內(nèi)容來(lái)源：2020年2月12日，在筆記俠和更新學(xué)堂聯(lián)合主辦的商學(xué)公益直播中，子瑜文化聯(lián)合創(chuàng)始人、稻盛和夫著作譯者葉瑜進(jìn)行了以“關(guān)于企業(yè)目標(biāo)，你不知道的那些事兒”為主題的精彩分享。 注：筆記俠作為聯(lián)合主辦方，經(jīng)講者審閱授權(quán)發(fā)布。 高級(jí)筆記達(dá)人 | 李云
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第 5499 篇深度好文：7946 字 | 15 分鐘閱讀
《商學(xué)公益直播》
筆記俠·更新學(xué)堂聯(lián)合出品
一、如何制定一個(gè)有效目標(biāo)？
1.目標(biāo)制定過(guò)程中的困難
每到年尾，企業(yè)最關(guān)鍵的一項(xiàng)工作是制定新年目標(biāo)。目標(biāo)涉及企業(yè)的發(fā)展，甚至生死存亡，但管理者、經(jīng)營(yíng)者在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中都會(huì)遇到很多困難。
第一，目標(biāo)設(shè)定，需要討價(jià)還價(jià)。
管理者和下屬之間，經(jīng)營(yíng)者和管理者之間大多會(huì)進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，這已經(jīng)成為了我們每年在拆解目標(biāo)中的一個(gè)常見(jiàn)現(xiàn)象。
第二，面對(duì)目標(biāo)，力不從心。
在落實(shí)計(jì)劃或者制定計(jì)劃時(shí)，很難感受到團(tuán)隊(duì)成員的熱情，或者他們對(duì)于目標(biāo)的熱情很快消減了，這也是非常常見(jiàn)的現(xiàn)象。
第三，目標(biāo)在執(zhí)行的過(guò)程中，容易遭遇挫折。
負(fù)責(zé)執(zhí)行目標(biāo)的成員常常舉出目標(biāo)未達(dá)成的各種理由，或大勢(shì)所趨，或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)，或產(chǎn)品研發(fā)乏力，或市場(chǎng)策略欠缺，總之，在推脫自身的責(zé)任。
管理者在面對(duì)這些問(wèn)題時(shí)，經(jīng)常會(huì)有心無(wú)力，甚至心力交瘁的感覺(jué)。這些問(wèn)題的根源到底在哪？即便我們學(xué)過(guò)很多關(guān)于制定目標(biāo)衡量基準(zhǔn)和目標(biāo)的拆解技術(shù)，但在實(shí)踐的過(guò)程中卻往往難以全面發(fā)揮出來(lái)。
2.制定目標(biāo)的關(guān)鍵因素
第一，最核心的原因是人的意愿。
不管技術(shù)如何高明，拆解如何準(zhǔn)確，戰(zhàn)略如何精彩，最后都是要人去實(shí)施的。一旦人缺乏意愿，不管如何拆解目標(biāo)，最后都很難按照目標(biāo)的理想狀態(tài)去完成。
所以，我們應(yīng)該先認(rèn)識(shí)到經(jīng)營(yíng)者或者部門(mén)管理者本身的意愿問(wèn)題。從一個(gè)企業(yè)組織的根本上說(shuō)，也就是組織一把手的意愿問(wèn)題。
大家有沒(méi)有想過(guò)這么一個(gè)問(wèn)題：一切的行為看似有些無(wú)意識(shí)的、下意識(shí)的行為，日常的、理所當(dāng)然的行為，其實(shí)背后都是有其精神目的的。我們所有的目標(biāo)、所有的行為都有精神目的，只是意識(shí)到了和沒(méi)有意識(shí)到的區(qū)別。
在討論目標(biāo)之前，如果你對(duì)目的不夠明確，對(duì)目標(biāo)的意義不夠明確，或者即使心中明確，不與團(tuán)隊(duì)共有，就很難調(diào)動(dòng)人的意愿。首先，你自己的意愿沒(méi)辦法發(fā)揮出來(lái)；其次，難以引起團(tuán)隊(duì)的共鳴。
稻盛和夫先生在培養(yǎng)管理干部的“經(jīng)營(yíng)12條”中，第一條開(kāi)篇明義明確事業(yè)的目的和意義，也就是明確做事的目的和意義。定制目標(biāo)也是這樣，我們首先得需要明確目標(biāo)的目的，也就是明確目標(biāo)的意義。
很多人在追逐目標(biāo)的過(guò)程中，把目標(biāo)當(dāng)成了目的，從某種程度上這并不算錯(cuò)。但如果追問(wèn)“目的”的目的時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)只不過(guò)是中途的一個(gè)刻度而已。
佛門(mén)里面有一個(gè)公案就叫：以手指月。我們可以把“目的”想象成天上懸掛的美好的月亮，離我們非常遠(yuǎn)，我們能夠控制的行動(dòng)就是我們的手指，而目標(biāo)就是從你的手指到月亮之間所畫(huà)的刻度。
第二，目標(biāo)要有方向性和刻度。
目標(biāo)的本質(zhì)是：第一，它是一個(gè)方向標(biāo)，告訴我們方向有沒(méi)有錯(cuò)；第二，它是一個(gè)刻度，告訴我們距離“白月光”有多遠(yuǎn)。明確目標(biāo)的本質(zhì)之后，在設(shè)立目標(biāo)的過(guò)程中我們需要反復(fù)問(wèn)自己，也問(wèn)團(tuán)隊(duì)成員：目標(biāo)對(duì)目的有什么樣的幫助，如何去向目的靠攏。
稻盛和夫在京瓷設(shè)定目標(biāo)時(shí)，通常有兩個(gè)方面的目標(biāo)：一個(gè)是數(shù)字目標(biāo)，即刻度；另外一個(gè)是行動(dòng)目標(biāo)，即通過(guò)具體的行動(dòng)達(dá)成刻度。
猴子撈月的故事中，猴子仰望星空，第一次有了觸摸月亮的想法，用盡了各種辦法，雖然它們沒(méi)有夠著月亮，但在從猿到人的漫長(zhǎng)進(jìn)化史中，人類(lèi)終于登上了月球。所以，只要緊緊地追尋想要達(dá)到的目的，并且讓所有人都能夠共有（都清楚明白并產(chǎn)生共鳴），自然而然就會(huì)產(chǎn)生很多行動(dòng)。
目標(biāo)如果不直接和員工相關(guān)，則很難引起員工共鳴。目標(biāo)需要共有及共鳴，共有是讓對(duì)方去理解，共鳴是讓他像你一樣產(chǎn)生強(qiáng)烈的愿望。
很多企業(yè)的目標(biāo)定得很高遠(yuǎn)，比如，行業(yè)第一，全球最大等等，但如果去問(wèn)問(wèn)員工，他們會(huì)說(shuō)，這些目標(biāo)與他沒(méi)有什么關(guān)系。所以很多企業(yè)采取了獎(jiǎng)懲的方式，物質(zhì)收入是最直接與其相關(guān)的形式。
物質(zhì)獎(jiǎng)懲存在非常大的弊端——物質(zhì)欲望是一個(gè)永遠(yuǎn)都填不滿(mǎn)的坑。高提成制度的企業(yè)深有感覺(jué)，銷(xiāo)售人員剛開(kāi)始很興奮，但過(guò)一陣子，這種興奮馬上形成了慣性，之后他們覺(jué)得一點(diǎn)都不興奮，還覺(jué)得是應(yīng)該得的，不給就生氣，甚至發(fā)出抱怨，這就是不斷刺激人的物欲帶來(lái)的結(jié)果。
第三，員工幸福排在首要位置。
這種情況下如何辦？稻盛和夫先生很明白人性，他一直堅(jiān)持一個(gè)理念——把員工幸福放在首要的位置上。這里的員工指的是從業(yè)人員，包括了經(jīng)營(yíng)者和管理者的企業(yè)內(nèi)部人士，他還追求為社會(huì)發(fā)展做貢獻(xiàn)，即為顧客為代表的社會(huì)人士做貢獻(xiàn)。
崇高的理念離員工很遠(yuǎn)，但幸福離員工很近。一個(gè)崇高的理念，很多人可能覺(jué)得與自己沒(méi)有關(guān)系，但目標(biāo)是為了你的幸福，相信大家都有感覺(jué)，每個(gè)人都想追求自己的幸福，幸福是與員工直接相關(guān)的。
不過(guò)，幸福只是一種感覺(jué)，每個(gè)人理解的幸福都不一樣，如何追求所有人的幸福？
只有你的目的足夠高遠(yuǎn)，才能容納不同層次成員對(duì)于幸福的需求。
幸福的本質(zhì)是需求得到了滿(mǎn)足。需求滿(mǎn)足了，人自然就幸福了。心理學(xué)家馬斯洛總結(jié)出了需求層次理論，這是大家非常熟悉的一個(gè)理論，我們可以稍作復(fù)習(xí)：
第一層需求——生理的需要，包括生存的需求、繁衍后代的需求；
第二層需求——安全的需要，在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，能夠穩(wěn)定、持續(xù)地保障生活；
第三層需求——?dú)w屬的需要，希望追求一個(gè)和諧的互幫互助的團(tuán)隊(duì)，希望跟別人產(chǎn)生情感或者心靈的紐帶，這是人際關(guān)系上的一種需求，群體的歸屬感；
第四層需求——尊重的需要，希望被看見(jiàn)，希望得到別人的認(rèn)可和尊重；
第五層需求——自我實(shí)現(xiàn)的需求，就是自己喜歡什么，想做什么，有發(fā)揮的余地，而且可以不斷地發(fā)揮自己的潛能，從另外一個(gè)角度叫做成長(zhǎng)。
如果去問(wèn)你的團(tuán)隊(duì)成員或者員工這五層需要時(shí)，一開(kāi)始是錢(qián)；如果有了錢(qián)，則希望和大家一起開(kāi)開(kāi)心心，團(tuán)隊(duì)之間能互相幫助；如果做到了，就會(huì)希望所做的工作被認(rèn)可，并得到好的評(píng)價(jià)；如果做到了，會(huì)希望在組織中能學(xué)到不同的東西，發(fā)現(xiàn)嶄新的自我，有成長(zhǎng)的充實(shí)感。
到此為止，我們所考慮的都是自我，都是以自己為中心考慮問(wèn)題的。我們看到很多有名的成功人士，最后也會(huì)選擇自殺。為什么？因?yàn)樗麤](méi)有達(dá)至第6層需求——超越自我的需求。超越自我是人性中最美好的部分。
當(dāng)一個(gè)人把自己照顧好了，他能表現(xiàn)出更多的慷慨、善良、對(duì)別人的關(guān)心和愛(ài)，甚至愿意為別人付出。
需求層次并不一定是一層一層遞進(jìn)滿(mǎn)足的，每個(gè)人都會(huì)有其中的一部分需求。稻盛和夫先生經(jīng)常強(qiáng)調(diào)——企業(yè)的夢(mèng)想和員工的夢(mèng)想要在同一條延長(zhǎng)線(xiàn)上。
以此作為指導(dǎo)，去跟我們的員工或者團(tuán)隊(duì)成員溝通時(shí)，我們就可以巧妙地把所有員工對(duì)于幸福的追求（也是對(duì)自身成長(zhǎng)的需求）跟企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。
稻盛和夫把追求員工幸福放在最前面，只有這樣，員工才會(huì)覺(jué)得與自己直接相關(guān)。因此，我們?cè)O(shè)立事業(yè)的目的和意義必須足夠高遠(yuǎn)，以容納下面的錢(qián)、人際關(guān)系、成長(zhǎng)等所有的需求。但是在具體溝通時(shí)，需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員不同的現(xiàn)實(shí)狀況來(lái)溝通，讓他產(chǎn)生共鳴。
稻盛和夫在企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段，都設(shè)置了不同的目標(biāo)策略。
剛開(kāi)始，員工的學(xué)歷不是特別高，他制定的目標(biāo)是今年要做到多少銷(xiāo)售額，利潤(rùn)必須是多少。這樣的目的是為了大家可以買(mǎi)房、買(mǎi)車(chē)，可以吃飯時(shí)點(diǎn)中級(jí)以上的肉。通過(guò)這樣的描述，讓這些員工產(chǎn)生共鳴，因?yàn)檫@是他們正在追求的幸福。
隨著公司逐漸壯大，加入了許多名牌大學(xué)的精英后，這樣的解釋和溝通已經(jīng)沒(méi)有用了。
這時(shí)，他會(huì)對(duì)這些人描述新的愿景：我們所做的工作正在改變世界，我們將會(huì)成為本行業(yè)全球第一。因?yàn)槟芰?qiáng)的人對(duì)自己有更高的要求，對(duì)于自我實(shí)現(xiàn)的需求會(huì)更加強(qiáng)烈。
設(shè)置目標(biāo)策略時(shí)，要因人施教，因地制宜，發(fā)自?xún)?nèi)心地去跟對(duì)方溝通。正是因?yàn)樽龅搅诉@一點(diǎn)，京瓷才能從1959年創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在從來(lái)沒(méi)有虧損過(guò)。
也許經(jīng)營(yíng)者或管理者并不知道企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“目的”，甚至很多企業(yè)家是憑感覺(jué)和潮流走到今天的。我認(rèn)為，想要找到“目的”，最好的辦法是去問(wèn)“目的”的“目的”。
因?yàn)槊總€(gè)人的認(rèn)知都是有限的，有些人可能認(rèn)為有錢(qián)就幸福，有些人認(rèn)為只要成長(zhǎng)就幸福，但不管怎樣，你只要追問(wèn)“目的”的“目的”，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)一切都在指向幸福。
作為管理者，把目標(biāo)跟幸福這個(gè)目的結(jié)合起來(lái)，和員工去溝通，激發(fā)大家去思考如何實(shí)現(xiàn)這種幸福，并且解釋清楚數(shù)字目標(biāo)、行動(dòng)目標(biāo)跟幸福之間的關(guān)系，就能實(shí)現(xiàn)共有。
3.合理制定目標(biāo)的4個(gè)角度
當(dāng)我們有了共同的目標(biāo)并且也愿意為目標(biāo)付出時(shí)，就涉及到了目標(biāo)的方向標(biāo)和刻度，特別是刻度要定在多少，才會(huì)對(duì)大家有正向的促進(jìn)作用而不是負(fù)向的拉扯作用，我們需要從幾個(gè)角度來(lái)掌握：
① 營(yíng)造一個(gè)安心和相互信賴(lài)的團(tuán)隊(duì)氛圍
一個(gè)人如果心不安時(shí)，他可能更多地只考慮自己，自然就不會(huì)去考慮別人，更不要談為別人付出或者貢獻(xiàn)了。如果團(tuán)隊(duì)的所有成員都只考慮自己，自然也是一盤(pán)散沙。
稻盛和夫先生在“安心”上下了極大的功夫，最典型的是他的水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)。他把公司掙來(lái)的一部分錢(qián)作為“水庫(kù)“放在公司里，一旦遇到不測(cè)，“水庫(kù)”的“水”就是大家生活的保障。
實(shí)際上，如果想讓員工能夠安心地跟你長(zhǎng)久走下去，你得讓他們相信不管外面環(huán)境如何變幻莫測(cè)，企業(yè)都可以保障大家一起渡過(guò)難關(guān)。有趣的是，每當(dāng)你能夠渡過(guò)危機(jī)時(shí)，也恰恰是你大發(fā)展的最好時(shí)機(jī)。
因?yàn)槟憷щy，別人也困難，你有危機(jī)，別人也有危機(jī)，但是你活下來(lái)了，別人死了，別人的份額自然就歸你了。水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)是所有踐行稻盛和夫哲學(xué)的企業(yè)都堅(jiān)持的一項(xiàng)原則。
稻盛和夫先生經(jīng)常講，必須在團(tuán)隊(duì)中塑造“心心相印”的人際關(guān)系。它創(chuàng)造的不僅僅是以組織架構(gòu)或者功能職責(zé)分工建立起的組織，而是“命運(yùn)共同體”，組織內(nèi)彼此是兄弟姐妹，因此有“大家族主義”的稱(chēng)謂。
但“大家族主義”帶來(lái)的副作用是溫情主義，于是稻盛和夫先生為此又提出了“實(shí)力主義”，實(shí)力主義包含兩個(gè)要素：
第一個(gè)要素——人格，你需要擁有不斷提高的人格；第二個(gè)要素——工作能力，你需要擁有能持續(xù)出結(jié)果的工作能力。
稻盛先生以此來(lái)選拔領(lǐng)導(dǎo)者，選拔人才，避免了大家族主義淪入溫情主義的地步。
② 目標(biāo)設(shè)定在員工能力范圍內(nèi)的最高值
對(duì)于“員工能力范圍的最高值”，盛和塾的一些塾生曾經(jīng)做過(guò)這樣的詮釋?zhuān)?/p>
當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員或者管理者去設(shè)想事業(yè)或者工作時(shí)，假定你付出了全部的努力，你也愿意努力去學(xué)習(xí)技能并且發(fā)揮出來(lái)，并且運(yùn)氣還不錯(cuò)的情況下得出一個(gè)目標(biāo)值，這個(gè)數(shù)值再乘以80%，大體上就是你能力范圍所能夠到的最高值。
為什么要這么設(shè)定呢？
心理學(xué)知識(shí)告訴我們，人有三個(gè)區(qū)——舒適區(qū)、拉伸區(qū)（也稱(chēng)成長(zhǎng)區(qū)）和恐慌區(qū)。如果我們將目標(biāo)設(shè)定在舒適區(qū)，將完全沒(méi)有成長(zhǎng)，人也會(huì)變得散漫，漫不經(jīng)心，反而實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)。
什么是舒適區(qū)呢？小時(shí)候，住在學(xué)校里的孩子，通常是踩著鈴聲過(guò)來(lái)上課，有時(shí)候還會(huì)遲到，這就是典型的在舒適區(qū)里面的一種表現(xiàn)。
什么是拉伸區(qū)？有新的挑戰(zhàn)、新的事情、新的項(xiàng)目、新的位置、新的薪水，總之是有新的刺激，這種新的東西可以引起我們的興奮感、緊張感，促使我們主動(dòng)去做，這就是在拉伸區(qū)。
恐慌區(qū)是什么？完全不想行動(dòng)，反正結(jié)果眼見(jiàn)著做不到，這就是在恐慌區(qū)。
如果你不知道你的團(tuán)隊(duì)成員在什么區(qū)，你就看看他們的表現(xiàn)好了：散漫安逸的多數(shù)都是在舒適區(qū)里；能夠主動(dòng)行動(dòng)、緊張活潑、嚴(yán)肅認(rèn)真的通常都是在拉伸區(qū)；而始終不肯行動(dòng)的，通常就是在恐慌區(qū)里。因此我們的目標(biāo)要保持在拉伸區(qū)。
③ 用100分原則設(shè)立目標(biāo)
在工作中要用100分而不要以60分的原則來(lái)設(shè)定目標(biāo)。如何理解？
最典型的理解就是追求客戶(hù)滿(mǎn)意度。如果做不到客戶(hù)滿(mǎn)意，客戶(hù)就不滿(mǎn)意。這種就是60分的設(shè)定目標(biāo)，一旦達(dá)不到就掉到負(fù)數(shù)中。
這樣的目標(biāo)是在懸崖邊上的目標(biāo)，員工的心態(tài)不會(huì)太好，他會(huì)覺(jué)得很危險(xiǎn)，怕被投訴，而不斷地去尋求一種自我保護(hù)。這就容易出現(xiàn)各種糾結(jié)或者討價(jià)還價(jià)，員工的工作過(guò)程也不快樂(lè)，因?yàn)樗吹降亩际桥u(píng)和責(zé)怪。
但我們?nèi)绻堰@個(gè)目標(biāo)設(shè)定在客戶(hù)感動(dòng)上，又會(huì)出現(xiàn)什么情況？讓員工在跟客戶(hù)交往時(shí)使客戶(hù)感動(dòng)一次——海底撈就是這樣設(shè)定的——當(dāng)進(jìn)行這樣設(shè)定時(shí)，感動(dòng)做不到至少還能做到滿(mǎn)意，這就是屬于100分的目標(biāo)。
同時(shí)，還有一個(gè)好處，感動(dòng)雖然不能用數(shù)字來(lái)體現(xiàn)，但是每一個(gè)員工都能夠直接感受到，因?yàn)樗鎸?duì)客戶(hù)，他了解客戶(hù)，你讓他想辦法去感動(dòng)客戶(hù)，他還有自己發(fā)明創(chuàng)造的余地。
一個(gè)人只有通過(guò)自己去想如何做，才會(huì)把這個(gè)事情從別人的事變成自己的事情，而他的回報(bào)就是客戶(hù)的感謝或者是客戶(hù)的笑臉。雖然可能10個(gè)客戶(hù)中有9個(gè)沒(méi)有做到，但只要有一個(gè)客戶(hù)被感動(dòng)，向他表示了感謝，他的整個(gè)士氣就上來(lái)了。
④ 二八原則
這里的二八原則是指成敗中的二八原則——我們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)設(shè)定的10次行動(dòng)計(jì)劃，其中有20%是要折掉的。
但為了達(dá)到原定目標(biāo)，反過(guò)來(lái)需要多預(yù)留20%的余地。這是稻盛和夫先生在制定目標(biāo)的過(guò)程中需要悲觀(guān)計(jì)劃的原因，你永遠(yuǎn)要多留20%，你才有可能做到原計(jì)劃的量。
永遠(yuǎn)記住量比質(zhì)重要。但我們?cè)诠ぷ髦懈鼜?qiáng)調(diào)“質(zhì)”，我們很看重那些能力很強(qiáng)的人，而忽視了一些能力平凡但很認(rèn)真的員工。當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，最先跑的卻是那些能力很強(qiáng)的人。
稻盛和夫用了一個(gè)比喻，能力強(qiáng)的人就像大青石，城堡的城墻靠大青石堆起來(lái)，還要有泥沙和小石頭來(lái)填縫，城墻才能夠抵御得住狂風(fēng)暴雨。僅僅靠大青石堆砌的城堡是不能抵御風(fēng)暴的。稻盛和夫先生稱(chēng)這些小石頭為“閃光的小石頭”，他們平凡而認(rèn)真。
如何讓這些小石頭也能做出貢獻(xiàn)，這就要強(qiáng)調(diào)“量”。如果一件事的目標(biāo)設(shè)定是正確的，計(jì)劃行動(dòng)也是正確的，按照二八原則，將“量”加下去，始終都會(huì)找到問(wèn)題，都會(huì)有一定的勝率。當(dāng)然，也要結(jié)合“質(zhì)”的分析，所以稻盛和夫鼓勵(lì)全員進(jìn)行獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
4.結(jié)果一定要核算
稻盛和夫有一句非常經(jīng)典的名言“哲學(xué)只有變成了數(shù)字才是經(jīng)營(yíng)?！?/p>
以數(shù)字的方式出現(xiàn)時(shí)，第一，它可感知；第二，它可改進(jìn)。通過(guò)數(shù)字來(lái)看，你的行為有沒(méi)有帶來(lái)結(jié)果，這個(gè)結(jié)果跟追求的目的是近了還是遠(yuǎn)了？
整個(gè)過(guò)程是PDCA循環(huán)，計(jì)劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）和改進(jìn)（action）。其實(shí)每個(gè)企業(yè)都有這樣的PDCA，或半年，或季度重新去調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。但稻盛和夫認(rèn)為那樣太慢了，他要求至少以月為單位來(lái)進(jìn)行復(fù)盤(pán)，最好能做到以天為單位進(jìn)行反思。
京瓷以天為單位來(lái)review（回顧），當(dāng)你發(fā)現(xiàn)昨天的計(jì)劃沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，大家今天在一起復(fù)盤(pán)時(shí)，就可以一起獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，再去嘗試，最后找到最適合的辦法。
通過(guò)塑造一個(gè)安心的、互相幫助的環(huán)境，將目標(biāo)設(shè)定在拉伸區(qū)，用100分的標(biāo)準(zhǔn)去設(shè)定目標(biāo)，把所有行動(dòng)轉(zhuǎn)化為數(shù)字，讓大家一目了然。這就是合理設(shè)定目標(biāo)的具體方法和原則。
二、如何讓飄在天上的目標(biāo)，落實(shí)下來(lái)？
1.錢(qián)只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段
賺錢(qián)不是目標(biāo)，僅僅是一種手段。稻盛和夫想讓所有的員工幸福，讓股東幸福，讓客戶(hù)幸福，讓同在一個(gè)生態(tài)鏈的供應(yīng)商幸福。
在商業(yè)中，幸福一定是靠利潤(rùn)來(lái)保障的，所以稻盛和夫先生強(qiáng)調(diào)的是高收益企業(yè)。如果組織要讓員工持續(xù)幸福、持續(xù)發(fā)展，工資、福利上漲，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，全都需要靠利潤(rùn)來(lái)保障。
銷(xiāo)售目標(biāo)等不等于企業(yè)目標(biāo)呢？要看銷(xiāo)售目標(biāo)對(duì)于企業(yè)的意義有多大？
目標(biāo)是刻度和方向標(biāo)。比如，企業(yè)要通過(guò)上市實(shí)現(xiàn)飛躍，銷(xiāo)售額可能就會(huì)變成一個(gè)比較重要的目標(biāo)。當(dāng)然，上市還要看利潤(rùn)率，所以在企業(yè)中永遠(yuǎn)都不能拋棄利潤(rùn)率這樣的指標(biāo)。
有的企業(yè)處于研發(fā)階段，研發(fā)是生命線(xiàn)。這時(shí)，產(chǎn)品的研發(fā)便成了一個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)。
所以，很難在不清楚前提和具體情況下，去表述銷(xiāo)售目標(biāo)是否等于企業(yè)目標(biāo)。
現(xiàn)在我們經(jīng)常會(huì)在錢(qián)的問(wèn)題上打轉(zhuǎn)，因?yàn)殄X(qián)是很重要的根本，六層需求里面最底下兩層都跟錢(qián)有關(guān)系。正是因?yàn)殄X(qián)跟生存息息相關(guān)，所以，企業(yè)里涉及到薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的問(wèn)題時(shí)，需要非常慎重，否則很容易帶來(lái)各種動(dòng)蕩或者其他問(wèn)題。
錢(qián)固然很重要，但如果把錢(qián)等同于自身價(jià)值的體現(xiàn)，你也被卡在需求層次的第一、第二階段，第一階段是生存的本能，第二階段是持續(xù)穩(wěn)定的生存。
你看一看你擁有的生活，你真的缺錢(qián)嗎？你可能缺的是一種比別人優(yōu)越的感覺(jué)，或者是別人的贊賞和羨慕的眼光。除了錢(qián)之外，我們還可能用其他一些方式來(lái)達(dá)到這些目標(biāo)。
人的一生不僅僅需要錢(qián)，還需要一些美好和追求。
2.以游戲化心態(tài)去落實(shí)目標(biāo)
制定目標(biāo)是很?chē)?yán)肅的事情，能不能把制定目標(biāo)或者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)這個(gè)過(guò)程當(dāng)做游戲，或者以一種游戲的心態(tài)去看待？
玩游戲與工作的最大不同是意愿問(wèn)題，游戲是自己發(fā)自?xún)?nèi)心想玩的，樂(lè)在其中；但是工作并不是發(fā)自?xún)?nèi)心的，有強(qiáng)加的成分，這種強(qiáng)加就會(huì)讓人背負(fù)壓力。
為什么我們很排斥工作？
首先，企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，并不關(guān)注個(gè)人想做的事情，而是強(qiáng)硬地用制度、用獎(jiǎng)懲或者用體系來(lái)逼迫你去做這件事情，因此你就覺(jué)得很有壓力，毫無(wú)趣味。
其次，跟我們的成長(zhǎng)環(huán)境也有很大關(guān)系。家長(zhǎng)經(jīng)常會(huì)跟孩子說(shuō)：一定要寫(xiě)完作業(yè)才可以看電視；一定要考到多少分才可以去游樂(lè)園；你一定要做家務(wù)才給你買(mǎi)個(gè)冰激凌……
這么做的目的是為了讓孩子行動(dòng)起來(lái)，但這時(shí)候卻在他的心里埋下了一個(gè)觀(guān)念——但凡是一件正事，都是讓他不開(kāi)心的事情。
因?yàn)檎赂虚_(kāi)心的事情都是對(duì)立的，我們發(fā)現(xiàn)自己也是這樣成長(zhǎng)起來(lái)的。所以你心里對(duì)工作、學(xué)習(xí)、閱讀等等都會(huì)有一種“那是苦事、難事、麻煩事”的觀(guān)念和感受。
這時(shí)候，我們需要重新?lián)Q一個(gè)角度去解釋。很多人是有自己熱愛(ài)的東西的，比如，有人喜歡玩樂(lè)器，有人喜歡做手工，有人喜歡寫(xiě)網(wǎng)絡(luò)小說(shuō)，那些也是一種工作。為什么做那些事我們會(huì)興致勃勃？
如果能夠找到讓我們興致勃勃的因素，然后把它跟自己的工作結(jié)合起來(lái)，通過(guò)觀(guān)念轉(zhuǎn)變，可能你對(duì)工作也會(huì)像游戲一樣興致勃勃，熱情高漲，鍥而不舍，自然而然就會(huì)有好的結(jié)果。
一個(gè)人的幸福能力，其實(shí)是他解釋世界的能力。世界的所有事物是客觀(guān)存在的，但是人對(duì)世界的解釋卻是主觀(guān)的。所以我們?nèi)绾谓忉屖澜?，最后也就決定我們是如何行動(dòng)。
快樂(lè)是一個(gè)源源不斷的能量發(fā)生器。如何讓你的團(tuán)隊(duì)成員在工作中快樂(lè)起來(lái)，努力地建立起工作與快樂(lè)之間的關(guān)系是非常重要的。
一個(gè)人快樂(lè)時(shí)，他就會(huì)把快樂(lè)的感覺(jué)跟做的這件事聯(lián)系起來(lái)。如果他做工作一直是感到快樂(lè)的、愉悅的、歡喜的，他自然就會(huì)越來(lái)越愿意做這件工作。
企業(yè)有時(shí)候太強(qiáng)調(diào)理性，要求員工不把感情拿到工作上。但凡人都是有感情的，所謂的理性背后其實(shí)壓抑著很多感受，然后用別扭的方式表現(xiàn)出來(lái)，結(jié)果就導(dǎo)致人與人之間關(guān)系的瓦解。
很多時(shí)候我們沒(méi)有辦法創(chuàng)造和諧的關(guān)系，是因?yàn)槲覀儧](méi)有辦法很好地跟自己相處，我們需要充分地認(rèn)識(shí)自己，去重新認(rèn)識(shí)自己和周?chē)澜缫约叭说年P(guān)系。
3.落實(shí)目標(biāo)的3個(gè)誤區(qū)
誤區(qū)一：分解目標(biāo)就是制定目標(biāo)
強(qiáng)行把目標(biāo)壓下去，認(rèn)為分解目標(biāo)就完成了目標(biāo)制定的工作，以為計(jì)劃就等于是完成了工作，這個(gè)本身就是一個(gè)誤區(qū)。分下去沒(méi)有用，只有做到了，才能真正達(dá)到原先預(yù)期的效果。
誤區(qū)二：一味強(qiáng)調(diào)公司層面的利益
很多企業(yè)利用人的欲望，采用績(jī)效制度來(lái)去刺激人，長(zhǎng)久來(lái)看，這種模式并得不到理想的結(jié)果。我們要充分地考慮到人對(duì)幸福追求的不同層次，然后再去設(shè)定目標(biāo)。
誤區(qū)三：內(nèi)部缺少“愛(ài)”
稻盛和夫說(shuō)：“在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，必須絞盡腦汁制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，但戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的基礎(chǔ)是‘關(guān)愛(ài)’和‘體諒’。
如果經(jīng)營(yíng)者沒(méi)辦法感受到愛(ài)，則更不懂體諒別人，不管你用什么方式去激勵(lì)別人，或者去進(jìn)行計(jì)劃和拆解，最后也很難有持續(xù)的成功或者持續(xù)的結(jié)果?！?/p>
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