怎樣才能讓印刷企業(yè)在市場競爭中處于優(yōu)勢地位?為了適應(yīng)時代的變遷，印刷企業(yè)的經(jīng)營者、管理者、生產(chǎn)者不能單純依靠經(jīng)驗及直覺?，F(xiàn)代社會已步入信息時代，信息技術(shù)迅速滲透到社會經(jīng)濟的各個領(lǐng)域，信息已成為重要經(jīng)濟資源。加入WTO以后，我國的企業(yè)更無可避免地參與到國際競爭的環(huán)境中，企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了很大的變化。在這種形勢下，企業(yè)要想繼續(xù)生存，現(xiàn)代化管理建設(shè)勢在必行，現(xiàn)代化管理建設(shè)將成為企業(yè)獲取優(yōu)勢的選擇。
印刷企業(yè)根據(jù)自身的特點，可分為以下4個階段進行。
第1階段：建立企業(yè)的管理信息系統(tǒng)。其主要是用來記錄大量原始數(shù)據(jù)，支持統(tǒng)計、查詢、匯總等方面的工作。在信息系統(tǒng)方面，構(gòu)建財務(wù)電算化系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、經(jīng)營管理系統(tǒng)、辦公(會議)自動化系統(tǒng)、印刷工藝系統(tǒng)、企業(yè)資料電子系統(tǒng)、生產(chǎn)質(zhì)
量管理系統(tǒng)及企業(yè)網(wǎng)站、E-mail系統(tǒng)等單用戶初期基礎(chǔ)建設(shè)。同時培訓(xùn)相關(guān)工作人員，提高系統(tǒng)操作人員的整體素質(zhì)，貫徹實施ISO質(zhì)量管理體系。
此階段在實施時，難點也許在于印刷工藝系統(tǒng)和質(zhì)量管理系統(tǒng)的開發(fā)。因為每個印刷企業(yè)都具有其自身的特點，工藝、質(zhì)量系統(tǒng)的開發(fā)都應(yīng)根據(jù)自身的特點進行開發(fā)和實施。印刷行業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和工藝路線，一切都必須等待定單簽定并做好工程設(shè)計以后才能安排生產(chǎn)。因此，應(yīng)建立計算機輔助工藝流程設(shè)計體系，適應(yīng)客戶訂單中的技術(shù)需求。
第2階段：企業(yè)在信息管理系統(tǒng)方面，主要是開發(fā)經(jīng)營性訂價系統(tǒng)以及對產(chǎn)品構(gòu)成進行管理借助計算機的運算能力、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及系統(tǒng)對客戶的訂價、訂單、庫存物料、產(chǎn)品構(gòu)成的管理能力，實現(xiàn)根據(jù)客戶訂單、印刷工藝、庫存資料，按照產(chǎn)品結(jié)清單、印刷工藝計算并制訂物料需求計劃，然后推動采購部門采購所需的原材料，發(fā)出生產(chǎn)作業(yè)指令進行生產(chǎn)排程，推動生產(chǎn)部門制造。從而實現(xiàn)減少庫存、優(yōu)化庫存的管理目標(biāo)等以汁算機為核心的封閉式環(huán)節(jié)管理系統(tǒng)。這種管理系統(tǒng)能夠動態(tài)地檢測到產(chǎn)、供、銷的全部生產(chǎn)過程。
在管理方面，企業(yè)推廣應(yīng)用一業(yè)務(wù)流程重組，英文全稱為business process reengineering(以下簡稱BPR)。
企業(yè)常以專業(yè)分工精細(xì)化組織機構(gòu)、職能部門，這造成了企業(yè)的僵化。如：每個員工只買自己“上司”的賬，因為上司直接關(guān)系著員工的地位、薪酬，員工可以只做一些表面性的工作；企業(yè)經(jīng)常形成以部門為核心的利益中心；為了加強內(nèi)部管理，企業(yè)建立大量制度及審批程序；所有員工追求的是“當(dāng)官”，其他名譽、待遇無從談起，員工要么跳槽，要么混日子。所以，BPR的實施將使企業(yè)理順生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的問題。印刷企業(yè)在實施BPR時的基本原則、要點及目的在于：
1、以顧客為中心。全體員工建立以顧客而不是以“上司”為服務(wù)中心的原則。顧客可以是外部的，如業(yè)務(wù)訂單的顧客；也可以是內(nèi)部的，如印刷的下一道工序。每個人的工作質(zhì)量由他的“顧客”作出評價，而不是“領(lǐng)導(dǎo)”。
2、企業(yè)的業(yè)務(wù)以“流程”為中心，而不以一個職能部門為中心進行。一個流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務(wù)。對“流程”運行不利的障礙將被鏟除，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。
3、“流程”改進后具有顯效性：改進后的流程的確提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。
BPR對現(xiàn)代企業(yè)的職能部門數(shù)量及級別會大大壓縮，企業(yè)的組織機構(gòu)不再是多級管理，而是呈現(xiàn)扁平化的趨勢，員工直接服務(wù)對象是顧客。企業(yè)以一個整體的形式共同面向顧客，避免了同一公司的不同部門在同一個顧客面前出現(xiàn)。在運作中，員工將分為具有領(lǐng)導(dǎo)及溝通能力的“流程領(lǐng)導(dǎo)者”和各類應(yīng)用專家，每個人可以根據(jù)自身特點選擇自己的發(fā)展方向，這樣只要認(rèn)真努力，自然會擁有名譽及地位。BPR的實施將是此階段的難點。
第3階段：企業(yè)實施ERP系統(tǒng)
在前兩個階段的發(fā)展后，印刷企業(yè)可以開始實施ERP(Enterprise Resource Planning）企業(yè)資源計劃。ERP階段是第2階段的的升級，系統(tǒng)增加了包括財務(wù)預(yù)測、生產(chǎn)能力綜合、資源調(diào)度等方面的功能。其實施過程可分為：
1、準(zhǔn)備階段：在這階段，通過企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)確定項目的目標(biāo)、基本實施過程、系統(tǒng)開發(fā)人員及任務(wù)分配，制訂標(biāo)準(zhǔn)步驟、工作流程，計劃完成時間，實施模塊的完善，用戶基本資料的初始定義等。
2、系統(tǒng)開發(fā)階段：印刷企業(yè)的系統(tǒng)開發(fā)，應(yīng)是以企業(yè)專業(yè)軟件開發(fā)人員為主。因為印刷企業(yè)自身具有其特殊性，如只依靠軟件開發(fā)商進行系統(tǒng)開發(fā)，矛盾較多。如：開發(fā)商對印刷企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、工藝特點并不熟悉；開發(fā)商不可能與企業(yè)各職能部門對印刷專業(yè)知識及問題有較深入的溝通；合作的經(jīng)濟利益不同也會出現(xiàn)雙方出發(fā)點不同及矛盾等等。因而，企業(yè)培養(yǎng)自身專業(yè)軟件人員是解決這些矛盾的最佳方法。當(dāng)然，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層就要具有長遠(yuǎn)的眼光，培養(yǎng)企業(yè)自己的專業(yè)人才。
3、試運行階段：系統(tǒng)在各模塊開發(fā)后，進行試運行。從訂價運算，生產(chǎn)流程，物料需求計劃，財務(wù)預(yù)算、計算、管理等。
4、調(diào)整階段：在試運行后根據(jù)反饋意見，對系統(tǒng)進行各模塊的調(diào)整。調(diào)整后，進行全系統(tǒng)聯(lián)接運行并進行調(diào)整。最終達(dá)到預(yù)計系統(tǒng)目標(biāo)。
5、系統(tǒng)實施階段：系統(tǒng)具體實施前要對各使用部門人員進行系統(tǒng)性的操作培訓(xùn)。系統(tǒng)實施則要求錄入數(shù)據(jù)，編寫工作規(guī)程，經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組審批后，全面實施。
第4階段：企業(yè)開始打造成為“世界級制造”企業(yè)世界級制造—WCM(世界級制造：World-Class Manufacturing)。企業(yè)要大幅度提升競爭力，或要成為世界級的制造企業(yè)，就必須應(yīng)用ERP與WCM兩種技術(shù)，不可有偏廢。ERP對WCM的形成有著必不可少的作用，因而在實施ERP后來實施WCM才是理想的方式。在WCM的思想下，印刷企業(yè)內(nèi)部職能的具體內(nèi)容有變化，印刷企業(yè)應(yīng)放棄了傳統(tǒng)工業(yè)時代“經(jīng)濟大批量”的生產(chǎn)，而強調(diào)制造彈性的重要性，以便更好地和業(yè)務(wù)活動直接掛鉤。強調(diào)了如廠內(nèi)廠、多職工、制造細(xì)胞、目視管理等觀念，創(chuàng)造營銷職能所需要的彈性，來進一步把握住客戶訂單。同時成本觀念也應(yīng)有重大變革，強調(diào)直接成本法而舍棄了傳統(tǒng)的總成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本法?？偟膩碚f，WCM以總體優(yōu)化(Total Optimization)的思想，大幅度降低了制造的總成本。
印刷企業(yè)信息化是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，印刷工業(yè)的生產(chǎn)鏈又相當(dāng)長而復(fù)雜，隨著我國人世和全球化經(jīng)濟的發(fā)展，中國的印刷企業(yè)將面臨更加激烈的市場競爭，推進印刷企業(yè)信息化已經(jīng)成為企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路。
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