我們知道，世界500強(qiáng)的華為一直沒(méi)有上市，在推出TUP模式之前，采用虛擬受限股形式來(lái)對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期性的激勵(lì)。從2014年開(kāi)始，華為開(kāi)始推行TUP模式，這一新型模式在中國(guó)目前實(shí)行的不多，今天，讓我們一起來(lái)揭秘吧！

文：胡老師 有趣、有料、有態(tài)度，歡迎點(diǎn)擊右上角“+關(guān)注”，文末有彩蛋!

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什么是TUP

TUP，Time Unit Plan，直譯為“時(shí)間單位計(jì)劃”。是華為從國(guó)外引進(jìn)的一種模式，可以理解為獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃。

獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃（TUP），是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的遞延分配，屬于中長(zhǎng)期的一種激勵(lì)模式，相當(dāng)于預(yù)先授予一個(gè)獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來(lái)N年中逐步兌現(xiàn)（也可以跟業(yè)績(jī)掛鉤）。這與股票不屬同一個(gè)類(lèi)別，所以不受諸如《證券法》之類(lèi)的政策和法規(guī)限制，操作靈活。

TUP本質(zhì)上是一種特殊的獎(jiǎng)金，是基于員工歷史貢獻(xiàn)和未來(lái)發(fā)展前途來(lái)確定的一種長(zhǎng)期但非永久的獎(jiǎng)金分配權(quán)力。不需要員工花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)。

華為為什么要實(shí)施TUP？

官方文件這么說(shuō)：

2013年華為以總裁辦電子郵件240號(hào)出文《正確的價(jià)值觀和干部隊(duì)伍引領(lǐng)華為走向長(zhǎng)久成功》 。文件清晰闡述了TUP的實(shí)施動(dòng)機(jī)：

[正確的價(jià)值觀和干部隊(duì)伍引領(lǐng)華為走向長(zhǎng)久成功]

提高工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)手段的市場(chǎng)定位水平，增強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀人才獲取和保留的競(jìng)爭(zhēng)力。豐富長(zhǎng)期激勵(lì)手段（逐步在全公司范圍內(nèi)實(shí)施TUP）, 消除“一勞永逸、少勞多獲”的弊端，使長(zhǎng)期激勵(lì)覆蓋到所有華為員工，將共同奮斗、共同創(chuàng)造、共同分享的文化落到實(shí)處。

1、提高工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)手段的市場(chǎng)定位水平，增強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀人才獲取和保留的競(jìng)爭(zhēng)力；

2、豐富長(zhǎng)期激勵(lì)手段（逐步在全公司范圍內(nèi)實(shí)施TUP）；

3、消除“一勞永逸、少勞多獲”的弊端；

4、長(zhǎng)期激勵(lì)覆蓋到所有華為員工。

通俗來(lái)講，華為實(shí)施TUP的主要?jiǎng)訖C(jī)有兩個(gè)：

1、解決外籍員工批長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題

華為由于沒(méi)有上市，早期設(shè)立的虛擬受限股，在操作上僅能針對(duì)中國(guó)籍員工，隨著外籍員工比例的增大，全球化的華為也必須考慮解決“歪果仁”的長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題，因此需要找到一個(gè)操作上能與國(guó)際接軌的方法。為此，華為引進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃（TUP）首先是用來(lái)解決外籍員工的激勵(lì)問(wèn)題。

2、解決新老員工收入分配的問(wèn)題

華為實(shí)行員工配股已經(jīng)推行了二十來(lái)年了，那些入職年限很長(zhǎng)的老股東坐擁幾百萬(wàn)股是比較正常的，員工不離職也不主動(dòng)退出，則企業(yè)不能強(qiáng)迫員工退出。

這些人每年每股分紅一般也有一塊多，這樣每年光分紅就有一兩百萬(wàn)，加上基本工資和獎(jiǎng)金，很多人干了這么多年，年紀(jì)也上去了，也沒(méi)那么大的動(dòng)力艱苦奮斗了。完全背離了華為“以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀。

而新來(lái)的年輕人呢，一腔熱血，卻沒(méi)有什么股份，動(dòng)力不足，怎么辦?

于是華為就推出了這個(gè)TUP計(jì)劃，是在獎(jiǎng)金之后、股東分紅之前，員工除了每個(gè)月的工資有保障之外，正常干活有獎(jiǎng)金、年度有TUP計(jì)劃獎(jiǎng)金，往后分配才是股東分紅，這就管理好拉車(chē)人和坐車(chē)人的分配比例了，讓拉車(chē)人比坐車(chē)人拿得多、拉車(chē)人在拉車(chē)時(shí)比不拉車(chē)時(shí)要拿得多。

華為T(mén)UP是如何實(shí)施的？

華為5年TUP計(jì)劃，采取的是“遞延+遞增”的分配方案。操作方法舉例如下：

假如2014年給你TUP的授予資格，配了10000個(gè)單位，虛擬面值假如為1元。

2014年（第一年），沒(méi)有分紅權(quán)；

2015年（第二年），獲取10000*1/3 分紅權(quán)；

2016年（第三年），獲取10000*2/3 分紅權(quán)；

2017年（第四年），全額獲取10000個(gè)單位的100%分紅權(quán)；

2018年（第五年），在全額獲取分紅權(quán)的同時(shí)，另外進(jìn)行升值結(jié)算，如果面值升值到5元，則第五年獲取的回報(bào)是：全額分紅+10000*（5-1）。同時(shí)對(duì)這10000個(gè)TUP單位進(jìn)行權(quán)益清零。

TUP由于不需要購(gòu)買(mǎi)，本來(lái)面值設(shè)定沒(méi)有意義，且不可衡量，但華為把TUP面值的計(jì)算方法與虛擬受限股的股價(jià)做了關(guān)聯(lián)。比如：授予資格時(shí)虛擬股的價(jià)格是5元，5年后虛擬股增值到10元，TUP對(duì)等的權(quán)益增值也為5元。

分年獲得階段性的分紅權(quán)屬于“遞延”部分，權(quán)益增值屬于“遞增”部分。

這一制度安排，比較好地解決了工作5年員工的去留問(wèn)題。按一般規(guī)律，員工入職1-2年內(nèi)屬于投入期，之后才逐步有產(chǎn)出，對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)如果優(yōu)秀員工選擇離開(kāi)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是損失。

華為采取的5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案，恰好可以對(duì)沖這種局面，當(dāng)員工工作滿2-3年，因離開(kāi)的機(jī)會(huì)成本過(guò)大，而會(huì)考慮選擇留下來(lái)。

工作5年之后，不符合公司價(jià)值觀的員工會(huì)離開(kāi)（主動(dòng)或被動(dòng)），而給予真正“奮斗者”配予可觀的虛擬受限股的機(jī)會(huì)，則長(zhǎng)期留人的問(wèn)題就可以得到較好的解決。

華為實(shí)施TUP可以為企業(yè)解決的問(wèn)題

獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃（TUP）是一種非常簡(jiǎn)單的遞延激勵(lì)，由于采用的是現(xiàn)金而非股票，不存在任何法律上的障礙。從短期看，可以直接解決全球不同區(qū)域、不同國(guó)籍人員激勵(lì)模式的統(tǒng)一問(wèn)題，回歸到任正非所堅(jiān)持的獲取分享制，只要你拉車(chē)而且能拉好車(chē)，你的價(jià)值就會(huì)在分配中得到體現(xiàn)。這是管理層和優(yōu)秀員工所期望看到的一種局面。

從中長(zhǎng)期看，隨著TUP實(shí)施范圍和力度的逐漸增加，TUP收益的稀釋作用會(huì)讓虛擬受限股的比重逐年下降。隨著時(shí)間的推移，對(duì)“奮斗者”的激勵(lì)比重就會(huì)逐步趕上甚至超過(guò)“老員工”，從而實(shí)現(xiàn)糾正股權(quán)激勵(lì)制度由于實(shí)施時(shí)間太長(zhǎng)而導(dǎo)致過(guò)于強(qiáng)化歷史性貢獻(xiàn)的不合理性。

TUP是否可以完全替代虛擬受限股？

華為的變革是積極、持續(xù)而穩(wěn)健的，短期內(nèi)一定不會(huì)對(duì)虛擬受限股進(jìn)行大規(guī)模的強(qiáng)制兌現(xiàn)。也還得尊重歷史。

獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃（TUP）雖然有諸多好處，但弊端也很明顯，最大的問(wèn)題就是，其五年一周期，與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的捆綁力度不足，并不適用于少數(shù)核心層，特別是已具備保持長(zhǎng)期使命感的高層。

因此，TUP不可能成為華為唯一的長(zhǎng)期激勵(lì)模式，它與現(xiàn)行虛擬受限股正好可以相互配合，解決短期與長(zhǎng)期、多數(shù)與少數(shù)的問(wèn)題。

有了TUP，那華為員工是不是就不會(huì)買(mǎi)虛擬股了呢？

雖然虛擬受限股的投資回報(bào)在下降，但仍然保持在25%-30%，單純從理財(cái)來(lái)看，收益也是不錯(cuò)的，且安全有保障。

任正非也曾說(shuō)：“上市公司不盈利，也要垮掉的，不上市的公司不盈利也不能發(fā)展的，我們沒(méi)有不同于別人的命運(yùn)，唯有多努力。但僅從目前情況和未來(lái)3年經(jīng)營(yíng)預(yù)期來(lái)看，現(xiàn)在的華為內(nèi)部受限股還是可以看成某種原始股，無(wú)論是目前投資回報(bào)率，還是安全性，都是值得擁有的。 ”

所以，在沒(méi)有非常好投資機(jī)會(huì)的情況下，虛擬股仍不失其吸引力。

華為如何把TUP與“奮斗者”的工作成果、工作價(jià)值聯(lián)系起來(lái)？

怎么理解“勞動(dòng)性回報(bào)和資布回報(bào)的比例，要從2:1逐漸過(guò)渡到3:1 甚至是4:1?'

這就是TUP 這把利劍的最大價(jià)值！

因TUP沒(méi)有出資，屬于勞動(dòng)把得，當(dāng)TUP的報(bào)酬占總員工總報(bào)酬的比例越來(lái)越高時(shí)，那么 那些老員工獲得的股權(quán)所得將越來(lái)越少。

華為是怎么操作的呢？

華為員工每年的收益，包括：工資+獎(jiǎng)金+TUP分配+虛擬股分紅。

前面三項(xiàng)是薪酬所得，

后面一項(xiàng)是資本所得，

分配順序依次是工資、獎(jiǎng)金、TUP分配、虛擬股分紅。

虛擬股分紅池 = 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-工資-獎(jiǎng)金-TUP。

華為提出的薪酬所得與資本所得3:1，意味著此消彼漲是未來(lái)激勵(lì)機(jī)制調(diào)整的大方向，也是華為“獲取分享制”的具體執(zhí)行。

這里面有個(gè)微妙關(guān)系！由于所有這些分配都來(lái)自公司經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的利潤(rùn)，TUP池越多分配得越多，留給虛擬股分紅的利潤(rùn)就越少，此消彼漲，很好理解。由此，TUP模式給調(diào)節(jié)虛擬股的分紅比例創(chuàng)造了很大的空間。

華為有可能會(huì)逐步控制虛擬股的發(fā)行量，甚至是用從離職員工收回的股份來(lái)重新分配，而不再增加新股的發(fā)行；虛擬股每年的收益也會(huì)逐步降到20％－25％左右。

華為的這次實(shí)踐真是用心良苦，那么中小企業(yè)可以采用哪種股權(quán)激勵(lì)模式？

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首先了解一下股權(quán)、股份、分紅有什么重要的區(qū)別？

股權(quán)：實(shí)股，具有所有權(quán)

股份：濕股，具有持續(xù)的收益權(quán)

分紅：虛股，具有約定的分紅權(quán)

舉例說(shuō)明：某企業(yè)老板想留住核心人才，他初步想了三個(gè)方案：

方案1、給每個(gè)高管半買(mǎi)半贈(zèng)0.5%-2%不等的股權(quán)，并且約定為實(shí)股，到工商局登記注冊(cè)。

方案2、按公司估資，將資產(chǎn)定為1000萬(wàn)股，每股1元，名為原始股，讓員工出資認(rèn)購(gòu)，代持在大股東名下，若離職則原值退回。

方案3、劃定主管級(jí)以上的干部，共同分享公司年度15%的利潤(rùn)，在職有離職無(wú)。

分析：這三個(gè)方案，分別對(duì)應(yīng)股權(quán)、股份、分紅。哪種模式更能符合老板的需要和預(yù)期？

1、針對(duì)不同的人群應(yīng)有不同的模式，不可一刀切，不要用一種模式解決所有人的需求。

1）股權(quán)適合高層次、高價(jià)值的人才。

2）股份適合中高層次、中價(jià)值的人才。

3）分紅適合研發(fā)、業(yè)務(wù)、創(chuàng)造型的人才。

而且，三種方式可以組合運(yùn)用，形成更強(qiáng)的激勵(lì)合力。

以上三種方案的利弊分析：

1）方案1：可以留人但激勵(lì)價(jià)值不高，退回非常不方便。而且股東多了，非常影響決策效力，甚至危及創(chuàng)辦人的控制權(quán)。

2）方案2：?jiǎn)T工出錢(qián)只是投資人但不是合伙人，出錢(qián)的人未必一定會(huì)出力或出大力。

3）方案3：?jiǎn)T工不出錢(qián)，得到獎(jiǎng)賞或福利，看起來(lái)很合理，但是分配規(guī)則不好定，容易主觀了事，員工對(duì)分配不公有意見(jiàn)。而且，分的多時(shí)員工在意，分不到時(shí)員工怨氣?？瓷先ジ蚋＠元?jiǎng)賞，激勵(lì)力度不穩(wěn)定。但是退出比較方便，有的老板一句話就可以停止或改變。

股權(quán)激勵(lì)的系統(tǒng)核心價(jià)值在于布局，一定要有布局，才能更好地激勵(lì)員工、保護(hù)企業(yè)、發(fā)展共贏。

股權(quán)激勵(lì)都有哪些方法與模式？

1、從大局來(lái)看，有以下多種模式：

作為中小企業(yè)（非上市公司），可選擇的模式更豐富、更靈活，更加追求實(shí)效。

哪些股權(quán)或股份激勵(lì)模式才是高價(jià)值的？

下圖告訴我們一個(gè)基本原理：凡是出錢(qián)出力，有彈性，要參照貢獻(xiàn)價(jià)值，面向未來(lái)，可以不斷延擴(kuò)展的，就是最富價(jià)值的股權(quán)激勵(lì)模式！

凡是高激勵(lì)的模式就是高價(jià)值的！

哪些方法更適合中小企業(yè)，而且激勵(lì)性更強(qiáng)？可以選擇OP內(nèi)部合伙人模式

OP（內(nèi)部合伙人模式）是一種什么模式？

• 員工要出錢(qián)
• 不占公司股份
• 對(duì)經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)
• 不增加激勵(lì)成本
• 持續(xù)做大產(chǎn)值和利潤(rùn)
• 分享公司增量?jī)r(jià)值帶來(lái)的收益

OP模式實(shí)現(xiàn)員工與老板的共贏！

中小企業(yè)選擇OP合伙人的三大原則

1、標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)原則。一是內(nèi)部合伙人不是真正的股東，因此標(biāo)準(zhǔn)不宜太高，當(dāng)然，有的合伙人也可以先是股東或后來(lái)發(fā)展為股東。二是內(nèi)部合伙人要分享企業(yè)剩余價(jià)值，具有影響經(jīng)營(yíng)成果的能力，標(biāo)準(zhǔn)也不能太低。

2、先成為的原則。企業(yè)對(duì)合伙人一般都希望他能長(zhǎng)期為公司服務(wù)，或者要求他已經(jīng)為企業(yè)服務(wù)了一定的期限，在這個(gè)度上我個(gè)人認(rèn)為，一是已服務(wù)時(shí)間通常達(dá)到6-12個(gè)月就可以考慮，二是讓擁有適當(dāng)價(jià)值、基本認(rèn)同公司價(jià)值觀、短期不會(huì)離職的員工先成為內(nèi)部合伙人。這些人成為合伙人后，通過(guò)角色、利益影響思維，有了更好的歸屬感，他們就會(huì)一步步沉淀下來(lái)，最終成為企業(yè)的長(zhǎng)期服務(wù)人才。

3、人本大于資本的原則。內(nèi)部合伙人必須出錢(qián)又出力，而且貢獻(xiàn)必須大于投資。出錢(qián)是為了留人留心，出力是為了有更好的合力、將來(lái)有更好的經(jīng)營(yíng)成果，由此通過(guò)更多的分享、收益，讓人才持續(xù)為公司創(chuàng)造價(jià)值與增值。

某連鎖企業(yè)落地OP合伙人模式！

那如何對(duì)合伙人進(jìn)行考核？采用KSF考核評(píng)價(jià)法！

KSF考核的具體操作：

1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上；

2、每個(gè)K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(diǎn)；

3、每個(gè)指標(biāo)超過(guò)平衡點(diǎn)即有獎(jiǎng)勵(lì)，低于平衡點(diǎn)即有壓力；

4、每一個(gè)K指標(biāo)：對(duì)于企業(yè)，是利潤(rùn)增長(zhǎng)的渠道；對(duì)于員工，是工資增長(zhǎng)的渠道；

5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤(rùn)也越高；

6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的。