打造高效管理團(tuán)隊(duì)
蔣冠雄
“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的故事發(fā)人深思，“三個(gè)臭皮匠賽過(guò)諸葛亮”的典故也耐人尋味！同樣是三個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)，為什么和尚們寧愿忍受干渴也無(wú)人取水，而臭皮匠們卻能群策群力集思廣益最后勝過(guò)了足智多謀的諸葛亮呢？其實(shí)原因很簡(jiǎn)單：在和尚團(tuán)隊(duì)里雖然人人都很聰明，但由于缺乏團(tuán)結(jié)力量，存在互相推卸責(zé)任和義務(wù)的現(xiàn)象，最后導(dǎo)致“沒(méi)水喝”的結(jié)果；“臭皮匠”們卻能做到相互協(xié)作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，最終發(fā)揮出了團(tuán)隊(duì)的超大潛能。眾所周知：當(dāng)只有一個(gè)和尚時(shí)，由于生存的需要，沒(méi)有逃避的可能性，只有自己去挑水；當(dāng)出現(xiàn)兩個(gè)和尚時(shí)，人的惰性和依賴性明顯體現(xiàn)，要么每個(gè)和尚負(fù)責(zé)一天的挑水，要么共同去抬水。雖然抬水好像不合算：每次兩個(gè)人才抬一桶水，與一個(gè)挑兩桶水相比，足足差了四倍，人力和時(shí)間都不合算。但是，這非常公平，不存在互相找借口不去取水，給予他們的是公平的感覺(jué)。而出現(xiàn)三個(gè)和尚時(shí)，人的惰性和依賴性，使得每個(gè)人忙于推卸責(zé)任，指望別人去承擔(dān)義務(wù)，而自己享受成果。恰恰相反，，與之形成鮮明對(duì)照的是：在“臭皮匠”這個(gè)高效團(tuán)隊(duì)里，雖然每個(gè)人都并不算太聰明，但他們卻能相互做到以己之長(zhǎng)補(bǔ)他人之短、以他人之優(yōu)補(bǔ)己之不足。由于大家目標(biāo)明確、團(tuán)結(jié)協(xié)同、互為補(bǔ)充，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力得到了最大限度的發(fā)揮，從而超過(guò)了足智多謀的諸葛亮。
如果用一個(gè)數(shù)學(xué)公式來(lái)表達(dá)這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)或者效果，那 就是：
和尚團(tuán)隊(duì)：1+1+1=0
臭皮匠團(tuán)隊(duì)：1+1+1＞3
這兩個(gè)故事所反映出來(lái)的現(xiàn)象在時(shí)下許多企業(yè)里不難找到影蹤：在同樣的體制和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，一些企業(yè)在短短的幾年時(shí)間里便從一個(gè)同行業(yè)的佼佼者跌成了小老弟，最后走向了失?。欢硪恍┢髽I(yè)通過(guò)打拼卻能從小到大、由弱變強(qiáng)、迅速崛起，在不長(zhǎng)的時(shí)間里成長(zhǎng)為行業(yè)的排頭兵，終獲成功。
究竟是誰(shuí)導(dǎo)致了企業(yè)的失??？又是誰(shuí)決定了企業(yè)的成功呢？如果向企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、中層經(jīng)理以及普通員工發(fā)問(wèn)，恐怕無(wú)一例外地都回答是企業(yè)的老板。傳統(tǒng)的理論也這樣認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)的成敗興衰，主要是老板的責(zé)任。但美國(guó)麥卡錫公司出版的《改革領(lǐng)導(dǎo)人》一書卻得出一個(gè)與眾不同的最新結(jié)論：公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績(jī)，關(guān)鍵的因素不在于高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，而在于企業(yè)是否擁有一批懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理、善溝通、愿學(xué)習(xí)、懂授權(quán)、善激勵(lì)的中層管理者。他們能創(chuàng)造性地把老板的意愿、工作動(dòng)能與市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)這三股企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，是企業(yè)愿景、戰(zhàn)略決策、組織方案的有力執(zhí)行者和組織實(shí)踐者。
老板固然可以創(chuàng)建一個(gè)企業(yè)，但決定這個(gè)企業(yè)興衰命運(yùn)的卻是由高層、中層經(jīng)理組成的管理團(tuán)隊(duì)。
麥卡錫公司出版的《改革領(lǐng)導(dǎo)人》一書無(wú)疑顛覆了人們對(duì)企業(yè)成敗決定因素的看法，同時(shí)也掀起了管理學(xué)的反思和重大變革。我無(wú)意嘩眾取寵，更不愿隨波逐流。但作為已擔(dān)任了多年的省屬國(guó)有煤炭企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，我非常清醒的知道管理團(tuán)隊(duì)在企業(yè)眾多團(tuán)隊(duì)中的重要地位?？梢院敛豢鋸埖卣f(shuō)，管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的靈魂，因?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)涵蓋了高層領(lǐng)導(dǎo)、中層經(jīng)理等所有成員。管理團(tuán)隊(duì)成員占據(jù)企業(yè)各部門（領(lǐng)域）要職，既是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)決策的制定者，又是執(zhí)行者，同時(shí)還是下一級(jí)部門（即下級(jí)團(tuán)隊(duì)）的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，對(duì)于一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)，他在企業(yè)里扮演著管理團(tuán)隊(duì)成員、下一級(jí)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)這兩種角色，哪怕是任何一種角色對(duì)于企業(yè)來(lái)講，都是至關(guān)重要的。
誠(chéng)然，和諧、高績(jī)效、高效率、高水平的管理團(tuán)隊(duì)是所有企業(yè)夢(mèng)寐以求的目標(biāo)，然而，在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，管理團(tuán)隊(duì)往往也是最容易出問(wèn)題的地方。一方面，管理團(tuán)隊(duì)成員一般都是有能力、有野心、有自己獨(dú)特見(jiàn)解的強(qiáng)人，在對(duì)待某些問(wèn)題的決策上很容易產(chǎn)生分歧，在利益分配方面也可能產(chǎn)生沖突；另一方面，由于管理團(tuán)隊(duì)成員又是下一級(jí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，管理人員的能力、水平和意圖直接關(guān)系著下一級(jí)團(tuán)隊(duì)的工作方向和業(yè)績(jī)大小。
孫子曰：“將者，國(guó)之輔也”，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，管理者又何嘗不是企業(yè)的將帥和棟梁？俗話說(shuō)：“成也蕭何，敗也蕭何”，既然管理團(tuán)隊(duì)關(guān)系著企業(yè)的興衰成敗，是企業(yè)的靈魂，那么我們?cè)鯓硬拍芗訌?qiáng)管理團(tuán)隊(duì)的管理和建設(shè)、使之真正成為一支和諧的、高績(jī)效的、高效率的、高水平的、強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)呢？
打造企業(yè)共同愿景
打造共同愿景能夠有效地解決團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人價(jià)值之間的矛盾問(wèn)題。
愿景是一個(gè)越來(lái)越多地被廣泛使用的詞語(yǔ)，并為所有管理者接受和描繪：一個(gè)真實(shí)的愿景表明了公司是干什么的，它代表的不僅僅是公司所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，還是公司生存的根本原因，即它的目的，也是企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)。作為團(tuán)隊(duì)共同愿景，應(yīng)該包含以下三個(gè)要素：
有很深意義的目的。
我們要干什么？我們要干到什么程度？這是組建一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的根本理由。它不僅僅解釋了我們團(tuán)隊(duì)是做什么的，還回答了“為什么”的問(wèn)題。偉大的公司都有一個(gè)深刻和高尚的使命感——一個(gè)有意義的目的，可以極大地激發(fā)管理人員的精神和責(zé)任感。我們不妨想像一下：如果在一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)里，大家把工作不再當(dāng)作是一種煩惱的勞動(dòng)任務(wù)，而是化作了一種很有意義的自覺(jué)行動(dòng)，而且這項(xiàng)工作又和自己想要的東西聯(lián)系在一起時(shí)，大家在工作中所釋放出來(lái)的極富創(chuàng)造性會(huì)有多么的巨大！
未來(lái)的美景。
任何一個(gè)偉大的公司都有自己對(duì)未來(lái)的美好憧憬。
按照企業(yè)生存的目的，你認(rèn)為企業(yè)將來(lái)會(huì)成為什么樣子？這是對(duì)企業(yè)未來(lái)的一種大膽而宏偉的構(gòu)想。最終結(jié)果所描繪的藍(lán)圖不應(yīng)該是模糊不清的，應(yīng)該是能看得到的。也就是說(shuō)，盡管它很難實(shí)現(xiàn)，但通過(guò)大家的齊心努力最終是能夠?qū)崿F(xiàn)的。但對(duì)于未來(lái)美景的描繪應(yīng)該聚焦在最終的結(jié)果上，而不是達(dá)到結(jié)果的過(guò)程中。
清晰的價(jià)值觀。
為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的和未來(lái)的美景，管理人員應(yīng)該怎樣去工作？尤其當(dāng)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)目標(biāo)發(fā)生矛盾的時(shí)候，我們?nèi)绾稳フ_處理？這就是價(jià)值觀。這是企業(yè)在發(fā)展變化中永恒不變的核心，是成為偉大長(zhǎng)青企業(yè)最重要的因素。價(jià)值觀可以指導(dǎo)人們?cè)鯓尤プ非竽康暮蛯?shí)現(xiàn)藍(lán)圖。它回答的是“你想要靠什么活著”和“怎樣活著”的問(wèn)題。價(jià)值觀需要很清楚地描繪出來(lái)，并嚴(yán)格要求與行動(dòng)保持一致。否則，它們只是一個(gè)美好的、不能實(shí)現(xiàn)的想法。
企業(yè)愿景（團(tuán)隊(duì)愿景）就是為了激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員之間為理想和目標(biāo)而努力奮斗的動(dòng)力源泉。
建立團(tuán)隊(duì)鐵的紀(jì)律
曾經(jīng)在企業(yè)管理中廣泛流行著這樣一句話“有情的領(lǐng)導(dǎo)、無(wú)情的管理、絕情的制度”。所謂“絕情的制度”實(shí)際上就是指一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)必須建立鐵的紀(jì)律來(lái)約束所有團(tuán)隊(duì)成員，管理人員只能在這個(gè)大前提下做事而不能越位。
團(tuán)隊(duì)鐵的紀(jì)律要合乎哪些原理呢？《如何造就高績(jī)效管理人員》一書提出了著名的燙爐原理，就是說(shuō)原則（或者說(shuō)紀(jì)律）就像一個(gè)很燙的爐子放在那里，只要你（不管是誰(shuí)）一碰到這個(gè)爐子（違反紀(jì)律）就會(huì)被燙，從而受到懲罰。這個(gè)原理是：
預(yù)先警告原理。
一個(gè)很燙的爐子放在那里，騰騰的熱氣警告人不要碰它，誰(shuí)碰它就會(huì)被燙到。紀(jì)律也有警告的作用。
及時(shí)原理。
只要摸一下?tīng)C爐馬上就會(huì)被燙到。如果觸犯紀(jì)律，馬上就會(huì)按紀(jì)律進(jìn)行處罰。
長(zhǎng)期約束原理。
你今天摸到爐子被燙了，明天摸一樣會(huì)被燙。不管什么時(shí)候觸犯了紀(jì)律，都會(huì)受到懲罰。
公正性原理。
不管男女老少、高矮胖瘦，誰(shuí)摸燙爐都會(huì)被燙，紀(jì)律也一樣，對(duì)任何人都是一樣平等的。預(yù)先警告原理說(shuō)明，當(dāng)管理人員不碰這個(gè)爐子時(shí)，它會(huì)為你服務(wù)，你一旦試圖接近它時(shí)，它就向你發(fā)出警告；及時(shí)原理告訴我們，當(dāng)管理人員一旦違反了公司的紀(jì)律，這些人員都會(huì)立刻受到處罰；長(zhǎng)期約束原理告訴我們，一項(xiàng)好的制度應(yīng)該持續(xù)有效、不會(huì)朝令夕改、具有長(zhǎng)期的約束力；公正性原理告訴我們，只要是公司的管理人員，無(wú)論他（她）在公司的地位多高、業(yè)務(wù)能力有多強(qiáng)，但是一旦違背了公司鐵的紀(jì)律（原則），不管是誰(shuí)都會(huì)受到懲罰。
如果前面講的企業(yè)愿景給了管理團(tuán)隊(duì)一個(gè)為之奮斗的目標(biāo)的話，那么，紀(jì)律（原則）就是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行保駕護(hù)航的利劍！它保護(hù)并引領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)朝著正確的方向奮勇前進(jìn)。
對(duì)團(tuán)隊(duì)人員實(shí)行有效激勵(lì)
要想解決好團(tuán)隊(duì)成員的工作動(dòng)力問(wèn)題就必須建立有效的激勵(lì)機(jī)制。有人說(shuō)：“過(guò)度的壓力可以讓天才變成白癡，適當(dāng)?shù)募?lì)，卻可以使白癡變成天才”。這句話道出了激勵(lì)作用的巨大。那什么才是有效的激勵(lì)呢？我以為，有效的激勵(lì)就是要讓被獎(jiǎng)勵(lì)的人能夠產(chǎn)生行動(dòng)力量。這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)不可過(guò)大，大了會(huì)增加以后對(duì)團(tuán)隊(duì)成員實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)的困難；但也不能過(guò)小，小了無(wú)疑起不到激勵(lì)作用、達(dá)不到激勵(lì)效果。總之，獎(jiǎng)勵(lì)的原則應(yīng)以能滿足受獎(jiǎng)人員的期望值為宜。我們用維克托·弗魯姆的期望理論公式表示為：
M=V×E
其中：
M——激勵(lì)力量。是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強(qiáng)度。
V——目標(biāo)效價(jià)。指滿足個(gè)人需要價(jià)值的大小，它反映個(gè)人對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的重視和渴望程度。
E——期望值。是指根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)對(duì)達(dá)成目標(biāo)的概率。
顯然，只有當(dāng)人們對(duì)某一行動(dòng)成果的目標(biāo)效價(jià)和期望值都處于較高水平時(shí)，才有可能產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵(lì)動(dòng)力。
弗魯姆的期望值理論提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三個(gè)方面的關(guān)系：
努力與績(jī)效的關(guān)系
績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系
獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系
加強(qiáng)溝通工作，增進(jìn)了解信任
溝通主要是為了解決團(tuán)隊(duì)成員之間的誤會(huì)并使信息準(zhǔn)確傳遞所采取的一項(xiàng)舉措。溝通的功效主要有：
溝通可以化解分歧，建立團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一觀點(diǎn)。
溝通可以消除誤解，獲得友誼與信任。
溝通可以清除障礙，使團(tuán)隊(duì)上下齊心協(xié)力。
溝通要達(dá)到成效，在進(jìn)行溝通時(shí)務(wù)必把握以下幾個(gè)要點(diǎn)：
溝通應(yīng)適時(shí)適地進(jìn)行。
任何時(shí)間、任何地點(diǎn)，管理者都可以和下屬進(jìn)行溝通。如果管理者要想做得更好的話，應(yīng)建立一個(gè)固定的溝通時(shí)間，以便相互交流。
進(jìn)行溝通要有充分的時(shí)間。
當(dāng)你要與下屬進(jìn)行溝通前，必須確定自己有足夠的時(shí)間，不會(huì)受到其它事情的干擾，以免良好的溝通氣氛、情緒因突發(fā)情況而受到影響，從而讓對(duì)方誤以為你缺乏誠(chéng)意。
溝通之前盡量做好準(zhǔn)備。
當(dāng)然，對(duì)例行的或即興的談話不必特別準(zhǔn)備，但當(dāng)遇到以下這些特殊情況時(shí)，你就必須做好充分準(zhǔn)備：
解釋公司的重大政策有了重大轉(zhuǎn)折；
準(zhǔn)備推動(dòng)一項(xiàng)史無(wú)前例改革方案；
對(duì)于溝通的對(duì)象的前途有重大影響。
實(shí)行職務(wù)調(diào)換，加強(qiáng)總部控制
實(shí)行職務(wù)調(diào)換與加強(qiáng)總部控制是為了解決企業(yè)內(nèi)部的小團(tuán)體主義、山頭主義而必須采取的一種手段。
對(duì)于高級(jí)人員的管理，諸如下級(jí)公司的老總、地區(qū)經(jīng)理、部門經(jīng)理等，通過(guò)職務(wù)調(diào)換可以有效地加強(qiáng)對(duì)他們的管理和控制。這樣做的好處很多：
通過(guò)職務(wù)調(diào)換，可以讓高級(jí)管理員熟悉公司各個(gè)領(lǐng)域和部門的運(yùn)作情況，加深對(duì)本企業(yè)的了解。
通過(guò)職務(wù)調(diào)換，可以加強(qiáng)部門與部門之間的交流，融洽各單位、各部門之間的關(guān)系。
通過(guò)職務(wù)調(diào)換，還可以有效地防止出現(xiàn)“諸侯割據(jù)、獨(dú)立王國(guó)”的情況發(fā)生。企業(yè)是一個(gè)以贏利為目的的競(jìng)爭(zhēng)性組織，如果一旦出現(xiàn)這種情況，肯定會(huì)削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是有百害而無(wú)一利的。那么，如何防止和解決“諸侯割據(jù)”的問(wèn)題呢？方法有三：
財(cái)權(quán)收歸“中央”。
應(yīng)用現(xiàn)代的財(cái)務(wù)手段和管理方式，使企業(yè)的財(cái)務(wù)大權(quán)牢牢掌握在總部一級(jí)。在這一方面，湖南省煤業(yè)集團(tuán)公司做得很成功，它在
職務(wù)調(diào)換。
為防止在企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)里面形成阻礙企業(yè)前進(jìn)的“山頭主義”，作為上級(jí)組織必須做到洞察秋毫，在下面的“諸侯割據(jù)”之勢(shì)還沒(méi)有形成之前就要對(duì)下級(jí)老總、部門經(jīng)理象“部隊(duì)換防”一樣迅速進(jìn)行調(diào)動(dòng)。當(dāng)然，對(duì)于這種調(diào)動(dòng)，肯定會(huì)有個(gè)別下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不服，這好辦，請(qǐng)他（她）走人就是。我認(rèn)為一個(gè)真正成功的企業(yè)，應(yīng)該是“離了誰(shuí)都照樣轉(zhuǎn)”的企業(yè)。
職務(wù)撤換。
對(duì)于資源整合（收購(gòu)重組）型企業(yè)，我認(rèn)為必須要將被整合過(guò)來(lái)（收購(gòu)重組）的原企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在重新培訓(xùn)以前進(jìn)行全部撤換。我的理由是：
既然他們的企業(yè)被別人整合（收購(gòu)），而他們卻沒(méi)有去整合（收購(gòu)）別人的企業(yè)，“非不為也，而不能也”。通俗的說(shuō)，并不是他們不想把本企業(yè)做強(qiáng)做大，而是實(shí)在沒(méi)有這個(gè)能力呀，對(duì)于這種管理水平低下的人你還能指望他們把更具有生機(jī)活力的新企業(yè)搞好？
如果仍讓被整合企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)未經(jīng)重新培訓(xùn)繼續(xù)留在原崗位上擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，定會(huì)讓被重組過(guò)來(lái)的員工大失所望，因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，企業(yè)雖然換了牌子，但新企業(yè)和原來(lái)的單位一樣并沒(méi)有任何新的變化，從而形成不了新的動(dòng)力，定會(huì)阻礙企業(yè)的改革、發(fā)展。
聯(lián)系客服
