驗。
我們的產(chǎn)品定價不便宜，但你會發(fā)現(xiàn)，我們銷量前幾名幾乎全是25塊錢以上的產(chǎn)品。消費者覺得我們貴，但是為什么他愿意選這個產(chǎn)品？是因為本身它的價值感足夠。
奈雪的食材成本這么高，堅持下來，我覺得就能形成跟消費者之間的正循環(huán)：顧客愿意付高價格買產(chǎn)品，我也舍得用高成本做產(chǎn)品，他喝到后發(fā)現(xiàn)確實品質(zhì)很好，就依然會復(fù)購。因為喝東西和吃東西會有一個不同，吃飯是一個滿足溫飽，喝東西是往往是滿足自我的愉悅感。
遠川研究所 ：奈雪平均每個周進行產(chǎn)品上新，是否會對產(chǎn)品創(chuàng)新壓力很大？
彭心 ：其實這里有一個誤區(qū)。有投資人會問，你們的創(chuàng)新壓力好大啊，怎么來持續(xù)發(fā)展？
奈雪銷售結(jié)構(gòu)80%的銷售額都來自于經(jīng)典產(chǎn)品。但是為什么我們又會保持那么快的創(chuàng)新呢？我們?nèi)ツ昶骄恢苌弦豢钚缕?，是因為奈雪把上新，作為跟顧客互動的一個好玩的載體。
奈雪現(xiàn)在已經(jīng)進入了70多個城市，銷售前幾名都一樣，包括我們的香港地區(qū)、日本門店銷售前5名都一樣，并不像吃東西有口味的地域差異，這點還蠻難得的。
奈雪的茶香港山頂廣場店
遠川研究所 ：那這種上新的產(chǎn)品，多長時間之后就淘汰了？
彭心 ：我們上當季的水果茶，可能就是一兩個月，因為材料本身就是時令水果。另一方面，也有一些產(chǎn)品推出之后，我們發(fā)現(xiàn)它有成為經(jīng)典產(chǎn)品的潛力，就會把它搬到經(jīng)典菜單上。
比如說油柑，就可以作為一種長線產(chǎn)品；但荔枝一定是、個季節(jié)產(chǎn)品。
遠川研究所 ：有分析師提到下沉市場、小鎮(zhèn)青年更傾向于勾兌奶茶的口味。所以是否下沉市場的消費者，可能就是更偏好蜜雪冰城或者一點點？
彭心 ：這是大家對于小鎮(zhèn)青年的誤解。
我舉幾個例子。奈雪確實現(xiàn)在進的也都還屬于這種省會的城市，但是最遠的也開到了蘭州，在廣東，奈雪也在揭陽這類不算大的城市開了店。
我們會發(fā)現(xiàn)，消費者對于這個東西品質(zhì)的好壞，永遠有明確的感知。他沒有買更高品質(zhì)的產(chǎn)品，不會是因為他無法分辨品質(zhì)的好壞，也不會是因為他喜歡奶精，更多是下沉市場本身消費習慣的原因。
遠川研究所 ：所以這種消費習慣帶來的消費預(yù)期？就是消費對這個東西心里有一個價格預(yù)期，我愿意為這個東西花多少錢，我會覺得不值，或者我覺得值。
彭心 ：對，是消費習慣。
我們的門店在一個城市開店越多，城市的單店營業(yè)額和品牌影響力越穩(wěn)定，這個跟星巴克也很像，你看星巴克在上海都開到1000家了，這其實是在培養(yǎng)大家消費習慣，奈雪同理，在深圳，奈雪已經(jīng)開到100家店了，但是深圳是奈雪業(yè)績特別穩(wěn)定的地方。
但凡是奈雪門店進入之后高密度布局，能更好地培養(yǎng)習慣的城市，業(yè)績都非常的好，門店密度越是大，消費習慣越是穩(wěn)定，這也是跟傳統(tǒng)餐飲特別大的不同。因為“餐”會分流，但是“飲”是培養(yǎng)習慣。
遠川研究所 ：不管奈雪還是喜茶，加速開門店能否帶來這種品牌效應(yīng)？從你剛才舉例子來講，單城市加密能夠帶來品牌效應(yīng)。但是這種品牌效應(yīng)，是不是真的對年輕人有用？畢竟年輕人今天喜歡喝奈雪，明天可能就喜歡喝樂樂茶或者別的。
彭心 ：其實這就是我剛才說的，大家一定會形成對幾個品牌的信任。你想想你自己日常會消費哪一些品牌？其實是不多的。
就像是喝咖啡，你首選還是喝星巴克，但是可能你今天知道有一個小眾的咖啡廳，我周末可能約閨蜜去打個卡，但是讓你去天天喝，你不會的。你一定是選你非常信賴的，你也很喜歡的很熟悉的品牌。
所以好產(chǎn)品才是長期品牌發(fā)展的基礎(chǔ)。大家對于喝的東西有更高的品牌依賴，因為喝東西是為了滿足自我愉悅，所以大家一定會選非常信賴的品牌。
遠川研究所 ：奈雪這種研發(fā)新品都是怎么做的？比如說楊梅？
彭心 ：楊梅這個產(chǎn)品是我周末在家研發(fā)的。當時是收到了一個朋友給我寄的東魁楊梅。然后我老公在陽臺上搞木工，我就在家給他隨手拿楊梅和茶做了一個，他說怎么那么好喝，下午我就叫研發(fā)部去辦公室，把它做成了產(chǎn)品，已經(jīng)是第6年回歸了。
因為奈雪的產(chǎn)品研發(fā)一直都是我自己在負責。早期階段，更多考慮到了應(yīng)用創(chuàng)新：
烏龍茶有哪些可能性？紅茶有哪些可能性？紅茶有哪些品種的？其實是在找很多食材的可能性，然后把它做一些創(chuàng)意的搭配。同時做一個很好的體驗，包括杯子是我們自己開模的。
但到第二階段，產(chǎn)品研發(fā)要去思考后臺供應(yīng)鏈。
比如說我今天研發(fā)了一款油柑，我是無法做到馬上上市的，我必須要去準備整個產(chǎn)量有多少，要怎么去處理這么大批量的果子，它的穩(wěn)定性、一致性，供到全國的這些門店要怎么供、穩(wěn)定的供應(yīng)要怎么處理？
一種茶已經(jīng)到了幾百噸的用量的時候，對傳統(tǒng)茶的工藝有很大挑戰(zhàn)。
第三個階段研發(fā)，是要思考如何做到操作上簡單快捷。
奈雪最初只有10家店，我可以花很多的人去干一件事，但是500家門店的時候，如果每個店多一個崗位，那總共要多出來500個人。
這里面有個致命的問題，就是門店會犯錯，門店數(shù)量越高，容錯率就越低。我們剛開始在全國開店的時候，經(jīng)常會看到一些投訴，說奈雪的茶真難喝，然后我們?nèi)グ菰L客戶，就發(fā)現(xiàn)是門店做錯了。所以如何將操作降到最容易上手，是現(xiàn)階段要解決的問題。
遠川研究所 ：來聊聊奈雪的烘焙，為什么奈雪的面包都這么大塊？
彭心 ：我們創(chuàng)辦奈雪的時候，茶飲的消費場景更多集中在線下消費，所以我們希望有點心來搭配茶飲，讓大家一起一邊喝茶一邊吃點心。甚至在疫情前，基本上大家都是在線下完成交易。為什么我們的面包個頭都很大很飽滿，而且造型都很特別。因為我們設(shè)想的消費場景，就是滿足幾個好友聚會的場景。
但是疫情之后，我們發(fā)現(xiàn)消費者有了一個非常大的變化，原來是兩三杯茶加一個面包這樣的訂單最多，現(xiàn)在就變成了很多是一杯茶。
這意味著什么呢？即使我今天是一個人，我不是聚會，我也想喝杯東西，這個對行業(yè)是好的現(xiàn)象，它不再只是一個聚會的選擇了。在這種消費結(jié)構(gòu)之下，原來那種大個頭的產(chǎn)品就變得不太友好，一個人吃不完。
而且我們現(xiàn)在百分之七八十是線上點單，你在線下一看面包這么大一個18塊錢，性價比真高。但是你在線上看，無論是18塊錢的產(chǎn)品，還是8塊錢的產(chǎn)品都是那么大的圖片，所以他下單的時候就不再絲滑了。
于是我們今年新推了一個店型叫奈雪的茶Pro，它最大的特點就是更多甜點和一人食的烘焙產(chǎn)品。
遠川研究所 ：據(jù)說奈雪廚房的面積比外面的面積還要大？
彭心 ：跟外面的面積很接近了，廚房基本消耗掉了門店一半的面積，但是顧客基本上感受不到。
遠川研究所 ：是否有想把人力成本再降低一點？
彭心 ：會。就像投資人問我，你怎么降低你的食材成本？我跟他說，沒有意愿降低食材成本，但是我未來一定會有利潤的增長空間，單店的利潤增長空間是來自于整個運營的優(yōu)化。
比如說奈雪的后廚人員配備其實非常多，我們的IT部目前很重要的工作，就是如何把后廚的一些工序用標準化的方式完成。現(xiàn)在泡茶、打奶蓋這些環(huán)節(jié)已經(jīng)全部都是自動化設(shè)備來做了，另外，我們現(xiàn)在正在研發(fā)的搖茶，也可以用設(shè)備來做了。
水果的加工也在測試，水果加工的不同之處在于，必須提前的選好清洗好，然后包裝成一小盒一小盒的，接著加氮氣保鮮，最后配送到店里直接用。另一方面，水果必須是新鮮的，也就是說，每天門店都需要訂一次貨。如果這個標準化流程能夠走通，那么后廚的面積就能降下來很多，把更多空間留給顧客。
遠川研究所 ：新式茶飲的標準化不容易，如何處理呢？
彭心 ：我一開始就希望朝著規(guī)范化和長期的方向來經(jīng)營公司，5年做到上市，在這個行業(yè)里算快的。我也認識很多做茶企，他們就覺得上市是一件要拼盡全力的事情，因為原來行業(yè)在標準化的各方面，確實都很有問題。
奈雪創(chuàng)辦之初，在產(chǎn)地買原料的時候，茶商就會跟我說，我今年的天氣很好，品質(zhì)就很好；明年雨水很多，品質(zhì)就是一般般。我們現(xiàn)在才500家店，單是一種茶用量都接近千噸，我開到5000家店呢，我開了全球呢？不可能去講今天和明天交貨的味道不一樣的，必須是穩(wěn)定的品質(zhì)。
遠川研究所 ：我看其實去年雖然疫情嚴重，奈雪還是去海外開店了，當時是出于怎么樣的考慮？
彭心 ：我們是從19年年初就決定了做海外市場，組建了美國和日本的團隊。為什么選這兩個市場？因為我們?nèi)ゼ~約發(fā)現(xiàn)美國很多公司做品牌和體系都很厲害。
所以我們很希望在紐約開好奈雪之后，一方面對品牌會有一個提升，另外一個就是對我們整個管理體系會有一個優(yōu)化。
我們當時去考察日本，發(fā)現(xiàn)日本的茶飲非?；?，你只要看見街頭排了超過幾十米的隊，一定是家奶茶店，包括貢茶、一芳。貢茶一個月都能做非常高的營業(yè)額，排很長的隊伍。
紐約的星巴克是賣4塊錢一杯，紐約的貢茶賣5.5-8塊錢一杯。除了中國，其他國家茶都賣得比咖啡貴，是不是特別有意思？
全文完。感謝您的耐心閱讀。
#遠川投學苑上新-新式茶飲通關(guān)指南，了解一下~
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