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企業(yè)戰(zhàn)略的任務(wù)，就是要解決企業(yè)的根本問題，解決再生產(chǎn)良性循環(huán)問題，解決生產(chǎn)、消費(fèi)和競爭之間的平衡問題。
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企業(yè)直面的根本問題是，如何維持再生產(chǎn)的良性循環(huán)。其中成敗的關(guān)鍵是，維持生產(chǎn)與消費(fèi)之間的平衡。如果加上競爭者因素，就必須維持生產(chǎn)、消費(fèi)與競爭之間的平衡。企業(yè)戰(zhàn)略的任務(wù)，就是要解決企業(yè)的根本問題，解決再生產(chǎn)良性循環(huán)問題，解決生產(chǎn)、消費(fèi)和競爭之間的平衡問題。換言之，在更長的時(shí)間跨度內(nèi)，在更大的空間范圍內(nèi)，解決“發(fā)展企業(yè)、成就顧客、超越對(duì)手”三者之間的平衡問題。或者，處理好企業(yè)、顧客與競爭者之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，維持自身再生產(chǎn)的良性循環(huán)。戰(zhàn)略是一種維持企業(yè)再生產(chǎn)良性循環(huán)的狀態(tài)。就像一個(gè)人一樣，要想福壽康寧，靠的是智慧與境界，而不是謀略與計(jì)謀。有句話是這么說的，機(jī)關(guān)算盡太聰明，反誤了卿卿性命。作為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇，主要是在“產(chǎn)品經(jīng)營、企業(yè)經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”三種模式之間作出選擇。從這個(gè)意義上說，企業(yè)的戰(zhàn)略是一種經(jīng)營模式的選擇，沒有太多的謀略可言。很多人不把企業(yè)戰(zhàn)略，理解為使命愿景下的事業(yè)理論及其經(jīng)營模式。而是理解為競爭戰(zhàn)略，理解為靈光一現(xiàn)的策略招數(shù)。殊不知，打敗對(duì)手，并不能確保自己長期活下來，更不能確保自己成長為一流的企業(yè)。當(dāng)年，卡西歐兄弟倆拿著計(jì)算器上市，參與市場的競爭，大驚失色，滿視野都是巨無霸的企業(yè)，有佳能、索尼、日立，還有廈普，等等。如何贏得競爭呢？經(jīng)過深入的分析和觀察，發(fā)現(xiàn)夏普用“變品種、變產(chǎn)量和變價(jià)格”的策略手段，獨(dú)占鰲頭，獲得17%的市場份額。卡西歐兄弟以其之道，還治其人，以更快的速度，以50%的速度更新品種，以100%的速度降價(jià)，以200%的速度提高產(chǎn)量。迅速崛起，成為電子計(jì)算器市場的龍頭老大。卡西歐兄弟做的事情，只能算是競爭策略，是產(chǎn)品經(jīng)營模式下的競爭策略。就像財(cái)務(wù)策略、4P策略、人事策略一樣，是做具體事情的策略。然而，所有這些事情及其策略，都必須統(tǒng)合到企業(yè)所選擇的經(jīng)營模式之下，統(tǒng)合到企業(yè)戰(zhàn)略的根本任務(wù)之下。如果沒有經(jīng)營模式的約束，只有利潤最大化的要求，那么競爭策略就可能被理解為企業(yè)的戰(zhàn)略，波特《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢(shì)》的理論，就被很多人誤解為是企業(yè)戰(zhàn)略的理論。并把五種競爭力的分析，即五力模型，當(dāng)作研究企業(yè)戰(zhàn)略的工具。盡管戰(zhàn)略一詞來自于戰(zhàn)爭，但應(yīng)用于商業(yè)活動(dòng)領(lǐng)域絕非等于競爭戰(zhàn)略。有人把商業(yè)活動(dòng)理解為商戰(zhàn)，認(rèn)為商戰(zhàn)如戰(zhàn)場，這是一種誤解。商業(yè)活動(dòng)領(lǐng)域的本質(zhì)是創(chuàng)造而不是掠奪，是爭奪市場而不是攻擊對(duì)手，是競合而不是消滅對(duì)手。企業(yè)的淘汰出局，直接原因應(yīng)該是被顧客拋棄，而不是被對(duì)手攻擊。這一點(diǎn)，商場不同于戰(zhàn)場。商場如同競技場或賽場，不可以直接攻擊對(duì)手，打倒對(duì)手。即便是對(duì)抗賽，也必須按規(guī)則出牌。擯棄一切假冒偽劣，坑蒙拐騙。不遵守商道，不遵守商業(yè)規(guī)則，產(chǎn)業(yè)社會(huì)則永無寧日。當(dāng)我們說，攻擊競爭對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)，打斷對(duì)手與顧客的聯(lián)系，等等，通常是在套用軍事術(shù)語，但與戰(zhàn)爭的場景完全不同。真實(shí)的商業(yè)場景是，發(fā)揮自己的長處，避免自己的短處，在對(duì)手忽略而顧客認(rèn)為有價(jià)值的環(huán)節(jié)上，形成自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。退一萬步說，商道強(qiáng)調(diào)的是成人達(dá)已，表達(dá)善意，己所不欲勿施于人。至少不損人利己，不為利己而作惡。隨著時(shí)代的文明進(jìn)步，產(chǎn)業(yè)社會(huì)已經(jīng)開始脫離叢林狀態(tài)，企業(yè)戰(zhàn)略不再是克敵制勝、你死我活的韜略或計(jì)謀。不能用粗暴的手段，直接打擊對(duì)手或消滅對(duì)手。企業(yè)的戰(zhàn)略理念必須改變，依靠價(jià)值創(chuàng)造能力及其優(yōu)異的市場表現(xiàn)，贏得顧客的青睞，自立于產(chǎn)業(yè)社會(huì)之中，成為功能型社會(huì)中的一環(huán)。 包子堂Bosstan ， 交易擔(dān)保 ， 放心買 ， 聽故事，學(xué)管理，到包子堂小程序 小程序
作為戰(zhàn)略的根本任務(wù)，維持企業(yè)再生產(chǎn)的良性循環(huán)，除了產(chǎn)品經(jīng)營模式之外還有更好的模式，這就是企業(yè)經(jīng)營模式與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式。錢德勒寫了一本書《看得見的手》，系統(tǒng)地總結(jié)了美國大公司的成功經(jīng)驗(yàn)，就是用管理這一只看得見的手，去協(xié)調(diào)企業(yè)再生產(chǎn)的全過程，包括經(jīng)銷商與零售商，確保產(chǎn)品能夠快速地通過分銷與零售的各個(gè)環(huán)節(jié)，順利到達(dá)消費(fèi)者的手中。錢德勒以無可爭辯的事實(shí)，否定了經(jīng)濟(jì)學(xué)的兩條基本原理，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)與市場協(xié)調(diào)。他認(rèn)為，企業(yè)能否成功，包括能否盈利，不在于規(guī)模，而在于速度，在于通過生產(chǎn)、流通、交換、消費(fèi)各個(gè)環(huán)節(jié)的速度。而通過速度，取決于通過能力，取決于管理協(xié)調(diào)能力，對(duì)經(jīng)銷商、零售商，乃至于消費(fèi)者的協(xié)調(diào)能力。這就告訴我們，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，不能停留在產(chǎn)品的思維方式上，不能停留在產(chǎn)品與需求的關(guān)系上，不能停留在產(chǎn)品經(jīng)營的模式上。要跳出見物不見人的思維，沿著企業(yè)再生產(chǎn)循環(huán)的路線，與上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商，結(jié)成供求一體化的關(guān)系體系。在這里，不妨把這命名為企業(yè)經(jīng)營模式。按照波特的說法，就是后向一體化戰(zhàn)略，與前向一體化戰(zhàn)略。現(xiàn)如今，產(chǎn)業(yè)社會(huì)的專業(yè)化分工越來越精細(xì)，分工之后的一體化變得越來越困難，即看不見的手越來越無能為力，所謂市場機(jī)制的失靈。維持企業(yè)再生產(chǎn)循環(huán)，有賴于更高的戰(zhàn)略形態(tài)，這就是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家聲稱，21世紀(jì)將是跨國公司的時(shí)代。他們?cè)谌蚪?jīng)濟(jì)范圍內(nèi)，扮演產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)的組織者角色，構(gòu)建起一個(gè)個(gè)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式，維持著成員企業(yè)的再生產(chǎn)循環(huán)。在日本，各大綜合商社是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者。他們依靠產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式，構(gòu)建起產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的生態(tài)，維持著相關(guān)企業(yè)再生產(chǎn)的循環(huán)。可以說，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式是企業(yè)長壽的秘密，是百年企業(yè)隱而不宣的秘密。
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