《我曾走在崩潰的邊緣：俞敏洪親述新東方創(chuàng)業(yè)發(fā)展之路》全書共計389頁
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?深響原創(chuàng) · 作者｜彭方婷
即使快到知天命之年，俞敏洪的生活也依舊大起大伏。
先是去年11月，“中國女性的墮落導致國家的墮落”的言論引發(fā)巨大的爭議。再到今年1月，俞敏洪大力支持新東方年會上一首批判企業(yè)管理文化的改編歌曲，此前自己也是連發(fā)五封內部郵件批評內部管理亂象。3月份新東方在線的上市則又是俞敏洪事業(yè)的一個新里程碑。
再回到他個人本身，從演講片段被學生當成勵志音頻，到出版的書籍成為雞湯類、成長類的暢銷作品，俞敏洪能說會道、勵志樂觀的特性已深入人心。
在他最新出版的《我曾走在崩潰的邊緣：俞敏洪親述新東方創(chuàng)業(yè)發(fā)展之路》一書里，他卻首次對新東方從0到1、從1到N的創(chuàng)業(yè)歷程做了梳理，并且分享了不少關于業(yè)務、管理與競爭的想法與感悟。
以這本書為基石，「深響」希望能為您還原新東方的過往，并試圖討論新東方現有的問題，以便與當下的創(chuàng)業(yè)者和教育從業(yè)者共同交流。
新東方26歲了，并且似乎已經邁入了“中年危機”階段——內部管理問題拖后腿，外部政策環(huán)境不斷施壓，同時后面還有一群年輕的線上教育選手在追趕。
新東方的財務數據也說明了它所面對的問題。新東方19財年曾一度陷入虧損困境，第二季度運營虧損達2860萬美元，同比增長118.5%，是自2006年上市以來出現的最大季度虧損。
財報還顯示，虧損主要是因為收入成本同比增長32.1%，其中大部分是由于教師教學時間的增加，以及學校和學習中心的租金成本的上漲。與此同時，監(jiān)管部門不斷加強對教育市場的管制，對教師資格、培訓場所等都提出了更高的要求，也進一步提高了新東方整體的成本。
雖然第三季度新東方扭虧為盈，高管理費用的問題，依然有待解決。
俞敏洪也意識到了新東方正處于發(fā)展的瓶頸期。他曾在發(fā)給管理層的內部郵件中表示，“2019自然年和2020財年，將成為新東方'三化'（標準化、系統(tǒng)化、信息化）強烈推進的一年。這個過程，需要我們脫胎換骨、洗心革面，是一個艱苦的過程?！?/span>
然而，縱觀新東方26年歷史，這只是眾多艱難節(jié)點的其中一個。
「從0到N」
新東方誕生于一個位于中關村二小的20平方米小破房子。
1990年，從北大離職的俞敏洪就是在這里開始籌辦他的出國考試培訓班。從0到1，俞敏洪最先遇到的問題是招生，他想到了通過推出免費講座和課程來吸引學生的方法。憑借著好口才和過硬的英語水平，俞敏洪很快就招攬了不少“粉絲”，也開始形成自己幽默且勵志的教學風格。
在運行了三年時間后，培訓班的年收入已近六七百萬元，規(guī)模初顯。但俞敏洪仍然面臨一個嚴峻的問題，那就是他并沒有辦學許可證，只是將培訓班掛靠在一個叫做東方大學的機構處。
那一時期，《民辦教育促進法》還沒影，開設正規(guī)培訓機構的門檻較高。要想獲得辦學許可證，辦學人首先必須得有大學副教授以上職稱。
直到1993年11月16日，俞敏洪才突破各種限制拿到了辦學許可證，并且正式取名為新東方。
從小作坊式培訓班到正規(guī)學校，俞敏洪的心態(tài)也發(fā)生了變化。從前，俞敏洪只是覺得培訓課程賺錢，想攢錢出國留學，但蓬勃發(fā)展的新東方讓他看到了人生的另一種可能性。1995年底，俞敏洪還是出國了，不過，這次不是為了留學，而是去尋找“真正強大的合伙人”。
從左到右依次為俞敏洪、徐小平和王強
電影《中國合伙人》就是以三人的故事為藍本
徐小平和王強便是俞敏洪口中的合伙人。三人一同回國后，新東方開始了從出國考試培訓的單一業(yè)務向多個業(yè)務的拓展。由于采取的是原始合伙制，三人分別負責一塊業(yè)務。其中，俞敏洪繼續(xù)負責出國考試業(yè)務，王強負責除出國考試之外的所有英語學習板塊，徐小平則負責出國留學咨詢和移民咨詢板塊。
自此，新東方的“三駕馬車”就這么形成了，公司也進入了快速發(fā)展期。截止到2000年，新東方學校已經占據了北京約80%，全國50%的出國培訓市場，年培訓學生數量達20萬人次。
除了發(fā)展新業(yè)務以外，兩位新合伙人也帶來了西方的管理知識，提出公司向正規(guī)化的轉型。為此，俞敏洪不得不以身作則，將自己的母親等家族成員從公司清理了出去。而這半年的時間也被他稱為“幾乎是最灰暗的時期”。
2000年5月，俞敏洪希望將新東方送上市，便又牽頭開始股份制改革。
可以說合伙人結構在之前給新東方帶來了多大的發(fā)展?jié)摿?，就給后來的股份制改革造成了多大的阻礙。這是因為在原始的合伙人架構中，每個板塊的負責人能拿到這塊業(yè)務收入的大頭，改革后，大部分收入卻都要留在公司作為利潤。
出于利益糾紛，創(chuàng)始團隊從2001年開始爆發(fā)各種矛盾與爭吵，“千萬不要和最好的朋友合伙開公司”的說法便是從此而來。
直到2003年底，新東方才結束了維持五年的松散合伙人結構，成為了一個真正的股份制公司。在這個過程中，徐小平等“老人”離開了董事會，新東方也迎來了在后來擔任重要崗位的周成剛等“新人”。
2006年9月7日，在資本的助推下，新東方成功上市。起于草莽之間，新東方成為了第一家在美國上市的中國教育公司，俞敏洪也以超過18億元人民幣的資產一躍成為中國最富有的教師。
但上市并不是一個企業(yè)的終點。
對新東方來說，雖然終于解決了治理結構等問題，得以上市，但此前的混亂還是給業(yè)務留下了不少隱患。
「新東方的業(yè)務布局」
在上市之前，除了出國考試這一主營業(yè)務以外，新東方也在嘗試新業(yè)務，比如在其他地區(qū)開設分校等。上市后，新東方順理成章地將重心放在了開拓新業(yè)務上。
首先是在生源的拓展上。作為高考最重要的科目之一，英語帶動了中學生的培訓學習市場。為了能占據這個規(guī)模并不小的領域，新東方開始推行中學教育。后來，新東方還專門成立了優(yōu)能中學事業(yè)部。
武漢地區(qū)的“開拓校長”陳向東則推動了少兒英語培訓業(yè)務的發(fā)展。他認為，品牌認知要趁早，從一個學生的少兒時期就要開始進行。以武漢分校為試點，陳向東在不到兩年的時間里將這一全新的業(yè)務做到了占據一半市場份額的成績。2006年左右，新東方正式在全國范圍創(chuàng)立了一個少兒英語子品牌，泡泡少兒英語。
當出國考試、國內考試（對大學生的四六級考試和考研培訓）、中學項目和泡泡少兒英語這四大項目產品逐漸清晰時，分校的數量增多卻引發(fā)了新的問題。
新東方一直以來的一個弊病就是管理結構不夠集中，這一點也體現在了市場規(guī)模的擴張過程中。因為缺乏標準化、系統(tǒng)化、流程化的管理和指導，新東方各分校的各個業(yè)務體系都做得五花八門，已顯現出脫離總部控制的危險趨勢。
這時，總部從四大項目中選調負責人，成立了教學管理部，第一件事就是統(tǒng)一各分校的產品名稱和產品價格。但是這樣的組織設置還不足以跟上新東方分校的發(fā)展速度，總部的控制力度還是弱。
于是，新東方總部將原來的教學管理部拆分為五大項目中心（總部還有一個英語學習部），并且保持每個項目中心的獨立，和對運營隊伍與研發(fā)隊伍的培養(yǎng)。
除了將英語學習覆蓋到全年齡段之外，新東方的課程內容也開始向數學、語文、物理、化學等學科擴張。在今天的新東方中，其他學科業(yè)務的收入已經占到了培訓業(yè)務收入的一半。
新東方的大課模式從免費演講演變而來
課程內容的傳授模式也發(fā)生了變化。最開始，俞敏洪的免費演講形成了新東方的大課文化。之后新東方又陸續(xù)推出了精品班模式和一對一模式。
但俞敏洪認為一對一模式雖然客單價高，但是所需老師的數量也不斷隨著業(yè)務的擴張而增加，而且會導致服務體系太龐雜，模式難以獲得可持續(xù)發(fā)展。
因此，新東方內部對一對一模式進行了限制，規(guī)定所有分校的一對一業(yè)務規(guī)模都不能超過K12業(yè)務總量35%的要求。
從培訓業(yè)務出發(fā)，新東方還在出國咨詢、國際游學、在線教育、圖書出版以及幼兒教育業(yè)務上進行了布局。
當業(yè)務發(fā)展到了一定程度，企業(yè)也必須對是否開啟一項新業(yè)務做出判斷。在對新業(yè)務的選擇上，俞敏洪從失敗的電腦培訓業(yè)務總結出了兩個要求：一是要跟原有業(yè)務有密切的上下游產業(yè)鏈關系，這樣就可以互相支持；二是和原有業(yè)務能夠資源復用，比如目標人群可以復用。
而且，在俞敏洪看來，教育是需要積累和沉淀的領域。俞敏洪認為，不是什么業(yè)務來錢就可以去做什么，一定要在收入的前提下，思考它的商業(yè)模式到底會給企業(yè)帶來什么影響、給客戶帶來什么影響，以及這個商業(yè)模式是不是可持續(xù)。
雖然新東方在傳統(tǒng)教育領域的業(yè)務布局較多，但俞敏洪也承認，由于他本人保守甚至軟弱特性，新東方在一些創(chuàng)新業(yè)務上并沒有主動出擊，比如在線教育領域，又比如人工智能在英語學習中的應用。
「新東方的管理與競爭」
對于新東方來說，內部管理與外部競爭環(huán)境在26年里不斷演化。
從事業(yè)的初期，俞敏洪就秉持著一個想法——在教育培訓行業(yè)中，優(yōu)秀老師等于一切。為了吸引更多優(yōu)秀的師源，俞敏洪給老師開設高工資，并且給他們設置了結果導向的考核模式。
最開始，新東方實行的是固定工資加獎金的模式。獎金由五分打分制來決定，學生可以根據老師的教課水平進行評分。凡是得分在4分以下的老師沒有獎金，且連續(xù)兩期評分都在4.0以下的話，就要離開新東方；得分在4分以上的，每增加0.1分就會有相當配額的獎金。這是培訓班形態(tài)下的利益分配方式。
在徐小平和王強加入以后，新東方采取的便是合伙人機制；2000年以后，新東方有了更多長久的合作伙伴，為了企業(yè)發(fā)展更有效率，新東方開始采取股份制；上市后則沿用的上市公司的利益分配機制。
確保新東方老師能拿到行業(yè)內最高工資的基礎規(guī)定為早期的新東方積累了不少優(yōu)秀老師，但也導致了新東方現在的高成本問題。
新東方的管理架構也多次發(fā)生了變化。成立初期，新東方對于公司管理架構毫無概念。從最初的家族企業(yè)模式到合伙人機制，新東方都是以業(yè)務本身為主，缺乏管理體系。等公司規(guī)模一大，這種各大業(yè)務獨立做主的模式就成了低效之源。
不善管理，新東方的這一弊端延續(xù)至今。現在，新東方的人員規(guī)模已擴張至幾萬人，管理效率的低下愈發(fā)凸顯。在今年新東方年會上的一個節(jié)目里，“只想應付考核，不想踏實干活，出現問題只會互相甩鍋”的歌詞就唱出了新東方低效的公司管理現狀。
由于無法統(tǒng)一進行管理，新東方也很難對業(yè)務的未來發(fā)展進行前期投入。在互聯(lián)網以及移動互聯(lián)網的轉折點，專注于線下教育的新東方并沒能提前準備進行應對，這讓公司在面對在線教育公司時陷入了被動的競爭局面。
新東方在線成功上市
比如在對在線教育的布局上。雖然新東方在2000年就跟聯(lián)想控股聯(lián)合成立了新東方教育在線，但是由于公司缺乏對在線教育的明確戰(zhàn)略發(fā)展定位和方向，這一業(yè)務的發(fā)展速度并不快。
根據新東方向港交所提交的招股書顯示，截至2018年11月30日止的六個月里，新東方在線的營收達4.78億元，凈利潤僅為3620萬元。
對于新東方在線而言，港股上市的確是它的新起點，但內外憂患依舊不少——
在線K12業(yè)務領域競爭激烈，VIPKID、猿輔導等新興教育獨角獸早已占好一定地盤。而且，互聯(lián)網流量紅利的消失讓在線教育企業(yè)的營銷成本大大增加。新東方在線現在才想發(fā)力打破競爭格局，這勢必會碰上嚴峻的挑戰(zhàn)。
俞敏洪也表示，新東方在線教育模式是稍顯落后的。未來，俞敏洪對新東方的計劃是以多方面的在線教育作為重要發(fā)展方向，為此做出了相應的布局，并對在線教育部門的組織結構進行了調整。同時，在對管理層和員工進行獨立的股權激勵的同時，也把資源開放給了騰訊等外部投資者。
對于新東方的現狀，俞敏洪還意識到，自己由于軟弱、寬容和瞻前顧后的性格，導致新東方在變革上速度較慢，錯過了一些機會。譬如，開頭所提到的“三化”在2010年就已被提出，但到現在還未見成效。
這也難怪俞敏洪在今年年初會如此嚴厲地提出改革措施，并且明確表示“將制定明確的人才流動計劃徹底打碎人才地盤意識，每年末位淘汰5%-10%。”
風風雨雨26年，新東方抓住了不少機遇，也錯過了一些時機。在新東方的多次人員變動、管理架構調整和公司轉型中，俞敏洪本人也承受了不少苦痛和磨難。
但為了幫助面對挑戰(zhàn)的新東方，順利度過未來的一次又一次的難關，俞敏洪也必須繼續(xù)實施與自己個性相悖的管理措施，與深植在自己的性格中的弱點展開拉鋸戰(zhàn)。
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