內(nèi)容來(lái)源：2020年7月24日，拉勾教育One Club|ONE·案例公開課
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高級(jí)筆記達(dá)人 | 吳貝貝
責(zé)任編輯 | 君莫笑
第 5057 篇深度好文：8803 字 | 15分鐘閱讀
組織管理
筆記君邀您閱讀前，先思考：
企業(yè)是不是一定要做敏捷轉(zhuǎn)型？
如果要做敏捷轉(zhuǎn)型，企業(yè)如何選擇轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)？
敏捷轉(zhuǎn)型有幾種模式？
今天我分享的主題是“企業(yè)的敏捷轉(zhuǎn)型”。
首先講講我的經(jīng)歷。
我參與過(guò)很多收購(gòu)項(xiàng)目，經(jīng)常和企業(yè)的 CTO（首席技術(shù)官），研發(fā)總監(jiān)，還有首席架構(gòu)師交流。
當(dāng)我問(wèn)他們：咱們公司是做什么行業(yè)的？
關(guān)于公司所在的行業(yè)，公司有什么產(chǎn)品和服務(wù)，他們都說(shuō)得很清楚。
有意思的是我再問(wèn)他們：咱們公司的研發(fā)模式是什么呢？
大部分人在這種情況下都有點(diǎn)茫然，好像都沒(méi)有想過(guò)這個(gè)問(wèn)題。只知道客戶是誰(shuí)，產(chǎn)品和服務(wù)是什么，要如何努力地去服務(wù)客戶。
但是，從未想過(guò)整個(gè)公司的研發(fā)模式是否適應(yīng)客戶，能不能更好地交付產(chǎn)品和價(jià)值，以及應(yīng)該用什么樣的方式弄清企業(yè)的研發(fā)模式。
這是現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的一個(gè)問(wèn)題。
當(dāng)企業(yè)家有了相關(guān)的意識(shí)之后，那么他們就會(huì)去思考，應(yīng)該是用傳統(tǒng)的研發(fā)模式，還是用最新的敏捷模式。
我先介紹2個(gè)定義。
敏捷轉(zhuǎn)型是指某個(gè)團(tuán)隊(duì)或某個(gè)公司從瀑布研發(fā)模式向敏捷研發(fā)模式轉(zhuǎn)變的過(guò)程。敏捷管理是指幫助團(tuán)隊(duì)高效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)不確定性的管理方法。
一、敏捷轉(zhuǎn)型企業(yè)的特點(diǎn)
首先，我講一下適合敏捷轉(zhuǎn)型的企業(yè)應(yīng)該具備什么樣的特點(diǎn)。
第一點(diǎn)，企業(yè)所處的行業(yè)是一個(gè)快速增長(zhǎng)的行業(yè)。
行業(yè)不是一個(gè)存量市場(chǎng)，而是一個(gè)增量市場(chǎng)。我們比的是誰(shuí)能夠更快地跑馬圈地，能夠更快地圈住更多用戶，圈住更大的市場(chǎng)份額，服務(wù)更多客戶。
第二點(diǎn)，價(jià)值體系明確。
公司從上到下都能非常清晰地描述客戶的價(jià)值是什么，產(chǎn)品對(duì)客戶最有價(jià)值的功能什么，用戶最愿意買單的服務(wù)是什么。
為什么價(jià)值體系對(duì)于做敏捷轉(zhuǎn)型的企業(yè)非常重要？
因?yàn)槲覀冊(cè)谵D(zhuǎn)型的時(shí)候，相當(dāng)于是把整個(gè)組織“打散”了，是小團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。
假設(shè)你是一個(gè)300人的公司，按照我們敏捷轉(zhuǎn)型的要求，大概要拆分成20多個(gè)15人左右的小分隊(duì)去作戰(zhàn)。
從一個(gè)“大金字塔形”一下子轉(zhuǎn)變成了“20多個(gè)非常靈活的小團(tuán)隊(duì)”，如果說(shuō)大家不知道公司目標(biāo)是什么，那就是亂跑。
因?yàn)樵瓉?lái)是“金字塔”，大家的“腦袋”都往上看，都由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一級(jí)一級(jí)地傳遞命令和任務(wù)，大家只管照搬做就行。
但是，轉(zhuǎn)變成敏捷組織時(shí)，提倡的是“自組織，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)自主定目標(biāo)，定計(jì)劃，然后自主執(zhí)行”。
在這種情況下，價(jià)值體系就像黑暗中的燈塔或者火炬的作用。
當(dāng)我們把價(jià)值體系擺在所有人面前時(shí)，雖然20多個(gè)團(tuán)隊(duì)可能按照自己的節(jié)奏，方法，從不同的角度或方式去努力，但是它知道要朝燈塔或火炬去前進(jìn)，所以這是價(jià)值體系一定要明確的原因。
第三點(diǎn)，價(jià)值創(chuàng)造，我們需要一個(gè)有創(chuàng)造性的團(tuán)隊(duì)。
什么是具有創(chuàng)造性的團(tuán)隊(duì)？
就是所有的人努力認(rèn)真地去做事和敷衍地去做事之間的巨大的績(jī)效差異，而且成員是否努力這件事情，只有成員自己知道，外界很難用一套簡(jiǎn)單的指標(biāo)體系去度量。
最后我們做一個(gè)簡(jiǎn)單的概括，適合敏捷轉(zhuǎn)型的企業(yè)應(yīng)具備以下特點(diǎn)：在一個(gè)快速增長(zhǎng)的增量市場(chǎng)里，企業(yè)能夠非常清晰地把價(jià)值體系梳理清楚，然后依賴很多小的創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)去實(shí)踐。
二、一定要敏捷轉(zhuǎn)型嗎
可能有的企業(yè)家對(duì)照條件一看，認(rèn)為轉(zhuǎn)型條件滿足，現(xiàn)在要和友商比拼的是速度，想要更快地去滿足用戶的需求，要“快魚吃慢魚”。
那在條件都滿足的情況下，傳統(tǒng)模式不行嗎？為什么一定用敏捷模式呢？
我認(rèn)為有以下4點(diǎn)原因：
第一，現(xiàn)在大家所熟知的國(guó)外企業(yè)，無(wú)論是大企業(yè)，還是硅谷的創(chuàng)業(yè)公司，都是采取的敏捷管理。
比如，微軟做了敏捷化的轉(zhuǎn)型。
微軟這幾年的股價(jià)觸底反彈，漲得非常兇。
核心原因就在于它把所有的業(yè)務(wù)云化，原來(lái)還是賣軟件，現(xiàn)在變成了通過(guò)云接口隨時(shí)調(diào)用，“以租代賣”。
其次，微軟的團(tuán)隊(duì)也實(shí)行了敏捷化，國(guó)內(nèi)像騰訊也一樣。
外界覺得騰訊的產(chǎn)品做得好，但可能不知道是騰訊的敏捷實(shí)行得好。這才是騰訊在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代能夠取得領(lǐng)先的非常核心的一個(gè)點(diǎn)。
第二，當(dāng)下全球信息化扁平競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，所以企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈。
之前，美國(guó)的商業(yè)模式還領(lǐng)先國(guó)內(nèi)大概2、3年，也就是說(shuō)美國(guó)出現(xiàn)一些新的模式，差不多2、3年后，國(guó)內(nèi)才引入，消費(fèi)者順勢(shì)接受，所以那個(gè)時(shí)候經(jīng)常叫CTC叫“copy to China”（從美國(guó)復(fù)制模式到國(guó)內(nèi)）。
比如，早期的千團(tuán)大戰(zhàn)。
美國(guó)有一個(gè)官方網(wǎng)站搞了一個(gè)團(tuán)購(gòu)，國(guó)內(nèi)一看覺得還不錯(cuò)，就開始copy了。國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站在高峰期有6000家，最后活下來(lái)的只有美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)，最后還合并，在短短的三年時(shí)間內(nèi)，從6000家競(jìng)爭(zhēng)成了2家，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。
現(xiàn)在，全球都不存在信息差，甚至出現(xiàn)了國(guó)外復(fù)制中國(guó)的優(yōu)秀的商業(yè)模式。
比如，共享單車對(duì)我們來(lái)說(shuō)都已經(jīng)玩上癮了?，F(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)什么競(jìng)爭(zhēng)了，就剩幾家?？涩F(xiàn)在在國(guó)外，包括美國(guó)，已經(jīng)不是共享單車，而是共享平板車，但他們的充電的模式還是工廠模式。
所以，三年的時(shí)間，如果你發(fā)布的產(chǎn)品是傳統(tǒng)模式，按月計(jì)算，最多能發(fā)30多個(gè)版本。
可是，如果按照我的理解的話，一年內(nèi)最快兩周發(fā)布1個(gè)版本就可以發(fā)22個(gè)，三年可以發(fā)60多個(gè)。
如果用更敏捷的web（網(wǎng)頁(yè)）小程序來(lái)做，你一周可以發(fā)1個(gè)版本，那么一年可以發(fā)45個(gè)，三年可以發(fā)120-135個(gè)版本。
因此，當(dāng)你的版本數(shù)是別人的大約3-4倍的時(shí)候，企業(yè)進(jìn)化的速度，適應(yīng)市場(chǎng)的速度就會(huì)比別人快很多。所以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，敏捷的效率更高。
第三，“敏捷”經(jīng)過(guò)了不到20年的磨合已經(jīng)是一個(gè)相對(duì)成熟的管理制度了。
最后，“敏捷”涉及整個(gè)公司的所有角色。
“敏捷”需要產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)計(jì)師，前臺(tái)開發(fā)、后臺(tái)開發(fā)、架構(gòu)師，運(yùn)營(yíng)，測(cè)試，項(xiàng)目管理，甚至包括財(cái)務(wù)等等去適應(yīng)，包括組織結(jié)構(gòu)都要改變。
如果今天你要去創(chuàng)業(yè)，或者說(shuō)今天你是一個(gè)人員數(shù)已經(jīng)配備齊全，業(yè)務(wù)模式已經(jīng)清晰，作為快速奔跑的公司來(lái)說(shuō)，一定是要做敏捷。
三、敏捷轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)
關(guān)于敏捷轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)，有以下3點(diǎn)：
第一，快速成長(zhǎng)，行業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)候；
第二，與友商競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)候；
第三，企業(yè)人效出現(xiàn)下降的苗頭的時(shí)候。
我們通過(guò)例子，分別來(lái)看一看。
1.“海盜來(lái)了”
“海盜來(lái)了”是個(gè)小游戲，面世后用戶增長(zhǎng)很快，從2018年4月21日到2018年5月9日，它的 DAU（日活躍用戶數(shù)量）就從500萬(wàn)漲到了1500萬(wàn)。
“海盜來(lái)了”為什么能夠取得這么好的成績(jī)？因?yàn)樗刻於家暇€一個(gè)新版本。
小游戲本來(lái)就是用戶用來(lái)休閑的，是非常零散的一種游戲玩法。也就是說(shuō)，用戶今天來(lái)玩一會(huì)，可能過(guò)幾天才會(huì)再來(lái)。
每天發(fā)布新版本，用戶每次來(lái)的時(shí)候都能夠玩到新東西，用戶就會(huì)覺得這個(gè)游戲更好玩。
當(dāng)小游戲處在高速發(fā)展的過(guò)程中，誰(shuí)的玩法能夠持續(xù)更新，對(duì)玩家來(lái)講就會(huì)覺得這個(gè)游戲更好玩，玩家的留存就會(huì)高，游戲開發(fā)商的DAU（日活躍用戶數(shù)量）就能很快地漲上去。
當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)高速發(fā)展的時(shí)候，就必須用敏捷的方法來(lái)做。
2.小米
小米是雷軍做得很成功的手機(jī)。MIUI的第一版是在2010年的8月16號(hào)發(fā)布的，而2010年的8月12號(hào)是安卓手機(jī)大爆發(fā)的前夕。到今天為止（之前舉例時(shí)間2020年4月27號(hào)），是“MIUI 1212”的版本推出的日子。
小米做得最厲害的一點(diǎn)是什么？
就是 MIUI從第一個(gè)版本開始，他們一直堅(jiān)持做一件事情——每一周都發(fā)布一個(gè)版本。
用過(guò)MIUI的人就知道，每一周發(fā)布的版本是“實(shí)驗(yàn)版”或“開發(fā)版”。
也就是說(shuō)明確地告訴你這個(gè)版本是“不穩(wěn)定，有問(wèn)題”，但是這個(gè)版本有三個(gè)新功能，“你想玩，你就先安裝這個(gè)版本”。
如果你說(shuō)“不要，我要穩(wěn)定，安全，我希望這個(gè)版本做得更好一些”。
沒(méi)問(wèn)題，小米保證每個(gè)月出一個(gè)穩(wěn)定版本。
盡管每周發(fā)布的版本不穩(wěn)定，但它會(huì)不斷地把更新新功能。
我認(rèn)為，小米手機(jī)能夠在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)一席之地的一個(gè)非常重要的原因就是在激烈的手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，用了這一招。
因?yàn)?，小米線下不如OPPO和vivo，硬件不如華為，小米就是靠持續(xù)的更新來(lái)快速響應(yīng)用戶的反饋。
所以，很多小米的粉絲很喜歡小米的風(fēng)格，不斷地嘗鮮，用到了一些新的功能就覺得更炫酷。
3.騰訊
騰訊2004年上市，股價(jià)在2007-2008年來(lái)回波動(dòng)，但不往上走，騰訊是很痛苦的。
而且上市之后擴(kuò)張了很多業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)多了，團(tuán)隊(duì)就多了。
但在2007年，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：雖然人多了，事多了，可是公司績(jī)效在下降，公司的收入增長(zhǎng)不明顯，處于一個(gè)很“梗”的狀態(tài)。
2007年初，騰訊啟動(dòng)了鏈接轉(zhuǎn)型，然后用了兩年多的時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)了敏捷轉(zhuǎn)型。
到了2009年的時(shí)候，騰訊開始爆發(fā)，再加上2011年微信面世以后，騰訊的發(fā)展變得一發(fā)不可收拾。
一般來(lái)講，企業(yè)會(huì)遇到一些困難，實(shí)際上管理者是很難痛下決心的，可能還是要撞一下南墻。
所以，當(dāng)我們面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我們能不能用敏捷的方式轉(zhuǎn)型來(lái)戰(zhàn)勝它。
因?yàn)楦鞣N原因，企業(yè)基本上坐到風(fēng)口上了。
遇到了風(fēng)口，這時(shí)候靠什么？
就是要靠快速發(fā)布產(chǎn)品，能夠更高效地去發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，給到用戶更好的功能。
比如，今年的疫情，就對(duì)能夠做在線協(xié)同的軟件公司提出一個(gè)很大的要求，以前“你”讓別人用，別人都不用，現(xiàn)在別人天天找著用。
從國(guó)內(nèi)情況來(lái)看，疫情持續(xù)三個(gè)月左右，我們就能控制下來(lái)，所以給你的窗口期就是3-6個(gè)月的時(shí)間。
如果說(shuō)1個(gè)月才出1個(gè)版本，怎么趕得上市場(chǎng)的變化？
好，接下來(lái)我講講敏捷轉(zhuǎn)型的三種模式。
四、敏捷轉(zhuǎn)型的三種模式
首先，我們?cè)诿艚蒉D(zhuǎn)型的步驟上，通常會(huì)找一些小的團(tuán)隊(duì)去做試點(diǎn)，或者可能整個(gè)公司直接全面轉(zhuǎn)型。
那么，小團(tuán)隊(duì)試點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)是什么？
第一，試錯(cuò)成本低；
第二，因?yàn)槭切〉膱F(tuán)隊(duì)，所以公司可以挑選合適的業(yè)務(wù)，給更多的資源來(lái)確保成功；
第三，小團(tuán)隊(duì)作為試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)可以規(guī)避一些風(fēng)險(xiǎn)，減少壓力；
第四，因?yàn)橹皇巧婕耙恍〔糠謭F(tuán)隊(duì)，所以我們不需要變革企業(yè)組織。
全面轉(zhuǎn)型也有其優(yōu)勢(shì)。
全面轉(zhuǎn)型減少了所有的阻力，不存在一部分人做，一部分人不做。因?yàn)槿绻皇且徊糠秩擞妹艚荩徊糠秩瞬挥妹艚?，用敏捷的這部分人會(huì)顯得很奇怪。
還有就是關(guān)于要不要公開。
公開的話，好處就是更容易堅(jiān)持，徹底地告訴全公司“我們要干這事”。讓所有人都意識(shí)到，公司已經(jīng)明確了方向，目標(biāo)更堅(jiān)定更明確。此外，組織之間相互支持，更好的協(xié)調(diào)。
也有一些公司會(huì)去選隱秘的行動(dòng)，一般是小團(tuán)隊(duì)的時(shí)候可以考慮。
第一種模式叫“先拆分，后播種”。
第二個(gè)模式叫“先成長(zhǎng)，后拆分”。
一個(gè)6人的敏捷團(tuán)隊(duì)組成了以后，如果去拆分，可能他們?nèi)藬?shù)就變少了，而且其中3人還要去影響其他3人，阻力會(huì)比較大。
換一種方式，在原來(lái)的團(tuán)隊(duì)持續(xù)地、慢慢地加人，從6個(gè)人變成12個(gè)人，成長(zhǎng)到一定程度之后，再把它拆分成兩個(gè)6人的小組。
這樣的話，后期拆分的6個(gè)人都是已經(jīng)徹底掌握了敏捷的能力的人，這是常見的敏捷轉(zhuǎn)型的一個(gè)方法。
所以這種模式叫“先讓團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，然后再拆分”。
第三個(gè)模式叫“敏捷教練輔導(dǎo)”。
以上，是三個(gè)常見的敏捷轉(zhuǎn)型的模式。
通常在實(shí)踐中，因?yàn)榍懊鎯煞N都涉及到人員組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和調(diào)動(dòng)，一般多用于部門內(nèi)部，在很多組織內(nèi)部，如果同部門大家都能接受。
但是，如果部門內(nèi)部培養(yǎng)的人才要去幫助公司其他部門的人或團(tuán)隊(duì)，有時(shí)候部門領(lǐng)導(dǎo)很難過(guò)得了自己的心理門檻。
所以“敏捷教練輔導(dǎo)”模式就比較適合整個(gè)公司的敏捷轉(zhuǎn)型，比較更容易地用公開化的方式來(lái)運(yùn)作。
最后，我們講講案例。
五、敏捷轉(zhuǎn)型的成功案例
第一個(gè)案例是騰訊，為什么給大家分享這個(gè)呢？
第一，因?yàn)轵v訊的敏捷轉(zhuǎn)型是我所知的中國(guó)軟件企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里頭最早的企業(yè)；
第二，騰訊敏捷轉(zhuǎn)型做得最徹底。從2009年以后，騰訊所有的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)都是用敏捷的方式來(lái)運(yùn)作，包括微信和王者榮耀。
第二個(gè)案例是某AI企業(yè)。
該企業(yè)是我2018-2019年的咨詢客戶，他們也是在我的幫助下來(lái)實(shí)現(xiàn)了敏捷轉(zhuǎn)型。
所以，是一個(gè)大公司，一個(gè)小公司，一個(gè)很早就做了敏捷轉(zhuǎn)型，一個(gè)是剛做的敏捷轉(zhuǎn)型。
2003年-2006年，騰訊員工的數(shù)量增長(zhǎng)極快。
2006年年底，老板就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)整個(gè)騰訊公司出現(xiàn)了3個(gè)很不好的情況：
第一，決策越來(lái)越慢；第二，流程越來(lái)越長(zhǎng)；第三，團(tuán)隊(duì)離我們的用戶越來(lái)越遠(yuǎn)。
第一點(diǎn)，以前，公司團(tuán)隊(duì)小，大家都坐在一起，就算需要老板決定，也可以傳到辦公室以后直接就說(shuō)有什么事。我們遇到困難時(shí)，大家馬上開個(gè)會(huì)，討論完就可以決策實(shí)行。
后來(lái)，人多了，為了管理就必須要設(shè)各種各樣的組——有產(chǎn)品組、研發(fā)組、質(zhì)量組、測(cè)試組、設(shè)計(jì)組、網(wǎng)站組等等。
當(dāng)你有各種組織的時(shí)候，決策就沒(méi)法快，很多事情都要去找各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)一起商量。
第二點(diǎn)，早期因?yàn)槲覀兪恰耙奥纷印?，雖然大家覺得效率高，但是不正規(guī)。于是后來(lái)我們引入了各種各樣的審批流程，公司正規(guī)化運(yùn)作。
但是，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的人員多了以后，組織層級(jí)的增加，審批流程是越來(lái)越長(zhǎng)，就導(dǎo)致流程越來(lái)越長(zhǎng)，很多事情都是按周走，沒(méi)有辦法按天走，更不可能按小時(shí)走。
最后一點(diǎn)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)人多了，內(nèi)部各種各樣的會(huì)議就比以前更多，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沒(méi)有時(shí)間去跟我們的用戶進(jìn)行直接的接觸，我們的團(tuán)隊(duì)離用戶就是越來(lái)越遠(yuǎn)。
這就是2007年騰訊決定轉(zhuǎn)型的背景，總而言之就是我們的人效在降低。
一開始，我們?nèi)允且粋€(gè)小團(tuán)隊(duì)的概念，全公司挑了6個(gè)業(yè)務(wù)來(lái)做試點(diǎn)，那個(gè)時(shí)候?qū)嶋H上我們有點(diǎn)偏秘密行動(dòng)，并沒(méi)有公開地說(shuō)要做轉(zhuǎn)型，是一個(gè)秘密的協(xié)作。
等到做了兩年多以后就有一些成果了，也就是說(shuō)這些業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)都取得了業(yè)務(wù)上的成功，而且也做了很多好的做法可以進(jìn)行試點(diǎn)了。
于是我們就公開在公司內(nèi)部進(jìn)行倡導(dǎo)，公開敏捷轉(zhuǎn)型。
實(shí)際上早期的時(shí)候也引入了很多外部教練，同時(shí)我們一直在做內(nèi)部教練培養(yǎng)。
后期我們就全部用內(nèi)部的教練在內(nèi)部來(lái)培訓(xùn)，原因是因?yàn)橥獠拷叹殞?duì)我們的業(yè)務(wù)還是有一些不理解。
尤其騰訊內(nèi)部的業(yè)務(wù)類別跨度非常大，所以我們當(dāng)時(shí)實(shí)際上還是需要內(nèi)部教練來(lái)做很多事情。
此外，騰訊還采取了其他措施。
第一是公司專門設(shè)置了一個(gè)大獎(jiǎng)，叫做“卓越敏捷研發(fā)獎(jiǎng)”。而且對(duì)于團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，分別設(shè)置了在敏捷團(tuán)隊(duì)上做得好的團(tuán)隊(duì)以及在敏捷研發(fā)上做得好的個(gè)人的兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。
比如，QQ郵箱。當(dāng)時(shí)中國(guó)基本上沒(méi)有人用QQ郵箱，是廣州的一個(gè)很小的團(tuán)隊(duì)，被選來(lái)做試點(diǎn)，希望通過(guò)敏捷轉(zhuǎn)型的方式實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)快速的成長(zhǎng)。
每年研發(fā)團(tuán)隊(duì)里頭，我們?cè)u(píng)獎(jiǎng)的時(shí)候，第一個(gè)就是研發(fā)進(jìn)度的偏差，也就是發(fā)布的成功概率要高，且能夠按時(shí)發(fā)布。
因?yàn)槭枪镜哪甓却螵?jiǎng)，所以公司這兩個(gè)獎(jiǎng)其實(shí)分量很重的。而且每半年會(huì)做一次評(píng)審，甚至有的時(shí)候評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格程度會(huì)導(dǎo)致獎(jiǎng)項(xiàng)無(wú)人獲得，未來(lái)肯定還是要把標(biāo)桿拔高，鼓勵(lì)大家去做敏捷的研發(fā)。
第二是“文檔精煉，評(píng)審高效”，也就是說(shuō)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部文檔并不是越多越好，而是精煉，但這并不影響對(duì)業(yè)務(wù)的理解。
內(nèi)部的流程的決策速度更快，同時(shí)要求在敏捷的過(guò)程中不能有重大的質(zhì)量事故。此外，你要積極地去應(yīng)用，當(dāng)時(shí)騰訊內(nèi)部研發(fā)了一個(gè)叫“tpp”的敏捷研發(fā)平臺(tái)做產(chǎn)品開發(fā)。
第三是CE敏捷度，也就是為用戶創(chuàng)造價(jià)值，快速響應(yīng)用戶需求的能力。
最后，就是團(tuán)隊(duì)能夠深刻理解，并積極地分享好的敏捷實(shí)踐到公司的其他團(tuán)隊(duì)。而敏捷研發(fā)的個(gè)人，我們也會(huì)要求是要能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)小步快跑，關(guān)心公司的產(chǎn)品。
騰訊最終做得好的有5件事情：
第一件，混合的小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。
整個(gè)公司都是小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，每一個(gè)小團(tuán)隊(duì)又是一個(gè)混合團(tuán)體，它會(huì)包含產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計(jì)師、開發(fā)人員，運(yùn)營(yíng)人員，做某一個(gè)功能的人混合在一起作為一個(gè)統(tǒng)一的小團(tuán)隊(duì)；
第二件，穩(wěn)定的發(fā)布節(jié)奏。
也就是說(shuō)我們發(fā)布節(jié)奏兩周就是兩周，一周就是一周，要在1-2年內(nèi)的時(shí)間里長(zhǎng)期堅(jiān)持；
第三件，灰度發(fā)布。
為了能夠解決快速研發(fā)過(guò)程中的質(zhì)量問(wèn)題，避免傷害和騷擾用戶，我們用灰度發(fā)布的方式來(lái)做發(fā)布的優(yōu)化，降低質(zhì)量問(wèn)題對(duì)用戶造成的損失；
第四件，提倡和堅(jiān)持持續(xù)集成。
代碼這一層做了非常多的小工具來(lái)幫助團(tuán)隊(duì)去做這件事情；
第五件，特別強(qiáng)調(diào)的用戶反饋的變化。
很多人都覺得BAT三家里頭騰訊的產(chǎn)品做得最好，但我個(gè)人認(rèn)為騰訊做得最好的是從運(yùn)營(yíng)到產(chǎn)品的閉環(huán)。
當(dāng)我們?nèi)プ鲞\(yùn)營(yíng)，能夠在海量的反饋里找到有效的、有價(jià)值的反饋，迅速地回歸到產(chǎn)品特性這里，推進(jìn)了產(chǎn)品的成功。
也就是說(shuō)，我們?cè)趧?chuàng)造用戶需求的時(shí)候，特別尊重用戶的反饋。提出好的點(diǎn)子不能靠閉門造車，而是需要和用戶互動(dòng)，反饋，總結(jié)提煉。
騰訊敏捷轉(zhuǎn)型的成果都公開發(fā)布過(guò)的，所以大家可以自行去看。
2019年年底，騰訊公司針對(duì)整個(gè)公司的很多團(tuán)隊(duì)，做了一個(gè)調(diào)研，我們可以看到2件事情：
第一，就是保持小團(tuán)隊(duì)，整個(gè)騰訊公司里頭60%的團(tuán)隊(duì)規(guī)模都是小團(tuán)隊(duì)；
第二，47.8%的產(chǎn)品迭代周期都是在一周，接近20%多是在兩周之內(nèi)，極少數(shù)才在4周以上。一周和兩周的迭代期占比達(dá)到70%，用戶側(cè)平均每天完成3800個(gè)需求，28%的需求能夠在一天內(nèi)得到響應(yīng)。
當(dāng)然，從長(zhǎng)期健康的角度來(lái)講，我們并不提倡所有的需求都是一天性的需求。
因?yàn)檫@往往說(shuō)明你對(duì)需求的思考不深刻。但是客戶需求能夠被更快的響應(yīng)這件事情一定是我們關(guān)注的重點(diǎn)。
還有，46%的bug（漏洞）能夠在一天之內(nèi)解決，近78%的 bug能夠在一周之內(nèi)解決，82%的bug能夠在一周的時(shí)間解決，這就是對(duì)質(zhì)量快速反應(yīng)的要求。
持續(xù)交付方面，每周構(gòu)建次數(shù)是80萬(wàn)次，平均一個(gè)項(xiàng)目的年交付次數(shù)是3000次。
一年里工作時(shí)間就220多天，每個(gè)項(xiàng)目年交付次數(shù)是3000次，意味著我們每一天想要發(fā)布一個(gè)版本，幾乎都是可能的。
因?yàn)橛袝r(shí)候用戶也不希望我們那么快，所以我們一般是按一周或兩周交付，好處就是我們的代碼質(zhì)量會(huì)持續(xù)的得到一個(gè)保證。
敏捷轉(zhuǎn)型從2007年開始，到2019年年底總結(jié)：通過(guò)敏捷轉(zhuǎn)型，騰訊有了良好的快速應(yīng)對(duì)能力。
所以，俗話說(shuō)得好“天下武功，唯快不破”。
假設(shè)騰訊和你同時(shí)做產(chǎn)品，騰訊用敏捷你不用敏捷，最終的結(jié)果就是所有人能力一樣的情況下，騰訊的產(chǎn)品可以是你的幾倍的進(jìn)化速度，甚至一個(gè)月就能調(diào)整4次。騰訊兩個(gè)月可以調(diào)整8次，你只能調(diào)整兩次，所以它就更容易接近真正的需求。
而你還在試錯(cuò)的過(guò)程中，它可能試了8次以后就找準(zhǔn)了方向，從此以后就是一路的狂奔。
而你可能兩個(gè)月還摸不著用戶的情況，可能也需要8次才能摸到，或者你6次摸到，半年都過(guò)去，它都已經(jīng)沿著那條正確的路狂奔了。
大家同時(shí)看到機(jī)會(huì)的時(shí)候，你的速度比它慢多了。
AI公司當(dāng)時(shí)找到我就是談?wù)?個(gè)問(wèn)題：
第一個(gè)是存量用戶的活躍度不高；
第二個(gè)是用戶的付費(fèi)轉(zhuǎn)化率較低；
第三個(gè)是公司的產(chǎn)品發(fā)布總是沒(méi)有承諾性，開發(fā)團(tuán)隊(duì)總是延誤。
最終，經(jīng)過(guò)商討，我們決定一定要敏捷轉(zhuǎn)型。
第一是因?yàn)樗媾R一個(gè)激烈的友商競(jìng)爭(zhēng)；
第二個(gè)是當(dāng)時(shí)對(duì)這家公司我們采用的是直接進(jìn)入全面轉(zhuǎn)型的方式，同時(shí)是直接公開的。
因?yàn)槭侨孓D(zhuǎn)型，公司內(nèi)所有的團(tuán)隊(duì)都要去轉(zhuǎn)型，必然就是公開的轉(zhuǎn)型。
之后，他們正式外部聘請(qǐng)我來(lái)給做指導(dǎo)。
當(dāng)然，他們內(nèi)部也想培養(yǎng)一個(gè)培訓(xùn)教練，通過(guò)這種方式來(lái)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。
我們最終做了4件事情：
第一件事情，APP的固定發(fā)布時(shí)間為兩周；
第二件事情，確保每天都能根據(jù)故事墻來(lái)做晨會(huì)；
第三件事情，及時(shí)地去做每一次迭代后的總結(jié)；
第四件事情，要求迭代內(nèi)的需求優(yōu)先級(jí)必須是個(gè)金字塔。
為什么要求迭代期內(nèi)所有的需求的優(yōu)先級(jí)必須是金字塔呢？
如果說(shuō)這個(gè)需求全部都是高優(yōu)先級(jí)的，那么，此時(shí)此刻你去做任何的取舍，不僅團(tuán)隊(duì)答應(yīng)不了，而且用戶的感受也很不好。
但是如果說(shuō)我們高優(yōu)先級(jí)只有2個(gè)，中優(yōu)先級(jí)只有3個(gè)，第一個(gè)條件就有5個(gè)。
那么在這種情況下，首先要求在迭代期內(nèi)先做高優(yōu)先級(jí)的，等快結(jié)束時(shí)，如果真的有完成不了的，我們?cè)倏车粢恍┑蛢?yōu)先級(jí)的。
對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)講，這是大家可以接受的一種模式。同時(shí)對(duì)用戶來(lái)講，傷害也是很小的。
所以，我們當(dāng)時(shí)也額外做了一個(gè)要求去避免早期團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)不成熟的舉動(dòng)，
我們是2018年11月中旬介入的，當(dāng)時(shí)他們的用戶活躍度一路走低。我們介入之后，就要求保證（第二個(gè)版本開始）兩周一發(fā)布的節(jié)奏。
我們實(shí)現(xiàn)了連續(xù)5次的版本按時(shí)迭代，整個(gè)數(shù)據(jù)開始回升，用戶活躍度開始在往上走，開始持續(xù)向好。
敏捷轉(zhuǎn)型之后，我們當(dāng)時(shí)為了解決支付成功率低的問(wèn)題，逼迫產(chǎn)品經(jīng)理去做調(diào)研，去研究“到底為什么學(xué)生的付費(fèi)支付成功率這么低，只有30%”，逼迫他們不斷進(jìn)化，思考，會(huì)用數(shù)據(jù)做分析。
最終，他們得到一個(gè)結(jié)論：作為學(xué)生，雖然有錢，但是學(xué)生購(gòu)買產(chǎn)品的時(shí)候，覺得這個(gè)錢應(yīng)該由自己的父母來(lái)出。所以，當(dāng)時(shí)學(xué)生自己支付的成功率很低，只有30%。
后來(lái)，根據(jù)分析，我們迅速做了一個(gè)功能叫“家長(zhǎng)代付”，也就是說(shuō)學(xué)生可以一鍵把支付鏈接通過(guò)微信或者其他方式發(fā)送給家長(zhǎng)，家長(zhǎng)一看這是學(xué)習(xí)型產(chǎn)品，對(duì)孩子的學(xué)習(xí)有幫助，支付率一下子提到71%。
而且支付占比從“原來(lái)學(xué)生100%，變成了學(xué)生支付比55%，家長(zhǎng)的代付比占45%”。
新的支付渠道，一下子就把支付成功率的問(wèn)題很好地解決掉了。
以上，我們舉了一個(gè)大公司（騰訊）的敏捷轉(zhuǎn)型和一個(gè)小公司（某AI企業(yè)）的敏捷轉(zhuǎn)型，他們?cè)诓煌拿艚蒉D(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)點(diǎn)引入了敏捷轉(zhuǎn)型，最后都取得了不錯(cuò)的效果。
我的分享就到這里，謝謝大家。
*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。
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