隨著國有企業(yè)發(fā)展使命和任務(wù)的變更，集團管控模式也相應(yīng)將發(fā)生變化， 而不同的管控模式，其對應(yīng)的責(zé)權(quán)劃分也相同，甚至僅從責(zé)權(quán)劃分的內(nèi)容上就可以看出集團公司對子公司采取的是什么樣的管控模式。
戰(zhàn)略控制型管控模式下的責(zé)權(quán)劃分
這種管控模式下,集團公司主要關(guān)注集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、資產(chǎn)管理、投資管理、收購、兼并、人力資源、審計、現(xiàn)金管理、戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置、業(yè)務(wù)組合協(xié)調(diào)發(fā)展、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育以及管理層素質(zhì)等。關(guān)注子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的制定、協(xié)調(diào)下屬矛盾以及平衡資源配置等等，并通過對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達到管控目的，對具體運營層面不多加干預(yù)。主要管控手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式。集團總部的功能主要側(cè)重于戰(zhàn)略管理和投資管理 。
集團公司總部的責(zé)權(quán)主要包括：
1、制定集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，審定子公司的發(fā)展戰(zhàn)略方案；
2、建立集團公司派出人員選拔、培養(yǎng)、考核、激勵機制，向子公司委派或更換股東代表，推薦董事會、監(jiān)事會成員；
3、審批子公司重大決策方案和年度經(jīng)營計劃；
4、建立集團公司財務(wù)管理體系和全面預(yù)算管理體系，審核子公司的財務(wù)制度與財務(wù)預(yù)決算，對集團公司及子公司進行內(nèi)部審計；
5、制訂集團公司投資戰(zhàn)略，決定集團公司重大投資、融資、技術(shù)改造項目，對外經(jīng)貿(mào)合作，重大科研與開發(fā)項目；
6、審批和監(jiān)督子公司的籌資、投資、抵押和擔(dān)保等；
7、建立集團公司人力資源管理體系，制定集團公司人力資源規(guī)劃；
8、統(tǒng)一管理集團公司知識產(chǎn)權(quán)（品牌、技術(shù)專利）等無形資產(chǎn)的使用；
9、建設(shè)或重塑與集團公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化；
10、處理集團公司外部關(guān)系，協(xié)調(diào)集團公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系；
11、向子公司提供有關(guān)法律、稅務(wù)方面的咨詢服務(wù)。
運營控制型管控模式下的責(zé)權(quán)劃分
這種管控模式下,為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達成，集團公司的各種職能管理非常深入。總部的核心職能包括集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、財務(wù)戰(zhàn)略、營銷、資產(chǎn)監(jiān)控、收購、兼并、公關(guān)、法律、審計、集團公司營銷、采購、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等。如人力資源管理不僅負責(zé)全集團公司的人力資源政策的制定，而且負責(zé)管理各下屬公司管理團隊及業(yè)務(wù)骨干的選拔、任免。
集團公司總部的責(zé)權(quán)主要包括：
1、制定集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，審定子公司戰(zhàn)略方案，對子公司貫徹落實集團公司發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的各項工作進行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督；
2、核定重大組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整，審批子公司章程和重大決策方案；
3、建立集團公司派出人員選拔、培養(yǎng)、考核、激勵機制，向子公司委派或更換股東代表，推薦董事會、監(jiān)事會成員；
4、監(jiān)控子公司經(jīng)營計劃的執(zhí)行、主要經(jīng)營舉措和業(yè)績、關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)；
5、建立集團公司全面預(yù)算管理體系，制定統(tǒng)一的預(yù)算制度；
6、建立集團公司財務(wù)管理體系，制定集團公司財務(wù)、會計政策，審核子公司的財務(wù)制度與財務(wù)預(yù)決算；
7、審批和監(jiān)督各子公司的籌資、投資、抵押和擔(dān)保等；
8、集團公司實行資金統(tǒng)一調(diào)度；
9、對集團公司產(chǎn)權(quán)登記與界定、運作與變更進行管理，制訂統(tǒng)一的資產(chǎn)處理政策、處理程序；
10制訂集團公司投資戰(zhàn)略，決定集團公司重大投資、融資、技術(shù)改造項目，對外經(jīng)貿(mào)合作，重大科研與開發(fā)項目；
11、對集團公司及子公司進行內(nèi)部審計；
12、實行統(tǒng)一的股權(quán)管理制度，不論控股、參股、委派董事管理統(tǒng)一歸口管理；
13、建立集團公司人力資源管理體系，制定集團公司人力資源規(guī)劃和重要的人力資源政策；
14、統(tǒng)一管理集團公司知識產(chǎn)權(quán)（品牌、技術(shù)專利）等無形資產(chǎn)的使用；
15、建設(shè)或重塑與集團公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化；
16、建立集團公司信息系統(tǒng)規(guī)劃，集團公司整體信息化協(xié)調(diào)；
17、處理集團公司外部關(guān)系，協(xié)調(diào)集團公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系；
18、向子公司提供有關(guān)法律、稅務(wù)方面的咨詢服務(wù)。
財務(wù)控制型管控模式下的責(zé)權(quán)劃分
集團總部一般側(cè)重于投資和財務(wù)管理，如集團公司的財務(wù)和資產(chǎn)、集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控、投資管理、收購、兼并等等。這樣集團公司總部基本相當(dāng)于投資管理公司或者風(fēng)險投資公司，這樣的集團公司并不一定關(guān)注于下屬企業(yè)的長遠發(fā)展，可能只在于業(yè)務(wù)前景的可升值性。他們對于下屬企業(yè)的主要控制是財務(wù)指標(biāo)，保證具體業(yè)務(wù)的資產(chǎn)回報率及相關(guān)財務(wù)指標(biāo)。這種集團公司控制關(guān)注于資產(chǎn)經(jīng)營，而不是日常經(jīng)營管理事務(wù)。各下屬企業(yè)會有各自的年度財務(wù)目標(biāo)，它們只要達成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實行這種管控模式的集團公司中，集團公司總部不需要很多的人，需要的都是法律和財務(wù)人員，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也很小。這種類型體現(xiàn)出非常強的分權(quán)化傾向。
集團公司總部的責(zé)權(quán)主要包括：
1、制定集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，審定子公司戰(zhàn)略方案；
2、向子公司委派或更換股東代表，推薦董事會、監(jiān)事會成員；
3、監(jiān)控子公司經(jīng)營計劃的執(zhí)行、主要經(jīng)營舉措和業(yè)績、關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)；
4、建立集團公司財務(wù)管理體系，審核子公司的財務(wù)制度與財務(wù)預(yù)決算；
5、審批和監(jiān)督各子公司的籌資、投資、抵押和擔(dān)保等；
6、對集團公司及子公司進行內(nèi)部審計；
7、處理集團公司外部關(guān)系，協(xié)調(diào)集團公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系；
8、向子公司提供有關(guān)法律、稅務(wù)方面的咨詢服務(wù)。
集團公司管控模式一旦確定，集團總部與子公司之間的責(zé)權(quán)體系相應(yīng)的也要跟著明確，以便于企業(yè)在實際經(jīng)營中操作，否則，也難以有效管控。這就如同法律一樣，一旦公布實施，就要公布相應(yīng)的實施細則，否則法官在具體審案中也無法明確量刑。
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