聲明：版權(quán)歸原作者所有，除未經(jīng)確認(rèn)，都會(huì)注明作者和來(lái)源，如有異議，請(qǐng)聯(lián)系我們，我們會(huì)立即處理 特別贊同一個(gè)觀點(diǎn)：沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。 因?yàn)椋粋€(gè)人再怎么優(yōu)秀，終究有力所不能及的時(shí)候。 而團(tuán)隊(duì)，則可以互補(bǔ)長(zhǎng)短，完成很多不可能完成的任務(wù)。 尤其是困難時(shí)期，更要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量來(lái)渡過(guò)難關(guān)。 但是，一群人在一起，未必就是團(tuán)隊(duì)，也可能是個(gè)“偽團(tuán)隊(duì)”，是發(fā)揮不了集體的作用的。 那，什么是“偽團(tuán)隊(duì)”？如何擺脫“偽團(tuán)隊(duì)”困境，打造真團(tuán)隊(duì)呢？ 這篇文章，結(jié)合稻盛哲學(xué)我們就來(lái)聊聊這個(gè)話題。
警惕三種“偽團(tuán)隊(duì)”
做企業(yè)咨詢(xún)這么多年，我們得出一個(gè)結(jié)論：
一個(gè)好團(tuán)隊(duì)太重要了。
一個(gè)好團(tuán)隊(duì)不光是成事的關(guān)鍵，也能夠讓每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)得到充分的發(fā)揮，從而創(chuàng)造更大的價(jià)值。
但是，好團(tuán)隊(duì)可遇而不可求。盡管每一個(gè)企業(yè)，每一個(gè)組織里都存在著“團(tuán)隊(duì)”，但其實(shí)很多團(tuán)隊(duì)都只是“偽團(tuán)隊(duì)”。
那，什么是“偽團(tuán)隊(duì)”？
喬恩·R·卡岑巴赫在《高效能團(tuán)隊(duì)》一書(shū)中，指出“偽團(tuán)隊(duì)”雖然美其名曰“團(tuán)隊(duì)”，但是他們對(duì)形成團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)或績(jī)效目標(biāo)不感興趣，對(duì)公司的績(jī)效做出的貢獻(xiàn)很小。偽團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人績(jī)效的總和，也達(dá)不到本來(lái)成員應(yīng)有的潛力總和。
也就是說(shuō)，在“偽團(tuán)隊(duì)”中，成員不僅無(wú)法發(fā)揮所長(zhǎng)，還因?yàn)樵趦?nèi)耗中削弱了團(tuán)隊(duì)的力量。
那么，“偽團(tuán)隊(duì)”有什么表現(xiàn)呢？
1、一團(tuán)和氣，沒(méi)有業(yè)績(jī)
有的團(tuán)隊(duì)看似一團(tuán)和氣，沒(méi)有什么沖突和矛盾，氛圍其樂(lè)融融，但始終做不出什么業(yè)績(jī)。
為什么做不出業(yè)績(jī)？
因?yàn)楣芾碚咧粫?huì)做人，不會(huì)做事，處處和稀泥，只要不出事，寧肯不做事。
這樣的管理者，稻盛先生認(rèn)為：
一個(gè)被員工們齊聲稱(chēng)贊“性格隨和”的企業(yè)家，其公司的業(yè)績(jī)往往不甚理想。如果一個(gè)企業(yè)家總是充當(dāng)“好好先生”的角色，是無(wú)法成就大事業(yè)的。
就是說(shuō)，只是被大家公認(rèn)的老好人，也不能有力地推進(jìn)工作。
這樣的團(tuán)隊(duì)會(huì)形成一種氛圍：
沒(méi)有共同的目標(biāo)去為之奮斗，每個(gè)人都待在自己的舒適區(qū)不愿出來(lái)，最終就會(huì)像溫水煮青蛙一樣，活也干不出來(lái)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也慢慢廢了。
2、一盤(pán)散沙，各自為戰(zhàn)
有的團(tuán)隊(duì)，聰明人很多，但這些聰明人在一起，往往會(huì)搞砸一個(gè)團(tuán)隊(duì)。
為什么會(huì)搞砸？
因?yàn)?，大家都在各自為?zhàn)，每個(gè)人都變得變得極富侵略性，爭(zhēng)奪團(tuán)隊(duì)內(nèi)的各種資源和權(quán)利，組織的功能失調(diào)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)一盤(pán)散沙。
團(tuán)隊(duì)最大的災(zāi)難，是精致的利己主義者夾雜其中。
為什么這么說(shuō)？
因?yàn)槁斆魅?，往往傾向于利己，他們善于把能力發(fā)揮到“為我所用”上，而并非從團(tuán)隊(duì)的利益出發(fā)，去為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取利益，而是為了個(gè)人的利益不擇手段。
如稻盛先生所說(shuō)：
杰出的能力或精力是一把雙刃劍，如果將其用在正當(dāng)?shù)姆较蛏希梢宰屓藢?shí)現(xiàn)正確的、巨大的成長(zhǎng)；如果將其用在錯(cuò)誤的方向上，就會(huì)使人誤入歧途。
如果團(tuán)隊(duì)里的人，都是這些有能力的聰明人，都將能力用在了爭(zhēng)奪中級(jí)的利益上，團(tuán)隊(duì)是不可能健康發(fā)展的。
團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗不休，沒(méi)有凝聚力，又如何有戰(zhàn)斗力呢？
3、千人一面，忽視個(gè)體
還有的團(tuán)隊(duì)，大家千人一面，每個(gè)人好像都長(zhǎng)得差不多。領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)什么就是什么，每個(gè)人都在附和，不敢或者說(shuō)不愿意提出不同的意見(jiàn)。
這樣的團(tuán)隊(duì)只有一種顏色，缺乏活力，缺乏創(chuàng)意，只會(huì)慢慢走向平庸，最終被其他團(tuán)隊(duì)所淘汰或取代。
那為什么團(tuán)隊(duì)會(huì)這樣？
這是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)里沒(méi)有直言相諫的氛圍。
稻盛先生認(rèn)為：
做事不能“和稀泥”，不能敷衍馬虎。必須時(shí)時(shí)以“何謂正確”為基準(zhǔn)，認(rèn)真討論，直言相告。發(fā)現(xiàn)了缺點(diǎn)和問(wèn)題，卻因擔(dān)心被他人討厭而不敢大膽指出，保持一團(tuán)和氣，這就大錯(cuò)特錯(cuò)了。
而偽團(tuán)隊(duì)就是這種沒(méi)有直言相諫氛圍的團(tuán)隊(duì)。
以上，就是三種最為常見(jiàn)的“偽團(tuán)隊(duì)”。
那，什么樣的團(tuán)隊(duì)是一支真團(tuán)隊(duì)呢？
在《高效能團(tuán)隊(duì)》一書(shū)中，團(tuán)隊(duì)是這么被定義的：
團(tuán)隊(duì)是少數(shù)具有互補(bǔ)性能力的人，他們投身于共同的績(jī)效目標(biāo)與方法，并負(fù)有共同責(zé)任。
也就是說(shuō)，識(shí)別一個(gè)真團(tuán)隊(duì)，有三個(gè)重要維度：
第一個(gè)，共同的愿景和目標(biāo)。
團(tuán)隊(duì)中所有人都有一個(gè)共同的、明確的、并且為之奮斗的愿景和目標(biāo)。
團(tuán)隊(duì)有了目標(biāo)，才能有方向，才能知道工作計(jì)劃是什么，關(guān)鍵工作，關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)是什么，團(tuán)隊(duì)就有了統(tǒng)一認(rèn)知，協(xié)同工作的基礎(chǔ)。
而作為團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體有了目標(biāo)，就知道自己的工作的重點(diǎn)是什么，意義是什么，就知道該如何提升自己，實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。
稻盛先生認(rèn)為：
如果一個(gè)企業(yè)中所有成員都擁有共同的夢(mèng)想和愿望，都認(rèn)為“我要這樣做”，那么這個(gè)企業(yè)將呈現(xiàn)非凡的活力和干勁。
他還在《京瓷哲學(xué)》中提到：
在京瓷的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”和“單位時(shí)間核算制度”里，由于全員知曉目標(biāo)、共有并貫徹目標(biāo)，這樣就提高了每一個(gè)人的參與意識(shí)，從而形成齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的巨大能量。
所以，如果包括基層員工在內(nèi)的全體員工都與企業(yè)家同心同德，勢(shì)必能夠?qū)崿F(xiàn)團(tuán)結(jié)一心、共同奮斗。
第二個(gè)，獨(dú)立互賴(lài)。
每個(gè)人都是獨(dú)立的個(gè)體，但是彼此在團(tuán)隊(duì)里大家可以能力互補(bǔ)。
這樣，每個(gè)人就能夠在團(tuán)隊(duì)里發(fā)揮作用，通過(guò)彼此協(xié)作，實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)。
每個(gè)人都能在團(tuán)隊(duì)里找到自己的位置，每個(gè)人都能直接的或者間接的，為他人取得績(jī)效結(jié)果提供幫助。
就像馬老師說(shuō)的，“什么是團(tuán)隊(duì)呢？團(tuán)隊(duì)就是不要讓另外一個(gè)人失敗，不要讓團(tuán)隊(duì)中任何一個(gè)人失敗。”
這里，我們延伸出兩個(gè)要點(diǎn)：
第一，所謂互賴(lài)結(jié)合稻盛先生的哲學(xué)我們認(rèn)為，就是重視伙伴關(guān)系。
公司同事間的關(guān)系，不是經(jīng)營(yíng)者與員工之間的那種縱向的從屬關(guān)系，基本上是橫向的伙伴關(guān)系，是同志關(guān)系。
大家朝著一個(gè)目標(biāo)一起行動(dòng)，為實(shí)現(xiàn)共同的理想團(tuán)結(jié)奮斗。
不是通常那種基于權(quán)力或權(quán)威的上下級(jí)關(guān)系，而是志同道合的伙伴們團(tuán)結(jié)一致，齊心協(xié)力，這才帶來(lái)了京瓷今日的發(fā)展。
稻盛先生這樣說(shuō)到。
第二，所謂獨(dú)立，結(jié)合稻盛哲學(xué)我們認(rèn)為，是自己的道路自己開(kāi)拓。
要使團(tuán)隊(duì)、企業(yè)在未來(lái)保持優(yōu)秀，持續(xù)發(fā)展，只能靠團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人在各自的崗位上盡心竭力，履行自己應(yīng)盡的職責(zé)。
為此，稻盛先生在《京瓷哲學(xué)》中說(shuō)到：
京瓷公司采用獨(dú)立核算制，通過(guò)“單位時(shí)間核算制度”來(lái)表示每個(gè)“阿米巴”每小時(shí)產(chǎn)生的附加價(jià)值。
假設(shè)一小時(shí)的人力成本是3000日元，那么如果一小時(shí)內(nèi)創(chuàng)造出了5000日元的附加價(jià)值，就等于是向公司貢獻(xiàn)了2000日元的利潤(rùn)。
如果一個(gè)“阿米巴”單位所創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其工資，從而為公司做出了巨大貢獻(xiàn)，就會(huì)受到大家的稱(chēng)贊，并獲得公司的表彰。
關(guān)鍵在于，要讓員工具備和企業(yè)主及管理者相同的主人翁意識(shí)。
如果全體員工能做到與公司領(lǐng)導(dǎo)上下一心，那就是一股無(wú)可比擬的強(qiáng)大力量。
第三個(gè)，能拿到結(jié)果。
一個(gè)好團(tuán)隊(duì)，必然是以結(jié)果為導(dǎo)向的。
所有人都要投身于如何去完成目標(biāo)。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的策略是什么，每個(gè)人要做什么，要承擔(dān)什么樣的責(zé)任。
責(zé)任，是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與方法的試金石。責(zé)任，意味著承諾。對(duì)他人的承諾，是信任的基礎(chǔ)，也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的粘合劑。
除了責(zé)任之外，還有一點(diǎn)很重要。
可以說(shuō)這一點(diǎn)決定了這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否能拿到結(jié)果。
那就是團(tuán)隊(duì)上下必須統(tǒng)一方向，形成合力。
稻盛先生認(rèn)為：
如果每個(gè)員工都按照各自的想法各行其是，力量就會(huì)分散，一加一就不會(huì)等于二了。但是，當(dāng)全體員工的力量向著同一個(gè)方向凝聚在一起的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生成倍的力量，創(chuàng)造出驚人的成果。
那時(shí)一加一就不是二，就會(huì)等于五，甚至等于十。
讓大家共有相同的價(jià)值觀，凝聚全員的合力，朝著同一目標(biāo)，大家一齊使勁，就能更加確鑿地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
當(dāng)所有人都能夠力出一孔，不斷地為目標(biāo)而努力，不斷打勝仗，這樣的隊(duì)伍，就是一支真正的王牌軍團(tuán)隊(duì)。
俗話說(shuō)：兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。
很多時(shí)候，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成敗，取決于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者。管理者什么樣，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是什么樣的。
由此可見(jiàn)，管理者決定了團(tuán)隊(duì)的成敗。
確實(shí)如此，很多時(shí)候， 你所認(rèn)為的團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，復(fù)盤(pán)到最后，其實(shí)都是管理者的問(wèn)題。
你看，所有團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，歸根結(jié)底都是老大的問(wèn)題。
為什么團(tuán)隊(duì)沒(méi)有方向，可能是因?yàn)楣芾碚弑旧砭湍繕?biāo)感薄弱。
為什么團(tuán)隊(duì)沒(méi)有執(zhí)行力，可能是因?yàn)楣芾碚呷狈贤ê蜋z查，不懂得追過(guò)程。
所以，從某種程度來(lái)說(shuō)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)好與不好，最大的責(zé)任就在于管理者。
這與稻盛先生的想法如出一轍，稻盛先生認(rèn)為：
“經(jīng)營(yíng)取決于領(lǐng)導(dǎo)者的器量”。
無(wú)論經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)發(fā)展抱有多大的雄心壯志，正如“螃蟹只會(huì)按照自己殼的大小打洞”，企業(yè)的發(fā)展都取決于其經(jīng)營(yíng)者的人格，即經(jīng)營(yíng)者器量的大小。
那么，作為一名管理者或者經(jīng)營(yíng)者，你要如何來(lái)打造一支真正優(yōu)秀的的團(tuán)隊(duì)呢？
1、設(shè)置共同的高挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
同一面紅旗下，大家才會(huì)一條心。一個(gè)共同的、比較有挑戰(zhàn)性的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，會(huì)讓所有人都有緊張感、成就感，也更能團(tuán)結(jié)起來(lái)，所有人都參與進(jìn)來(lái)，努力為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而努力。
如果這個(gè)目標(biāo)很容易達(dá)成，團(tuán)隊(duì)就不會(huì)有興奮感，也不能發(fā)揮每一個(gè)人真正的能力。
稻盛先生認(rèn)為：
只有設(shè)定高目標(biāo)的人，才能取得偉大的成功。只追求低目標(biāo)的人，只能得到渺小的結(jié)果。
如果自己設(shè)定了遠(yuǎn)大的目標(biāo)，只要朝著這個(gè)目標(biāo)全神貫注、全力以赴，就能走向成功。
只有胸懷大志，樂(lè)觀開(kāi)朗，描繪宏偉的藍(lán)圖，樹(shù)立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，才能成就難以想象的偉大事業(yè)。
與此同時(shí)，不能僅僅把高目標(biāo)當(dāng)成口號(hào)喊喊就完事了。稻盛先生認(rèn)為：
如果目標(biāo)太大，面對(duì)理想與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝，人們往往會(huì)喪失斗志。因此，要在“活在當(dāng)下”的同時(shí)，讓高目標(biāo)植入自己的潛意識(shí)之中。
換言之，要讓員工“把每天的努力付諸工作，把高目標(biāo)留在自己心中?！?/strong>
只要如此堅(jiān)持不懈，在不知不覺(jué)中，就能取得驚人成績(jī)。
2、識(shí)別團(tuán)隊(duì)的明星員工。
管理者要善于識(shí)別團(tuán)隊(duì)中那些表現(xiàn)優(yōu)異的，或者可以通過(guò)培養(yǎng)和激勵(lì)成為明星團(tuán)隊(duì)成員。
讓20%的明星員工做到足夠好，去撬動(dòng)剩下的80%員工，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)杠桿，疊加優(yōu)勢(shì)，讓效益最大化。
具體說(shuō)來(lái)，你要通過(guò)對(duì)明星團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和任用，讓他在團(tuán)隊(duì)中扮演“領(lǐng)頭羊”的角色，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部樹(shù)立了標(biāo)桿效應(yīng)，激發(fā)工作的欲望，提升內(nèi)驅(qū)力，每個(gè)人都積極向上，團(tuán)隊(duì)也就更有活力。
明星員工有兩個(gè)特質(zhì)：
第一個(gè)，是自燃。
所謂“自燃型”的人，就是從來(lái)不會(huì)“等別人吩咐了才去干”“因?yàn)橛辛嗣畈殴ぷ鳌钡娜?，而是“在別人吩咐之前自發(fā)去干”。
第二個(gè)，是實(shí)力主義。
真正有實(shí)力的人，不僅擁有勝任職務(wù)的能力，同時(shí)具備人格魅力，得到部下的尊敬，能構(gòu)筑與部下的信賴(lài)關(guān)系。同時(shí)，不是為自己，而愿意為眾人的利益發(fā)揮自己的能力。
3、通過(guò)管理體制發(fā)揮個(gè)體力量。
一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，是不能容忍員工平庸的工作表現(xiàn)的。每個(gè)人都不是來(lái)混日子的，都要為整體的目標(biāo)而貢獻(xiàn)力量。
所以，作為管理者，你要通過(guò)打造好的管理制度，讓團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人都能夠充分發(fā)揮他的最大潛力。
在這里，我們建議你學(xué)習(xí)一下稻盛先生的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”。
稻盛先生在《斗魂》里說(shuō)：
我和干部們講，“要開(kāi)車(chē)，先得打火把引擎發(fā)動(dòng)起來(lái)”，啟動(dòng)一項(xiàng)事業(yè)也一樣，得先把管理人員的熱情調(diào)動(dòng)起來(lái)，讓他們用這種熱情再去點(diǎn)燃其下屬的熱情。
京瓷在建設(shè)第二家工廠時(shí)，我曾有過(guò)擔(dān)憂。
當(dāng)時(shí)，京瓷創(chuàng)業(yè)不久，我們憑著一股熱情拼命奮斗，企業(yè)快速成長(zhǎng)發(fā)展。
但當(dāng)時(shí)我有一種恐懼，就怕不知從何時(shí)起，我們會(huì)喪失創(chuàng)業(yè)的熱情，墮落為世間常見(jiàn)的官僚型企業(yè)。
于是我就想在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。
因此，我把公司劃分成各個(gè)被稱(chēng)為“阿米巴”的小型利潤(rùn)中心。每個(gè)阿米巴就像一個(gè)小型的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)，以一位領(lǐng)導(dǎo)者或核心成員為中心開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
一個(gè)典型的阿米巴從公司外部或公司內(nèi)部別的阿米巴處購(gòu)入所需物品，然后將它的產(chǎn)品或服務(wù)提供給別的阿米巴或外部客戶(hù)，這樣就能獲得利潤(rùn)。
阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)用熱情影響其他成員，阿米巴的業(yè)績(jī)按每位阿米巴成員每小時(shí)效率的指標(biāo)，即“單位時(shí)間附加值”這一指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
幾個(gè)小阿米巴共同構(gòu)成一個(gè)大阿米巴，這個(gè)大阿米巴再與別的大阿米巴構(gòu)成一個(gè)更大的阿米巴，可以說(shuō)，整個(gè)京瓷集團(tuán)就是由全世界數(shù)千個(gè)小阿米巴共同構(gòu)成的一個(gè)巨大的阿米巴。
用你的熱情激發(fā)你的管理人員，讓他們?cè)偃c(diǎn)燃其下屬的熱情。
4、管理者要以身作則，提升領(lǐng)導(dǎo)力。
當(dāng)然，最重要的，是管理者要先管好自己，以身作則，不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
你要不斷提升管理者的基本的職業(yè)素養(yǎng)與工作習(xí)慣，要不斷提升帶團(tuán)隊(duì)的能力，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，如此才能做到使眾人行。
如果管理者不能以身作則，只懂得甩鍋、推諉，把個(gè)人利益凌駕于團(tuán)隊(duì)之上，這樣的團(tuán)隊(duì)遲早分崩離析。
稻盛先生在《京瓷哲學(xué)》中說(shuō)：
工作上想得到部下和周?chē)说膸椭?，自己必須率先垂范。哪怕是別人都討厭的工作，自己也要一馬當(dāng)先，采取積極挑戰(zhàn)的態(tài)度。
無(wú)論堆砌多少令人動(dòng)聽(tīng)的辭藻，如果自己不帶頭執(zhí)行，就不能抓住人心。想讓別人做的事，首先自己要沖在前面，用行動(dòng)做出表率，這樣，周?chē)娜瞬艜?huì)追隨你。
5、德治大于一切。
聚一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)方法是“以力治之”，這也是政治及外交上常見(jiàn)的手法；另一個(gè)方法是“以德治之”。
稻盛先生認(rèn)為：
自古以來(lái)，“德”在中國(guó)體現(xiàn)為“仁”“義”“禮”三字?！叭省奔创缺?，“義”即符合道理，“禮”即注重禮節(jié)。同時(shí)，“仁”“義”“禮”兼?zhèn)涞娜吮环Q(chēng)為“有德之人”。換言之，“德治”是指以高尚的人格治理集團(tuán)。
要想企業(yè)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)久繁盛不衰，成為真正的“和諧企業(yè)”，唯有走“德治”之道。要想讓員工尊敬經(jīng)營(yíng)者，經(jīng)營(yíng)者就必須以“德”為本經(jīng)營(yíng)企業(yè)。
最后總結(jié)一下，作為一名管理者，能不能帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，是考驗(yàn)?zāi)隳芊駝偃喂芾韻徫坏闹攸c(diǎn)。
偽團(tuán)隊(duì)1+1＜2，平庸團(tuán)隊(duì)1+1=2，而真正優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)1+1＞2。那么，你所帶領(lǐng)的是什么團(tuán)隊(duì)？
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