當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，必然會出現(xiàn)業(yè)務的多樣化，項目的多樣化，產(chǎn)品的多樣化，客戶的多樣化，由于資源有限，日常的事務就會相互交叉影響。于是就會出現(xiàn)管理者應接不暇的狀況。此時企業(yè)里不少的管理者更多充當?shù)氖蔷然痍爢T的角色，哪里出現(xiàn)了火苗就撲向哪里滅火，等氣喘吁吁的將這團火滅了，另外一團新的火又蔓延開來，如此循環(huán)反復。結(jié)果便是大家每天都很忙，卻對企業(yè)整體的績效影響不大。不少的組織每天要花大量的時間進行內(nèi)部協(xié)調(diào)、溝通，大家都把時間和精力花在了錯誤的事項上。
很多時候管理者們也是身不由己，因為有太多的狀況不是他們力所能及能改變的，他們能做的只能是在現(xiàn)行條件下盡可能將問題消滅，至少是看起來像“消滅”了。
于是我們認為，內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)這么困難，一定是大家的溝通技巧不夠好。那么開除哪些語言表達能力不強的，招聘溝通能力強的，問題就解決了嗎？當然不行。
于是我們開始研究心理學，分析人的個性，將人劃分為幾個種類，然后大家根據(jù)不同人的個性來做相應的溝通。
這么做有沒有必要呢？起不起作用呢？
當然有必要，當然起作用。
但問題同時也顯現(xiàn)出來：作為個人，準確的對人做不同的個性劃分，并熟練的根據(jù)不同個性的人的特質(zhì)運用不同的溝通技巧當然很好，這些專業(yè)的工具能幫助我們更好的看清自己，看清他人，這樣在與他人溝通時自然更精準。
但是不是這樣就足夠了呢？作為個人我們學習了心理學，掌握了應對不同性格的人的溝通技巧，但在一個組織里，在團隊中，掌握了這些技巧大家便能無障礙的溝通配合了嗎？
很顯然，事情沒有我們以為的那么簡單！
為什么沒有那么簡單呢？因為組織的問題絕非用提升個人的方案就能解決的，我們須以組織結(jié)構的角度從深層來分析，來解決。
現(xiàn)在行業(yè)競爭也越來越激烈，客戶的要求也越來越高，行業(yè)利潤越來越薄，如何高效率的溝通，從而快速的對市場變化、對客戶需求進行響應，其實更加取決于企業(yè)對管理模式的選擇。
通常來說企業(yè)有意或無意的管理選擇來自以下幾種傳統(tǒng)模式：直線制、職能制、事業(yè)部制。這幾個名詞概念如下，熟悉的讀者可以跳過。
（1）直線制[Linear Structure]
直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。
（2）職能制 [Functional Structure]
職能制組織結(jié)構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。
（3）事業(yè)部制[Divisional Structure]
事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。
這些制度既然滋生出這么多管理的問題，那是不是說它們都過時了呢？是否有一個完美的模式，適合所有的現(xiàn)代企業(yè)呢？顯然不可能。它們存在，且大行其道，必然有它們的合理性，但同時也存在局限性。企業(yè)在發(fā)展和變化的過程中也不可能盯著一個制度永遠不變，規(guī)模在增長，業(yè)務在變形，那么管理的模式也需要作為因變量跟進改革。
用直線制舉例，直線制優(yōu)點是：結(jié)構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一，適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術比較簡單的企業(yè)。它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。在企業(yè)規(guī)模還很小或剛剛成型的時候，既有很高的執(zhí)行效率，又沒有資源重復配置的浪費。
而在公司業(yè)務變復雜、企業(yè)規(guī)模變大之后，如果仍然采用金字塔的中央集權制，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然他是難以勝任的。企業(yè)的運用就可能產(chǎn)生混亂：跨部門溝通困難，信息傳遞緩慢，客戶的需求無人顧及，出現(xiàn)問題相互推卸責任，新產(chǎn)品研發(fā)的進度延遲，失去市場發(fā)展機會，項目交付出現(xiàn)問題，流失客戶……
上面這些狀況，我們僅僅要求員工提高“個人素質(zhì)”，苦口婆心的勸導員工要有“大局觀”，再指導員工學習學習人的個性劃分，要求他們根據(jù)人的不同個性應對不同的溝通技巧，這就能解決了嗎？
恐怕很難！
為什么呢？
因為產(chǎn)生上面這些狀況的根源來自于組織的結(jié)構，結(jié)構的問題不是用點線的技術的解決方案能解決的，最多不過是表面上看起來一片和諧，暫時的和諧也是因為雙方利益沖突不大，當利益沖突足夠大的時候，人們便會撕下表面和善的面具，問題便也隨之凸顯出來。
于是，一個狀況一個狀況的出現(xiàn)，此方的問題剛剛消弭，那邊又生起新的事端……
出現(xiàn)上面這些狀況，本源其實并不是溝通技巧的問題，而是“職能制組織”的代價。
德魯克談到，“任何一種組織都必須應用一種或兩種工作和任務的組織設計原則，即職能制結(jié)構和團隊結(jié)構。”
“職能制組織設計的最大優(yōu)點是具有清晰性。每個人都有一個‘據(jù)點’，每個人都了解他自己的工作。它是具有高度穩(wěn)定性的一種組織?！?/span>
但“職能制組織”的問題就在于，“在小型的職能制組織中，溝通是相當良好的。但是，只要職能制組織一達到中等規(guī)模，溝通就不行了?！?/span>
“在人員的培養(yǎng)、準備和考驗方面，職能制組織也很差。職能制組織必然會促使員工主要關注知識和相關能力的獲取，但是，職能制中的專業(yè)人員在視野、技能及忠誠方面可能卻比較狹窄?！?/span>
“而且，職能制組織往往使人不適于從事管理工作，這是由于它主要強調(diào)的是職能技巧而不是成果和績效。事實上，一個組織單位在職能方面的技術程度越高，則它越不重視管理，越是難于把人培養(yǎng)成為一名合格的經(jīng)理人員?！?/span>
“職能制組織”的清晰性和穩(wěn)定性的代價是：“每個人，包括高層職能人員，都很難理解整體的任務并把自己的工作同其聯(lián)系起來。”
所以，錯誤此時已不在員工或管理者個人，而在于“對職能制組織的應用已經(jīng)超出了它所能適應的規(guī)模和復雜程度。”
再來看看事業(yè)部制。此時如果采用事業(yè)部制的管理模式，每個事業(yè)部都有銷售部門、每個事業(yè)部都有技術部門、每個事業(yè)部都有自己的人力資源部、采購部、質(zhì)量部，而且事業(yè)部之間不會共享人力資源。這樣必將造成人力成本的大量浪費。有人覺得這沒什么，但是成本浪費意味著你比成本控制的更好的競爭對手的利潤空間小，一旦打起價格戰(zhàn)就出現(xiàn)對手降價仍盈利你只能虧損的慘狀。
傳統(tǒng)企業(yè)其實沒有過時，如果公司的規(guī)模和業(yè)務都處于初期階段，那么它們可以成為很好的選擇。
概念：矩陣管理是一種組織結(jié)構的管理模式，由專門從事某項工作的工作小組形式發(fā)展而來。矩陣管理結(jié)構中的人員分別來自不同的部門，有著不同技能、不同知識和不同背景，大家為了某個特定的任務（項目）而共同工作。
矩陣式管理已經(jīng)在國外興起，IBM、ABB、微軟等國際巨頭都率先實施了矩陣式管理，而且取得了非常大的成功；國內(nèi)的企業(yè)也紛紛跟進，華為、美的、春蘭、中聯(lián)重科等等。
矩陣式管理同以上兩種組織結(jié)構相比較更適合成規(guī)模的企業(yè)，有三大原因：
1.反應更快：由于采用了靈活的組織結(jié)構，當項目出現(xiàn)的時候，可以馬上調(diào)集與之相匹配的資源，組建跨功能部門的項目團隊，提高了團隊執(zhí)行力，減少了溝通環(huán)節(jié)，打破信息共享的障礙。矩陣式管理使各個部門的管理聚焦到公司的業(yè)務發(fā)展上，而不是部門內(nèi)耗。
2.資源得到充分利用：在矩陣式的組織結(jié)構中，各個部門的資源得到了共享，靈活調(diào)配，大大減少了以前出現(xiàn)的“忙的忙死，閑的閑死”的情況。根據(jù)研究表明，采用矩陣式的管理模式比采用傳統(tǒng)組織結(jié)構的管理模式要減少20%的資源。
3.更加有利于人才的發(fā)展：采用矩陣式管理模式并不會影響到人才的晉升通道，而且采用跨部門的協(xié)作模式，有利于提高員工的綜合能力的培養(yǎng)。矩陣式管理更加有利于人員的團隊合作精神，避免了以前的部門本位主義。
現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始實施矩陣式管理，但是，在他們實施矩陣式管理的時候，卻碰到了“理想是美好的，現(xiàn)實是殘酷的”的情況。致使很多企業(yè)望而卻步，或者猶豫不決，或者有心無力，傷痕累累。
根據(jù)最近的一些矩陣式管理咨詢案例，我們一起來探討一下矩陣式管理的誤區(qū)。
矩陣式管理的誤區(qū)之一：矩陣式管理就是組織結(jié)構的變化
A公司老總大談矩陣式管理變革的痛楚：當初，聽到老師講到矩陣式管理模式，覺得這種模式比較好，而且也比較適合他們企業(yè)，于是，就叫來人力資源部門，說公司要進行矩陣式管理，讓公司人力資源部著手調(diào)整公司的組織結(jié)構，把原來職能式的組織結(jié)構調(diào)整成矩陣式。本認為這樣就能建立跨部門的高效的運作團隊了，但是，最終的結(jié)果可想而知，各個部門不知道如何來配合公司，有些部門根本還不知道什么是矩陣式管理，也不知道如何來配合，結(jié)果造成管理混亂。
矩陣式管理的誤區(qū)之二：矩陣式管理就是考核辦法的變化
我們知道，矩陣式管理是貫穿了各個部門的組織，建立跨部門的項目運作團隊，這樣有利于效率提升，快速地對市場和客戶需求做出反應，提高了企業(yè)的執(zhí)行力。
隨著跨部門團隊運作的建立，以為就是考核辦法出現(xiàn)了變化，原來的考核體系是職能式的考核體系，考核辦法部門部長一個人說了算，現(xiàn)在又有一個人來對這個員工進行管理，因此，采用多頭考核就可以了。但是，實際問題比這個要復雜得多，比如：
1、部門部長的權重應該占多少？
2、項目經(jīng)理的權限應該占多少？
3、不同的項目經(jīng)理的權限如何劃分？
4、項目的考核周期不同，部門的考核周期也不同？如何來統(tǒng)一考核？等等。
因此，我們從上面的問題來看，矩陣式管理絕對不是簡單的考核辦法的不同，她涉及到組織、崗位職責、流程、權利的變化、考核方式的變化、考核周期的變化、考核結(jié)果應用的變化，甚至會涉及到員工的工資和薪酬待遇，人才職業(yè)生涯發(fā)展通道等等變化。
矩陣式管理的誤區(qū)之三：沒有矩陣式管理體系規(guī)劃
隨著矩陣式管理的實施，很多公司沒有配套的體系作為支撐，缺乏頂層設計，頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，為了建立跨部門的組織，就改變組織結(jié)構，發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構變化，各個崗位和部門的職責發(fā)生變化，就馬上進行崗位職責梳理，改著改著發(fā)現(xiàn)考核體系不能滿足需求，然后就開始進行考核體系的改革。
這樣越改越亂，越改越忙的情況在很多矩陣式管理變革的企業(yè)中出現(xiàn)。這樣不僅影響到員工對管理變革的支持，也會影響到企業(yè)的運營效率，這樣不僅不能提高企業(yè)的效率，反而降低了企業(yè)的效率，增加了企業(yè)的成本，降低了員工的積極性。
矩陣式管理的誤區(qū)之四：所有的企業(yè)都適合矩陣式管理
聽說A公司在實施矩陣式管理，我們也實施矩陣式管理；聽說B企業(yè)實施矩陣式管理后的企業(yè)運營效率提升了幾倍，我們實施矩陣式管理也可以大幅度提升企業(yè)運營效率聽說C企業(yè)實施矩陣式管理后的運營成本降低了20%，我們也應該可以。
然而，并不是所有的企業(yè)都適合矩陣式管理，矩陣式管理確實有她的優(yōu)勢，但是，也有缺點。每個企業(yè)不同，適合不同的管理模式。企業(yè)所處的發(fā)展時期不同，也適合不同的管理模式。因此大家不要趕時髦，跟風，別人怎么樣，我就要怎么樣。一定要結(jié)合企業(yè)本身的業(yè)務特點，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，企業(yè)所處的發(fā)展時期，選擇適合自己的管理模式，這樣才是最好，才是對企業(yè)最有幫助的。
矩陣式管理的誤區(qū)之五：缺乏對矩陣式管理的統(tǒng)一認知
縱觀最近實施矩陣式管理陷入困境的公司，不是他們的能力不強，不是他們公司的業(yè)務不符合矩陣式管理模式，也不是他們公司所處的時期發(fā)展不適合矩陣式管理，而是一個很基礎的問題，基礎員工包括很多高管不認同矩陣式模式。我們認為變革最重要性的是人，人最難改變的就是認知。如果大家都不認同你的觀點和理念，變革是很難進行的。
附：矩陣式管理的注意事項：
1.頂層設計是否合理：
組織結(jié)構、崗位職責、運作流程、績效管理、考核體系、指標設置、權重設置人才晉升、人才培育等等的設計是否成系統(tǒng)？
2.準備工作是否充分：
理念宣講、方案設計（包括體系方案和部分詳細方案）、試點項目和試點部門的選擇是否充分？是否合理？
3.推進步驟是否合理：
試點項目推進、變革推進（哪些在前，哪些在后，哪些同時進行？）
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