本文為匯智創(chuàng)享（第三方獨(dú)立機(jī)構(gòu)）為京東做的戰(zhàn)略分析，不代表京東內(nèi)部實(shí)施的戰(zhàn)略，意在為京東發(fā)展提供建設(shè)性意見，以及讓公眾更加清晰的認(rèn)識京東的發(fā)展情況。
京東成立于1998年，最初是一家光磁產(chǎn)品代理商，擁有初步積累后開始轉(zhuǎn)型IT連鎖店，非典期間連鎖店巨虧，并開始摸索線上銷售模式，2004年徹底轉(zhuǎn)型電子商務(wù)，開始在網(wǎng)上銷售電子產(chǎn)品，這個過程中京東一直將自己定義為產(chǎn)品銷售商，轉(zhuǎn)型線上后對應(yīng)采用的是自營模式。
然而這個過程中另一個人——馬云，也沒有閑著，他1995年開始做黃頁，1998年轉(zhuǎn)而開發(fā)外經(jīng)貿(mào)部官方站點(diǎn)及網(wǎng)上中國商品交易市場，1999年創(chuàng)辦阿里巴巴，2003年推出淘寶網(wǎng)（有借鑒ebay成分），整個過程中做的全部是平臺生意。
淘寶網(wǎng)一經(jīng)推出，很快火熱起來，并獲得了爆炸式成長，相比之下自營模式起步的京東卻非常艱辛，采購、庫存、發(fā)貨、網(wǎng)站、售后一一都得做，不得馬虎，當(dāng)2005年11月京東日訂單穩(wěn)定到500個時，阿里已經(jīng)成為國內(nèi)電商領(lǐng)域的霸主，遙遙領(lǐng)先其它玩家，接下來數(shù)十年中，京東就是在阿里大樹遮蔽下一點(diǎn)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)突圍的。
京東最初一段時間，一直使用第三方快遞，由于服務(wù)品質(zhì)無法控制，用戶抱怨不斷（據(jù)傳70%的客戶對配送員不滿意）。劉強(qiáng)東曾經(jīng)希望找一個最好的快遞公司外包，于是找到了順豐快遞，但合作很快就中止了，原因是京東付不起順風(fēng)高昂的配送費(fèi)，這使得京東商城率先認(rèn)識到物流是提升客戶體驗(yàn)的瓶頸，于是在2006年拿到第一筆融資后，京東果斷投向物流建立自己的倉儲配送體系，這個決定在京東的歷史上具有里程碑的意義，奠定了京東日后數(shù)十年持續(xù)發(fā)展的根基。
相比之下，當(dāng)阿里零售平臺上出現(xiàn)類似問題時，用戶一般會將問題推向商家或快遞公司，而淘寶平臺由于不參與銷售配送，則能安然置身事外，這也使得淘寶缺乏提升物流配送服務(wù)的動力。
隨著京東自建物流配送體系規(guī)模的擴(kuò)大，由最初的簡單配送漸漸演變成先進(jìn)的分布式倉儲配送網(wǎng)絡(luò)，這使得倉庫與用戶之間的距離大幅度縮短，比如很多倉庫就建立在城市郊區(qū)，因此用戶下單后很快就能完成配送，于是我們京東自營的大多數(shù)訂單都能夠當(dāng)日達(dá)或次日達(dá)。與此同時，淘寶卻是不是出現(xiàn)假貨風(fēng)波，以及快遞配送延時的抱怨，這更加強(qiáng)化了京東自營和快速配送的優(yōu)勢。
2008年，京東開始向臨近的大家電品類方向擴(kuò)張，完成了3C全線產(chǎn)品的覆蓋，2010年又開始向圖書領(lǐng)域擴(kuò)展，并于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)展開了圖書大戰(zhàn)，此事迅速在微博等媒體上熱潮，使得京東名操大震，之后，京東又推出了POP開放平臺，實(shí)現(xiàn)了全品類擴(kuò)張。
持續(xù)的爆發(fā)式增長，引起了阿里和騰訊兩大巨頭的注意，這對尚需發(fā)展的京東而言，簡直是一場災(zāi)難：
1、為了應(yīng)對京東自營模式和快速配送帶來不利，阿里先將淘寶商城升級為天貓（2012年1月），矢志打造品質(zhì)電商，并于4個月后聯(lián)合眾快遞公司成立菜鳥網(wǎng)絡(luò)，來提升阿里零售平臺的配送服務(wù)；
2、京東的井噴發(fā)展，讓在電商領(lǐng)域持續(xù)折戟的騰訊看到了曙光，于是果斷投資易迅網(wǎng)（2012年5月）殺入市場，并借助豐富的資金和用戶資源，在京東的核心3C領(lǐng)域發(fā)動持續(xù)的價格戰(zhàn)；
阿里和騰訊的突然反撲，讓京東在接下來一年中，遇到了史無前例的發(fā)展困境。
折騰兩年之后，騰訊嘗到了自營電商的不易，最終選擇戰(zhàn)略性入股京東，將旗下微信、QQ、騰訊網(wǎng)核心入口及相關(guān)資產(chǎn)出售給京東以獲取15%股份，這使得京東一舉補(bǔ)全入口劣勢，大量的用戶從騰訊導(dǎo)入加速京東的增長。
2015年，隨著本地O2O零售領(lǐng)域的持續(xù)探索，京東推出即時購物服務(wù)京東到家，2016京東到家與國內(nèi)領(lǐng)先的眾包物流服務(wù)商達(dá)達(dá)走向合并，徹底奠定本地O2O零售領(lǐng)域的眾包物流霸主地位，成為O2O零售領(lǐng)域當(dāng)之無愧的領(lǐng)先者。
目前京東商城的GMV已經(jīng)達(dá)到阿里的17.4%（2016年Q1），而且增長速度要比后者快很多，再加上京東到家已經(jīng)成為O2O領(lǐng)域的霸主，發(fā)展前景一片光明！
以下是京東目前的組織架構(gòu)：
京東集團(tuán)組織架構(gòu)
京東的核心邏輯有兩個，一個是通過提高零售效率來獲取競爭力，另一個是多模式覆蓋零售場景，前者是京東發(fā)展的根基，后者則是京東持續(xù)擴(kuò)張的途徑。
多模式覆蓋零售場景
零售是一個非常大的領(lǐng)域，里邊又分為諸多細(xì)分購物場景，各種購物場景都有不同的限制因素，也有與眾不同的優(yōu)勢，因此，根據(jù)用戶實(shí)際消費(fèi)場景來設(shè)計(jì)商業(yè)模式，才能最優(yōu)的滿足客戶需求。
京東商城在零售場景覆蓋方面，做的猶未出色，先后推出了京東自營、POP平臺、國際業(yè)務(wù)、京東到家、新通路等業(yè)務(wù)模式以覆蓋不同購物場景，從而盡可能的對所有零售場景進(jìn)行全覆蓋。
（1）京東自營：京東商城起家業(yè)務(wù)，優(yōu)勢為親自采購商品，能夠把控商品質(zhì)量，對于那些對商品品質(zhì)要求較高的品類 or 用戶群，比如奶粉 or 高端人群，能夠較好的滿足；
（2）POP平臺：京東自營雖然能夠把控商品質(zhì)量，但是很難做到豐富的商品種類，因?yàn)楦黝惿唐贩N類太多了，多如牛毛，采購團(tuán)隊(duì)很難做到全覆蓋，特別是時尚類 or 小眾商品，于是推出POP開放平臺提升商品種類覆蓋；
（3）國際業(yè)務(wù)：京東不僅希望國人買國產(chǎn)商品，還希望國人能夠買到國外優(yōu)質(zhì)商品，以及國貨能賣到全世界，于是京東在自營和POP平臺之外專門開設(shè)了海外業(yè)務(wù)部；
（4）京東閃購：很多品牌產(chǎn)品會在季末打折處理庫存，優(yōu)惠力度讓人禁不住誘惑，友商唯品會就是借助這種模式做的風(fēng)生水起，京東的合作采購商家多達(dá)數(shù)十萬，每年有大量的尾貨發(fā)愁，于是果斷涉足閃購為他們排憂解難，也為用戶帶去低價優(yōu)品！
（5）投資聯(lián)盟：即便是如此，京東依然發(fā)現(xiàn)一些品類自己并不擅長，比如汽車銷售（依賴4S店網(wǎng)絡(luò)）、在線旅游（依賴強(qiáng)線下團(tuán)隊(duì)）等，于是選擇投資易車網(wǎng)、途牛網(wǎng)、餓了么來補(bǔ)充品類缺失；
（6）京東到家：經(jīng)過仔細(xì)分析，京東發(fā)現(xiàn)上述5類（自營、平臺、國際、閃購、投資）滿足的都是延時性需求（4小時以上），對于用戶即時性購物需求怎么滿足？于是打通本地品牌商家，推出基于2小時送達(dá)的京東到家服務(wù)，后來發(fā)現(xiàn)事情并不簡單，果斷選擇與達(dá)達(dá)合并，打牢眾包物流根基；
（7）新通路部：如果用戶周邊的超市、商家采購價格高、賣假貨怎么辦，這不就是在變相傷害了我的用戶，干脆我統(tǒng)一采購，為這些商家、超市供貨，確保商品低價優(yōu)質(zhì)；
（8）農(nóng)生鮮部：京東看到超市生鮮產(chǎn)品N倍毛利率，想想自己自營6.5%不到毛利率（2015年扣除平臺業(yè)務(wù)毛利率為6.4%），不淡定了，你們怎么能這樣啊，農(nóng)民辛辛苦苦種植農(nóng)產(chǎn)品低價賣給采購商，用戶卻不得不忍受高價痛苦……于是成立農(nóng)生鮮事業(yè)部，大舉投資興建冷鏈倉儲，并投資永輝超市和天天果園打通供應(yīng)鏈，最終目標(biāo)是銷售新鮮、低價、安全的生鮮產(chǎn)品；
……
我們覺得，按照目前京東商城發(fā)展的思路，京東會陸續(xù)推出更多面向細(xì)分零售場景的商業(yè)模式，從而更好的滿足用戶的細(xì)分場景需求。
相比之下，這比阿里的淘寶/天貓的平臺戰(zhàn)略好多了，因?yàn)樵谄脚_模式之下，上下游是一群散亂的群體，缺乏統(tǒng)一意志指揮，不會根據(jù)不同業(yè)務(wù)場景去調(diào)整自己的產(chǎn)品與服務(wù)，再加上它們也沒有足夠的財力去投資，于是只能用最基礎(chǔ)的服務(wù)去滿足細(xì)分場景，然而這并不能滿足大多細(xì)分購物場景的需求。
京東商品分發(fā)體系
從商業(yè)模式上看，京東屬于一個網(wǎng)上零售者，通過對商品采購、倉儲、物流到末端配送的全程掌控，為用戶提供猶如商場零售般的用戶體驗(yàn)與整體效率，因此可以將京東看成企業(yè)與用戶之間的商品分發(fā)渠道，那么這個渠道越短、越快速，成本就會越低，也就越高效。
然而這對京東來說，也是一個非常大的挑戰(zhàn)，由于自己需要做產(chǎn)品采購、網(wǎng)站、支付、倉儲、物流和客服等所有環(huán)節(jié)，任務(wù)異常繁瑣，難以實(shí)現(xiàn)與控制，這就要求京東的絕大多數(shù)人員與部門踏踏實(shí)實(shí)做事，少一些浮華與暢想。
在零售行業(yè)價格戰(zhàn)不斷的情況下，對于全部自營的京東而言，控制好自己的成本非常重要，此時能夠降低1%的分發(fā)成本，就意味著利潤率提升1%，因此京東需要在平臺開發(fā)、分布式倉儲、物流、末端配送方面持續(xù)打磨，同時不斷提升訂單量，以使自己的基礎(chǔ)設(shè)施最大化使用，從而降低每單履約成本。
最終我們看到，京東目前的自營毛利率常年保持在6.5%附近（2015年只有6.4%），而且是建立在正品行貨+快速物流配送到家（根據(jù)京東2015年Q4數(shù)據(jù)，85%訂單當(dāng)日達(dá)或次日達(dá)）的基礎(chǔ)上，這簡直就是零售行業(yè)的奇跡，京東默默無聞的普惠價格優(yōu)勢，堪稱為國民企業(yè)當(dāng)之無愧。
在電商領(lǐng)域，阿里壟斷著整個中國的電商市場，京東的發(fā)展歷程，可以說是依靠多年建立起來的自營售賣正品的品牌形象，以及強(qiáng)大的自建物流體系和產(chǎn)品售后服務(wù)等諸多優(yōu)勢，逐漸從阿里的電商系統(tǒng)里邊搶奪用戶的過程。
京東電商平臺總共包含自營、平臺兩種模式，各種模式擁有不同的優(yōu)勢與適用場景，如下：
（1）京東自營
講述模式優(yōu)勢之前，不得不先說零售領(lǐng)域的一些基本常識，即貨品一般分為標(biāo)品和非標(biāo)品兩大類，其中標(biāo)品是指擁有統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)和固定輸出渠道，產(chǎn)品特性和服務(wù)形式相對固定，而后者卻恰恰相反。
對于標(biāo)準(zhǔn)品，比如3C、家電、洗化、圖書、酒類、尿不濕等，擁有統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)，于是在保證正品的前提下，所有渠道銷售的產(chǎn)品完全相同，因此不同渠道競爭的核心點(diǎn)在于價格和服務(wù)質(zhì)量，所以價格越低、服務(wù)質(zhì)量越好就越有競爭力；
非標(biāo)品卻并非如此，比如服裝、鞋帽、特產(chǎn)等，由于商品本身就有差異性，并沒統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，因此對于不同的銷售渠道而言，商品本身與價格服務(wù)質(zhì)量等均屬用戶參考因素，其中商品本起到主導(dǎo)作用，渠道服務(wù)則是錦上添花。
因此對于標(biāo)品，京東選擇自營的方式完全確保正品行貨，然后將毛利率定格為6.5%以下（綜合毛利率），以非常低廉的價格、急速的送貨（當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)）、完善的售后等方式服務(wù)用戶，這使得京東迅速在標(biāo)品領(lǐng)域取得競爭優(yōu)勢。
自營模式真正使得京東相對于淘寶產(chǎn)生部分競爭優(yōu)勢，如下：
第一：自營能夠確保產(chǎn)品的質(zhì)量。很多商品對產(chǎn)品的質(zhì)量要求很高，比如藥品、奶粉、尿不濕，我們很難忍受買到假貨，因此在這些領(lǐng)域，充分保證正品是用戶購買的基礎(chǔ)，于是自營模式要遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于開放平臺模式，因?yàn)殚_放平臺模式中你只能抬高商家的違約成本，但并不能杜絕假貨產(chǎn)生。
第二：低價能夠吸引大量用戶前來購買。對于標(biāo)品而言，所有正規(guī)渠道賣的商品都一樣，而且大家的進(jìn)貨成本也相仿，于是價格成為主要競爭因素，而京東對于自營商品，始終堅(jiān)持6.5%以下的毛利率，這是在以普惠價格擴(kuò)大市場份額。
因此，我們看到京東的用戶是以30歲左右的男性用戶為主，而且一般沒有線上咨詢的習(xí)慣，他在頁面駐留時間非常非常短，會非常簡單、直接、快速的下單，這點(diǎn)跟淘寶用戶完全不一樣。
（2）平臺模式
標(biāo)品畢竟只是少數(shù)種類，零售領(lǐng)域的絕大多數(shù)商品都屬于非標(biāo)品，由于非標(biāo)品的產(chǎn)品屬性差異很大，于是在銷售過程中與用戶之間存在大量溝通，從而確保商品滿足用戶的真實(shí)需求，于是我們看到淘寶用戶以24歲左右的女性用戶居多。
很多非標(biāo)品都具有季節(jié)性，也很難預(yù)估商品的銷量，比如以服裝為例，具有明顯的時尚特性，在繁多的服裝設(shè)計(jì)風(fēng)格中，一旦那一個風(fēng)格被大眾用戶看中，很快便脫銷斷貨，而那些沒有被用戶選中的風(fēng)格，則往往面臨滯銷風(fēng)險，這個過程會伴隨著加班生產(chǎn)（尤其是某些特定型號）、價格調(diào)整、促銷宣傳等，而且不同因素之間需要緊密配合，以便面對不斷變化的競爭態(tài)勢。
舉個簡單例子，一個小服裝企業(yè)，一旦周日發(fā)現(xiàn)自己的衣服賣不動了，可能周一早上一開會，就決定網(wǎng)店降價30%促銷，同時不斷觀察形勢以改變策略，對于京東來說，如果自營這家企業(yè)的服裝，怎么能忍受你不斷調(diào)價等折騰。
于是京東最終選擇推出POP開放平臺來發(fā)展非標(biāo)品品類，這大幅擴(kuò)充了京東的商品類別，從而在一定程度上提升了交易轉(zhuǎn)化率。截至2016年3月31日，京東第三方平臺共駐有超過10萬個商家。
對于京東來說，倉儲配送體系有兩個目標(biāo)，一個是降低履單成本；另一個是提升配送速度與服務(wù)質(zhì)量，沿著這個目標(biāo)，京東漸漸發(fā)展成為今天龐大的倉儲物流配送體系，如下圖所示：
京東倉儲配送體系
為了降低平均每單的履單成本，京東選擇建立多級倉儲體系（甚至是多級）、倉儲信息系統(tǒng)來降低貨品的庫存管理與信息傳遞成本，并通過深度學(xué)習(xí)預(yù)判不同商品銷量來決定采購商品與數(shù)量，從而顯著提升庫存周轉(zhuǎn)率，而在配送末端，則通過建立分布式配送站配送，或者通過京東幫（加盟合作伙伴，主要針對縣級或偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)）配送大件商品。
目前京東的履單成本已經(jīng)顯著低于第三方快遞，根據(jù)京東公布的2015年財報顯示，其總履單成本為139.21億，而同期訂單總量為12.63億，如果按照自營與開放平臺每單單價相同來，以及京東物流承擔(dān)第三方賣家33%訂單配送估算，其2015年共計(jì)配送訂單約為8.85億單（自營6.97億單+平臺1.88億單），其平均每單履單成本為約為15.7元。
大家可能覺得15.7元/單的履單成本較高，其實(shí)不然，根據(jù)劉強(qiáng)東介紹，其京東的物流成本核算不僅涵蓋了倉儲、配送、采銷、呼叫中心、員工工資、稅費(fèi)等，甚至連員工期權(quán)也已計(jì)算在內(nèi)，不僅如此，我們在分析京東財務(wù)報表過程中，發(fā)現(xiàn)京東披露的項(xiàng)很少，遠(yuǎn)不及現(xiàn)實(shí)中京東龐大的業(yè)務(wù)體系（比如京東到家、金融），因此這個數(shù)據(jù)有可能包含一些未知開支。
如果扣除其中的采銷、呼叫中心、稅費(fèi)和員工期權(quán)等，京東平均每單的履單成本可能只有8~10元錢，大幅度低于第三方快遞。
以下是京東倉儲物流各個環(huán)節(jié)知識：
（1）分布式倉儲
電商并沒有改變零售的本質(zhì)，庫存分布仍是關(guān)鍵。傳統(tǒng)零售通常“分布式管理”庫存，根據(jù)預(yù)測銷售量向供應(yīng)商訂貨，然后將庫存分布全國各地的倉庫和星羅棋布的門店，滿足周邊用戶需求，可以看出，整個過程是將庫存推送給了客戶。
京東等自營B2C電商同樣采用的是庫存的“分布式管理”，不同的是京東等自營B2C只將庫存分布于各地倉庫和二級倉庫，然后根據(jù)用戶的訂單，用最近的庫存滿足周邊用戶的需求?？梢钥闯?，前一半是將庫存推送到各地，后一半是訂單拉動庫存到用戶手中。天貓大部分商家則是沿用淘寶模式，庫存集中于一地，從一地直發(fā)全國，只有個別大型商家才能自主應(yīng)用分倉制。整個過程，全部依賴于訂單拉動。
通過以上對比可以明顯發(fā)現(xiàn)，庫存離用戶距離的遠(yuǎn)近，決定了滿足客戶的速度，所以傳統(tǒng)零售比京東快，京東比天貓快，這是由各自的庫存分布模式?jīng)Q定的。
（2）庫存管理
庫存管理考驗(yàn)著信息系統(tǒng)、物流管理和銷售預(yù)測三個方面的建設(shè)能力。
（1）信息系統(tǒng)涉及訂單系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)、配送系統(tǒng)和互聯(lián)互通，即訂單到倉儲人員選貨到發(fā)貨，以及送貨過程，彼此每一個環(huán)節(jié)，信息都是在不同人員之間自由流動的；
（2）物流管理方面，分布式管理則涉及大件物流、倉儲取貨、第三方配送的管理；
（3）銷售預(yù)測方面，多區(qū)域銷量預(yù)測能力對庫存控制產(chǎn)生非常大的影響，預(yù)測的準(zhǔn)確度越高，意味著隔日庫存率也就越低，倉儲使用效率越高。
銷售預(yù)測的核心是減少物流的流動。如果能做到貨物還沒有生產(chǎn)出來的時候，就知道N個城市的M個庫房每個庫房要發(fā)多少貨，貨從工廠出來就直接拉到指定的庫房，第二次搬運(yùn)就是從庫房到消費(fèi)者手中。中間再沒有什么代理商、經(jīng)銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房，因?yàn)槊看伟徇\(yùn)都是有成本、有損耗的，而且都需要時間。就能做到以最低的成本，將商品直接送達(dá)消費(fèi)者手中，效率最高。
（3）物流網(wǎng)絡(luò)
物流是拼運(yùn)營的，有大量細(xì)化管理，不是單靠哪一招制勝，幾十個環(huán)節(jié)都要做到極致。比如，商品入庫(包括進(jìn)入配送站)之前使用塑料周轉(zhuǎn)箱，能明顯降低物流損失率。塑料袋怎么用，包裝箱怎么用，膠帶用多少，司機(jī)怎么樣到站里最快，拿到貨怎么分配給配送員，配送員怎么揀選最快路徑(比如避開紅綠燈多、堵車的路段，不要經(jīng)過步行街，盡量不要左轉(zhuǎn)彎)，他背包里貨物的擺放次序，這里面有大量的知識，涉及到復(fù)雜的管理體系，門檻很高，需要長期的打磨。
（4）自提點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)
隨著京東規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，以及客戶自身的時間問題，所有商品全由快遞員上門配送將漸失效率，局時，快遞員送貨上門+自提點(diǎn)取貨將成為客戶自由選擇的配送方式，基于此，京東也將在最末端形成一個龐大的自提點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)，這一網(wǎng)絡(luò)遍布客戶小區(qū)、街道、村落等。
（5）呼叫中心
京東在江蘇宿遷建立總面積達(dá)6000 多平方米的全國呼叫中心，執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的客戶體系，大幅度提升客戶問題解答速度，目前員工規(guī)模已經(jīng)達(dá)到6000人。
京東已經(jīng)開放其倉儲配送服務(wù)面向供應(yīng)商、第三方賣家提供一站式的倉儲、配送、售后、客服、數(shù)據(jù)、支付等物流服務(wù)，目前超過三分之一的第三方商家選用京東的配送服務(wù)，這將能夠充分利用京東現(xiàn)有物流配送資源，并為京東帶來不菲的營收，類似于亞馬遜的云計(jì)算。
截至2016年3月31日，京東在全國運(yùn)營209個大型倉庫，總面積約430萬平方米，包括6個自建亞洲一號倉庫和5987個配送站和自提點(diǎn)，以及約10萬名快遞人員，如此龐大的物流倉儲體系，使得京東約85%的自營訂單實(shí)現(xiàn)當(dāng)日和次日送達(dá)。
根據(jù)統(tǒng)計(jì)京東歷年的財務(wù)報表，我的得出京東最近5年的用戶增長與訂單數(shù)、GMV之間的關(guān)系，如下圖所示：
京東歷年用戶規(guī)模與GMV
通過上圖，我們可以看到最近五年，京東的訂單數(shù)和GMV幾乎同步于用戶數(shù)的增長，當(dāng)用戶規(guī)模快速增長時，訂單數(shù)和GMV近乎同步加速，當(dāng)用戶規(guī)模增長放緩時，訂單數(shù)和GMV也同步放緩，因此，京東營收的增長源于用戶規(guī)模擴(kuò)張。
時至2013年，京東增速明顯放緩，此時如果想獲得持續(xù)高速增長，就需要不斷的擴(kuò)大自己的用戶規(guī)模，因此京東有急切增加新用戶的渴望，與此同時，中國最大的流量主騰訊做了兩年易迅后也嘗到了自營電商的艱辛，最終在資本撮合之下，京東與騰訊達(dá)成了入股協(xié)議，這簡直就是天作之合。
于是，京東獲得了微信、手機(jī)QQ和騰訊網(wǎng)入口（含手機(jī)騰訊網(wǎng)）三大入口，這可能是國內(nèi)最具價值的三大入口。其中，微信和手機(jī)QQ兩款產(chǎn)品的用戶人群約等于整個互聯(lián)網(wǎng)的用戶規(guī)模，幾乎覆蓋互聯(lián)網(wǎng)所有使用或者即將使用網(wǎng)絡(luò)購物的人（大于阿里的購物人群規(guī)模），在這上邊推廣京東購物，每天京東品牌的展示量超過5億次，免不了其中一部分人會試玩京東購物，甚至騰訊會擇機(jī)QQ彈框推廣，這會讓更多用戶知道京東，尤其是那些屬于淘寶而非京東的用戶。
除了微信和QQ，京東還獲得了騰訊網(wǎng)幾個入口，分別是騰訊網(wǎng)購物頻道、手機(jī)騰訊網(wǎng)購物頻道和騰訊網(wǎng)右側(cè)快速導(dǎo)航區(qū)，考慮到騰訊網(wǎng)的日用戶規(guī)模超過1.5億，這也是一個非常不錯的流量入口。
于是我們看到，京東在騰訊入股后（2014年3月），大量新用戶的導(dǎo)入，使得京東已經(jīng)放緩的增速（2013年已放緩至62%）又重新回歸高速增長（2014年提升至104%），而且即便是2015年，用戶規(guī)模增長依然增長70%，如果這個增速再維持2年，京東的用戶規(guī)模幾乎可以匹敵阿里（可想而知，阿里鴨梨山大）。
當(dāng)然，京東短時間內(nèi)達(dá)到阿里的用戶規(guī)模幾乎不可能，一方面電商是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，不是一個入口就輕松搞定的，用戶在微信社交網(wǎng)絡(luò)的情境下進(jìn)入微信京東入口，可能更多是來自于隨性的試玩，缺乏明顯的購物意圖（相比之下，用戶打開京東APP或者京東官網(wǎng)，購物的意圖非常明顯）；另一方面，絕大多數(shù)用戶已經(jīng)習(xí)慣了在淘寶/天貓上購物，每當(dāng)產(chǎn)生購物需求時，往往會第一時間行為導(dǎo)向淘寶/天貓，這種習(xí)慣不是一個簡單的入口營銷就可以快速改變的。
京東歷年GMV構(gòu)成
京東是一個自營+開放平臺的混合型商業(yè)模式，毛利主要來自于自營差價和平臺服務(wù)。其中自營業(yè)務(wù)承擔(dān)著吸引新用戶的中單，因此執(zhí)行低毛利率來確保價格優(yōu)勢，其2015年自營業(yè)務(wù)的GMV為2556億元，真實(shí)的凈營收為1677億，其對應(yīng)的凈毛利只有107.12億，毛利率約為6.4左右。
或許很多人會詫異自營GMV為何與凈營收不一樣，這是因?yàn)镚MV的定義是報告期間電商平臺全部定單金額的總和，不論是否成交、有無退貨。自營GMV和營收之間的差值不僅包括退貨（退貨的比率也沒理由持續(xù)升高），各種折扣及優(yōu)惠也“隱身”其中。好比京東以五折賣了瓶原價200元的紅酒，可以把GMV說成200元，但財報中營收一欄只能填100元。
全球主要零售商自營業(yè)務(wù)毛利
與此同時，京東的平臺業(yè)務(wù)也發(fā)展的不錯，目前已經(jīng)入駐約10萬個商家，平臺交易額也是節(jié)節(jié)高漲，2015年已經(jīng)達(dá)到1909億元，基于此產(chǎn)生服務(wù)費(fèi)（入駐費(fèi)用和推廣費(fèi)用）已經(jīng)高達(dá)135.65億（創(chuàng)收率為7.1%），超過了自營毛利。
京東的綜合毛利率
隨著京東開放平臺業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，其產(chǎn)生的服務(wù)費(fèi)將能夠填補(bǔ)自營業(yè)務(wù)帶來的虧損，甚至帶領(lǐng)整個公司走向盈利。
京東自營、平臺與阿里創(chuàng)收率
很多人對于此都有疑問，同樣作為國內(nèi)頂級的電商平臺，京東與阿里之間的創(chuàng)收率一個是7%左右，另一個只有3%不到，然而前者持續(xù)虧損，后者卻捷報連連，其實(shí)造成業(yè)績?nèi)绱司薮蠓床睿饕从谝韵氯c(diǎn)：
（1）服務(wù)范圍不一樣；
京東的毛利來自于平臺服務(wù)費(fèi)、自營差價，雖然毛利率較高，但服務(wù)的內(nèi)容卻包含了采購、倉儲、配送、客服等諸多環(huán)節(jié)成本，即便是平臺業(yè)務(wù)，也包含部分商家采用京東配送的營收，而阿里的營收主要來自于平臺服務(wù)費(fèi)，服務(wù)的是一個薄薄的環(huán)節(jié)，不包含快遞配送、物流費(fèi)用、客服費(fèi)用等，成本較低廉。
（2）平臺結(jié)構(gòu)不一樣；
京東是自營+平臺模式，而阿里為純平臺模式（淘寶+天貓），兩者差異性較大。
淘寶網(wǎng)提供的是免費(fèi)開店服務(wù)，800多萬賣家中，相當(dāng)一部分很少競拍站內(nèi)廣告或關(guān)鍵詞，不會為阿里帶來多少營收，因此淘寶網(wǎng)整體創(chuàng)收率較低。相比之下，天貓則是付費(fèi)開店，而且按品類收取交易額一定比例的傭金（一般在3%~5%，并根據(jù)銷售額有差異），這等于把店面的自然流量也按照一定價格賣給了商家，除此之外，如果商家進(jìn)行付費(fèi)推廣，阿里還能收取一定的服務(wù)費(fèi)，所以天貓的變現(xiàn)效率要遠(yuǎn)高于淘寶，是阿里電商生態(tài)變現(xiàn)的核心。
（3）虛擬/實(shí)物交易比例不一樣
無論是阿里還是京東，公布的GMV交易數(shù)據(jù)均為虛擬服務(wù)交易和實(shí)物商品交易的總和，然而這兩類交易在創(chuàng)收層面，差異性非常大，其中虛擬服務(wù)交易主要包含充話費(fèi)、寬帶、水電費(fèi)、游戲點(diǎn)卡及數(shù)字產(chǎn)品交易等，這部分交易的創(chuàng)收率很低，而實(shí)物交易的創(chuàng)收率則較高。
如果實(shí)物交易中再扣除取消訂單的、退貨的，則是最后實(shí)際成交的真實(shí)商品交易GMV，對于零售行業(yè)來說，這個GMV的規(guī)模往往意味著行業(yè)話語權(quán)，意味著對上游的議價能力，并最終影響阿里/京東的盈利能力。
可以確信的是，京東的實(shí)物交易比重較高，虛擬交易相對較小，而阿里的虛擬交易所占比重則較大，但由于京東與阿里都沒有公布真實(shí)商品交易GMV，我們只能進(jìn)行粗略估算（以下兩段純屬YY，不建議大家作為參考），如下：
國內(nèi)知名獨(dú)立電商分析師李成東于《解讀京東2015年財報，全面超華爾街預(yù)期增長》估算到京東2015年商品實(shí)物的實(shí)際交易GMV在3600億左右（總GMV為4627億），而阿里巴巴零售平臺是1.2~1.3萬億左右（2015年總GMV為2.95萬億），京東則是阿里巴巴的三分之一左右。
我們估算京東2015年商品實(shí)物的交易GMV在3400億左右（直營凈營收+平臺10%折損率），而阿里巴巴零售平臺是1.4~1.6萬億左右（60%實(shí)物商品交易+15%折損率），京東則是阿里巴巴的四分之一左右。
從京東財報可以看出，其依靠騰訊微信、QQ、騰訊網(wǎng)入口驅(qū)動用戶增長的方式效果越來越微弱，京東需要重新尋找全新的用戶驅(qū)動策略，從而持續(xù)驅(qū)動京東GMV高速增長。
仔細(xì)分析京東自有的產(chǎn)品布局和騰訊整個生態(tài)體系，京東最佳策略為由騰訊社交工具驅(qū)動變?yōu)轵v訊龐大的內(nèi)容生態(tài)驅(qū)動，也即將京東電商平臺和騰訊龐大的內(nèi)容生態(tài)深度綁定，依靠內(nèi)容與用戶的深度交互，帶動用戶前往京東平臺消費(fèi)。
然而內(nèi)容與電商之間并沒有直接連接的便捷途徑，因此需要退而求其次，將騰訊內(nèi)容生態(tài)中的媒體號（公共號、企業(yè)號、企鵝號、閱文平臺創(chuàng)作者、動漫平臺創(chuàng)作者、直播平臺主播）與京東電商平臺上的商品主體打通（包括商家主體、商品本身、商品生產(chǎn)廠商），如下圖所示：
流量分成機(jī)制
1、針對自營商品：1.5%的分成策略，其中0.5%上交騰訊，1%下放給媒體號，這1.5%的費(fèi)用由廠家出，而非京東；
2、針對平臺商品：2.5%的分成策略，其中0.5%上交騰訊，1%下放給媒體號，1%上交給京東，這2.5%的費(fèi)用由開放平臺商家出，而非京東；
這種流量銷售分成模式，不僅能夠幫助京東大范圍的推廣產(chǎn)品與服務(wù)，而且也可以使得媒通過輔助銷售產(chǎn)品，輕輕松松賺取收入，這可比展示廣告收入分成強(qiáng)多了。試想阿里曾經(jīng)因?yàn)楹ε买v訊為其電商生態(tài)導(dǎo)流，從而降低商家對齊付費(fèi)流量依賴而選擇屏蔽微信，而京東則是選擇開放共贏的方式，與大家一起發(fā)展電商，一起享受電商銷售增長帶來的紅利。
對于京東到家、京東金融，稍后見發(fā)布的《匯智創(chuàng)享版——京東到家2016年戰(zhàn)略分析》、《匯智創(chuàng)享版——京東金融2016年戰(zhàn)略分析》，本篇不再論述。
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