隨著企業(yè)的發(fā)展與管理升級，越來越多的企業(yè)將注意力從“我們的戰(zhàn)略是什么？”轉移到“我們的戰(zhàn)略如何落地執(zhí)行？”這一新的挑戰(zhàn)，雖然我們給予這些企業(yè)不同程度和多視角的戰(zhàn)略剖析和解答，甚至上升到“完整解決方案”，但從來沒有脫離過一些最為本質的關鍵要素：明晰、溝通、資源、激勵與管控。
戰(zhàn)略的本質是企業(yè)基于時間軸對未來目標達成路徑做選擇、配資源的過程，有趣的是，我們接觸的很多世界500強或是一些名不見經傳的企業(yè)高層和核心團隊都認為自己的公司沒有戰(zhàn)略，主要理由是：對外部環(huán)境和企業(yè)自身的不了解，或是沒有充分和自信的理由相信，某種決策或選擇就是企業(yè)應該追尋的未來。但任何企業(yè)只要存在，用時間證明其市場競爭力和存在價值，都是擁有自己特有的商業(yè)智慧和競爭力基因的，都是擁有自身的獨特商業(yè)模式或競爭戰(zhàn)略的，這些對企業(yè)至關重要“戰(zhàn)略元素”，被紛繁復雜的內外環(huán)境和團隊自己所構建的管理系統和事無巨細的信息所淹沒，留在企業(yè)核心團隊心中的只有管理的當下，而丟失了企業(yè)發(fā)展的未來。迷失了戰(zhàn)略，談何執(zhí)行，依據系統戰(zhàn)略框架與邏輯，明晰企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向和重點，成為有效戰(zhàn)略執(zhí)行的大前提。
戰(zhàn)略落地執(zhí)行，這個“地”應該是企業(yè)最基本的管理元素--員工。當你能夠用一句“做大做強”概括你的核心戰(zhàn)略，或用一頁紙完成的一份年終戰(zhàn)略布局，甚至聘請一家頂尖戰(zhàn)略規(guī)劃公司完成一份300頁的戰(zhàn)略咨詢報告，你所面臨的另外一大挑戰(zhàn)是如何讓企業(yè)各層級的員工能夠“讀懂戰(zhàn)略”。我們常常會訪談企業(yè)的核心團隊和普通員工，當他們被問及“公司的戰(zhàn)略是什么？”這樣公認至關重要而又被大家看做是“高高在上”、“虛無縹緲”的問題時，大部分人要么支吾不語，要么將答案寄托在企業(yè)的幾位核心人物身上-董事長、CEO、戰(zhàn)略副總。究其根本，是在一個看似普通的管理環(huán)節(jié)出了問題--“溝通”。戰(zhàn)略溝通是需要語言和渠道給予保障的，看看我們的戰(zhàn)略分析與規(guī)劃，要么語言過于精煉，引發(fā)團隊無限遐想和猜測，要么過于專業(yè)與深奧，讓團隊看不懂。溝通方式除了報告、會議還是報告和會議，如何讓戰(zhàn)略能夠接地氣，讓不同層級的員工能夠接觸到并能“讀懂”公司戰(zhàn)略，成為戰(zhàn)略落地執(zhí)行所面臨的首要問題?？梢?，應用簡明、統一的語言溝通公司戰(zhàn)略，建立多元化的戰(zhàn)略溝通渠道，成為不同層級人員理解與共識戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略轉化為行動的核心驅動。
現代企業(yè)在競爭戰(zhàn)略擬訂過程中，是否為團隊配置充沛的資源，以保證獲取相對競爭優(yōu)勢，成為公司戰(zhàn)略能否得以有效執(zhí)行的重要資源保障。我們常常向企業(yè)資源配置部門提出挑戰(zhàn)性問題：公司和部門預算是否與戰(zhàn)略對接，是否實施了戰(zhàn)略牽引下的預算管理？簡單檢驗一下：公司和各相關部門是否能在自己預算表上畫一條線，線上是支撐公司中長期發(fā)展策略的戰(zhàn)略性預算，線下是確保公司和部門基本運行的經營性預算。大部分企業(yè)團隊給予答案是“這條線是非常模糊的或者是根本不存在的”，公司和部門的戰(zhàn)略目標不清晰，何談戰(zhàn)略與預算的有效對接。第二個問題：如何識別和發(fā)展戰(zhàn)略崗位和人才？我們得到的答案往往是這些崗位和人才的“過去式”，關注：學歷、職級、經驗、專業(yè)等，而忽略了面對企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略所需要的“未來式”知識、經驗和技能。這些企業(yè)資源與發(fā)展戰(zhàn)略的錯配，形成了戰(zhàn)略落地執(zhí)行的另一重要阻礙。
戰(zhàn)略落地執(zhí)行的效率和效果是由團隊執(zhí)行力來影響和驅動，執(zhí)行力來源的兩個重要方面：一項是公司不同層級管理團隊由上而下的推動力，這種力量所產生的執(zhí)行力帶有一定的“被動”的色彩，在員工方常會聽到“我主管要我這么干的”，潛臺詞是“這是我上級主管的要求，我不得不去執(zhí)行”；另外一項來源恰恰能從根本上激發(fā)團隊的“主動執(zhí)行力”，那就是激勵。我們接觸的眾多企業(yè)在激發(fā)團隊這一主動執(zhí)行力上往往是大打折扣。首先，激勵對象選擇不準，難點在于很難識別組織內部哪些團隊和個人為公司的戰(zhàn)略達成創(chuàng)造了更大價值，并且將價值創(chuàng)造的成果與團隊和員工的激勵對接；其次，完成哪些工作應該給予激勵界定不清晰，更多地是在關注職位說明書中的“本職工作”，而對于團隊和員工為公司戰(zhàn)略達成所付出的額外努力和工作成果，反而是視而不見，激勵在價值引導上發(fā)生了與戰(zhàn)略的嚴重偏離，無法保證團隊和員工為共同的戰(zhàn)略目標去主動采取行動，進而推進戰(zhàn)略目標的最終達成。
通過對全球戰(zhàn)略執(zhí)行明星企業(yè)的長期跟蹤、調研與分析，它們除了在戰(zhàn)略、組織、人員和資源等領域特別出色之外，另外一個不可或缺的戰(zhàn)略執(zhí)行核心要素是“管控”。以公司的戰(zhàn)略分析與規(guī)劃為起點，戰(zhàn)略分解與協同為核心驅動，配套戰(zhàn)略財務與人力資源，實施高效戰(zhàn)略溝通與最佳實踐分享，成為這一戰(zhàn)略管控體系的核心。戰(zhàn)略管控的核心載體是公司的“會議系統”，基于不同時間周期，回顧過去、規(guī)劃未來的重要節(jié)點，實施公司戰(zhàn)略在不同管理層級的分級管理，回顧戰(zhàn)略執(zhí)行中的所發(fā)生的偏差，挖掘根本原因、提出有效戰(zhàn)略執(zhí)行糾偏行動并委派人員跟進落實，實現對戰(zhàn)略落地執(zhí)行要素的可視化管理。
為了更為有效推動企業(yè)戰(zhàn)略的落地執(zhí)行，結合全球和中國企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行最佳實踐，提供以下7步戰(zhàn)略落地框架，供大家實踐應用參考。
第1步：選擇應用戰(zhàn)略分析框架和工具，實施戰(zhàn)略規(guī)劃。重點關注宏觀、中觀與微觀外部環(huán)境因素及其發(fā)展趨勢、影響，企業(yè)內部、外部能力與有形、無形資源配置現狀，核心競爭因素，企業(yè)價值鏈與價值競爭，商業(yè)模式與競爭策略組合等領域。完成企業(yè)未來短期、中期和長期發(fā)展目標與戰(zhàn)略路徑設定，完成公司、業(yè)務和職能戰(zhàn)略規(guī)劃，結合不同層級戰(zhàn)略目標配置資源，并對前期戰(zhàn)略假設進行檢驗與優(yōu)化。結合不同行業(yè)與企業(yè)背景，充分考慮企業(yè)發(fā)展階段與管理成熟度，定制化選擇戰(zhàn)略分析框架與工具，實施戰(zhàn)略分析與規(guī)劃，例如：當企業(yè)處于傳統行業(yè)價值鏈，本應關注價值鏈分析、重點突出價值爭奪和轉移，但伴隨新的商業(yè)模式的出現，結合商業(yè)模式研究，會形成對傳統價值鏈的重組甚至是顛覆，這就要求在設計企業(yè)價值鏈分析的同時，也要融合商業(yè)模式創(chuàng)新與優(yōu)化分析，以彌補傳統價值鏈分析的不足。
第2步：結合多視角戰(zhàn)略梳理，完成戰(zhàn)略解讀與描述。結合公司戰(zhàn)略規(guī)劃，從財務增長與效率、客戶分級與分類、產品與服務組合、市場定位與競爭策略、核心運營戰(zhàn)略主題與主線、組織/IT/人員配套視角，對公司各層級戰(zhàn)略進行深度解讀，邏輯梳理與清晰描述。完成從公司財務增長目標設置，市場與客戶定位，產品與服務組合，核心運營戰(zhàn)略主線支撐，到組織/IT/人員配套，財務資源匹配投入的戰(zhàn)略梳理與資源匹配的全過程管理。不同戰(zhàn)略視角，提供了不同戰(zhàn)略假設、戰(zhàn)略檢驗與戰(zhàn)略結論的機會，有效組合不同視角中的戰(zhàn)略要素，更有利于形成新的競爭組合，提升競爭力并保持可持續(xù)性。
第3步：實現戰(zhàn)略分解與組織、崗位、人員的戰(zhàn)略協同。依據公司戰(zhàn)略規(guī)劃、目標、路徑、資源和能力匹配，將公司戰(zhàn)略目標分解到下屬所有業(yè)務單位、職能部門和核心崗位，將公司戰(zhàn)略貫穿于所有組織和人員，確保公司戰(zhàn)略在新的組織形態(tài)與管控模式中得以有效落地實施，建立明晰的、分層級的戰(zhàn)略管理責任制，實現公司戰(zhàn)略目標的上下一致與在組織內外的橫向協同，將戰(zhàn)略落地執(zhí)行落實到組織的最基礎單位-崗位和員工，推動人員戰(zhàn)略執(zhí)行目標的協同一致。
第4步：資源、能力與公司戰(zhàn)略匹配分析。伴隨著公司戰(zhàn)略目標的層層分解，同步實施不同管理層級資源和能力與戰(zhàn)略目標達成的匹配分析，發(fā)現資源配置上的低效、不足與缺失，優(yōu)先保證戰(zhàn)略性資源配置，為戰(zhàn)略執(zhí)行提供可持續(xù)性動力源泉。將中長期的戰(zhàn)略目標，借助目標的逐年分解，對接經營計劃與預算管理，實現戰(zhàn)略上的中長期視角與短周期資源、能力匹配上的長期與短期平衡。
第5步：配套績效、薪酬與激勵管理。從組織、人員績效角度完成從績效計劃、績效溝通、回顧與評價、結果衍生應用的閉環(huán)管理，識別戰(zhàn)略性崗位和人才，配套有競爭力的薪酬體系，挖掘團隊和人員的激勵因子，完成激勵目標的設置與跟蹤管理，實現對戰(zhàn)略執(zhí)行團隊與個人的有效激勵，推進“主動戰(zhàn)略執(zhí)行”。
第6步：保證戰(zhàn)略傳達與溝通。以靈活多樣的方式保證戰(zhàn)略溝通的豐富與有效，確保溝通內容清晰明了，溝通渠道豐富、暢通，溝通時間系統、有序，在組織內部和外部實現高效戰(zhàn)略溝通，是團隊和員工了解戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的充分保障。在不同時間節(jié)點，采取不同形式和內容的戰(zhàn)略溝通，如：培訓、研討會、回顧會、工作例會、互聯網、微信平臺、宣傳專欄等，將相對嚴謹、枯燥、系統和邏輯的戰(zhàn)略，以更為有效的路徑傳達給員工，促進戰(zhàn)略理解與共識，提升戰(zhàn)略執(zhí)行效率。
第7步：戰(zhàn)略分析、回顧與糾偏，實現戰(zhàn)略閉環(huán)管理。借助戰(zhàn)略管控體系搭建，依托信息化平臺，定期實施公司及下屬單位、部門的戰(zhàn)略分析、回顧與糾偏行動，實現對戰(zhàn)略的閉環(huán)管理。以戰(zhàn)略為牽引，對接公司現有管理體系，促進戰(zhàn)略與運營的有效結合，促進公司戰(zhàn)略的真正落地執(zhí)行。
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