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來源｜德銳人效咨詢（DeRui_）
作者｜孫克華

在危機中更要尋找機會。機會不在別處，而在于企業(yè)內(nèi)部的高價值人才，人才才是最大的變量。

很多企業(yè)家在逆境中焦頭爛額，為了活下去，不得不實施裁員、降薪，這本無可厚非。但更聰明的做法應該是，企業(yè)要視自身的情況和條件，從更長遠的角度考慮。

在逆境中給員工加薪，則體現(xiàn)為一種應對危機的更積極的戰(zhàn)略舉措，以加薪給予員工信心，鼓舞士氣，保留、激勵甚至收割優(yōu)秀人才，在應對危機的同時找到更長遠的發(fā)展道路。企業(yè)要做的不僅僅是活下去，更要具備活下去的能力。

疫情對包括乳業(yè)在內(nèi)的所有行業(yè)都構(gòu)成了不可避免的沖擊，但伊利集團在經(jīng)營困境中逆勢而行，決定為員工漲薪。對于這個決定，伊利集團董事長潘剛表示，即使面臨巨大壓力，在加大各項費用控制力度的挑戰(zhàn)下，堅持“省什么錢都不能省員工的錢”。

與其說是伊利要在困境中給予員工更大的鼓舞和信心，讓員工卸下包袱，持續(xù)奮斗，倒不如說是伊利的員工在困境中的勇氣和擔當、堅韌和斗志給了企業(yè)莫大的信心和感動。

然而，僅憑一腔熱血就給員工加薪并不可取，薪酬調(diào)整是操作精度要求非常高的人力資源技術(shù)問題，一旦操作不當，企業(yè)就會遭遇“加薪之禍”。

一個被加薪折磨的總經(jīng)理

我們曾遇到過這樣一個案例。

一家公司的采購主管在一年內(nèi)與公司總經(jīng)理作了三次“薪資談判”，每次都聲稱外面有公司愿意出更高的薪資請她去。總經(jīng)理三次都同意用加薪來挽留這位采購主管。

事實上，這樣的員工在這家公司不止一個。這種“薪資談判”一個月中要占去這位總經(jīng)理兩三天的時間，公司有一部分人就是靠這種手段把工資談了上去，很多不愿以這種降低自尊的方式去談薪資的骨干人員心中反而覺得憤憤不平。

在這家公司，主管以上的管理人員和工程師以上的技術(shù)人員共三十多人，他們的薪酬全由這位總經(jīng)理一人來定，自他任職以來一直如此。

這位總經(jīng)理曾經(jīng)是市場總監(jiān)，對自己的談判能力一向都很有自信。他認為，只有把這些高管的薪酬掌握在自己手中，他才能更好地管理并激勵他們。

但這種隨意的加薪方式，最終寒了很多優(yōu)秀員工的心，大量管理人員和技術(shù)骨干流失。最終，人員士氣不高、人才缺乏成為了公司發(fā)展的瓶頸。

根據(jù)我們的診斷，這家公司在薪酬制度方面至少存在以下明顯問題：

（1）嚴肅性不足。隨機進行的內(nèi)部薪酬談判，損害了薪酬的嚴肅性。薪酬成了什么時候都可以提要求、什么人都可以提要求的隨意話題。

（2）企業(yè)失去主動權(quán)。企業(yè)沒有主動給表現(xiàn)優(yōu)秀、業(yè)績突出的員工加薪，反而對那些前來“談判”的員工采取妥協(xié)、退讓的方式，喪失了企業(yè)在薪酬確定上的主動權(quán)。企業(yè)加薪?jīng)]有主動權(quán)，就不會產(chǎn)生激勵作用。加薪反而變成了“賄賂”員工。

（3）公平性不足。沒有統(tǒng)一的薪酬標準，就會產(chǎn)生不公平。沒有嚴格的流程，薪酬調(diào)整就難以做到公平。沒有公平性的薪酬調(diào)整不但起不到激勵作用，甚至對員工士氣和穩(wěn)定性會產(chǎn)生破壞作用。

事實證明，要想讓加薪發(fā)揮正面的作用，前提是建立一套科學的薪酬體系。

調(diào)薪誤區(qū)

調(diào)薪誤區(qū)一：自上而下的調(diào)薪

與以上案例中的總經(jīng)理一樣，很多企業(yè)的管理者并不重視建立規(guī)范化的調(diào)薪機制，員工要想獲得加薪，只能跑去老板的辦公室，跟老板“談判”。談判一旦成功，老板便會處于被動地位，因為”談判成功”會釋放出一個信號，那就是“工資都是可以談的”，就會有越來越多的人來找老板談薪，最后的結(jié)果多數(shù)是老板疲于應對，苦不堪言。

另一方面，這種“會哭的孩子不會餓肚子”的局面，讓那些默默付出、以公司利益為重，“不好意思”跟老板開口的“老實人”吃了悶虧，長期則會嚴重影響員工的歸屬感和敬業(yè)度。

我們在實踐中發(fā)現(xiàn)，在員工調(diào)薪方面，企業(yè)存在的常見誤區(qū)還不只以上“談判定薪”這一種。

其他錯誤的做法也很可能導致寶貴的激勵資源被嚴重浪費，既無法產(chǎn)生預期的激勵效果，又會給企業(yè)造成沉重負擔。

調(diào)薪誤區(qū)二：全員普調(diào)

很多企業(yè)將調(diào)薪視作一種福利政策，每年實施薪酬普調(diào)，或者基于員工的層級有所區(qū)別，比如管理層調(diào)800，普通員工調(diào)500。

這種無差別的調(diào)薪，會讓能力強、業(yè)績好的員工難以感受到個性化的認可和鼓勵，而能力弱、業(yè)績差的人則無法真正認識到其自身存在的問題，一方面阻隔了其自我成長和進步的動力，另一方面對他們同等程度的加薪也會讓那些更優(yōu)秀的人才產(chǎn)生不公平感，他們要么選擇降低自己努力的程度，以重塑內(nèi)心的公平，要么用腳投票，一走了之。

普調(diào)下來，總額不低，但是完全沒有起到激勵效果，薪酬被白白浪費。

調(diào)薪誤區(qū)三：僅基于業(yè)績調(diào)薪

業(yè)績往往代表過去，基于業(yè)績的調(diào)薪只能體現(xiàn)對員工過往業(yè)績的認可，但調(diào)薪應該是面向未來的。影響員工未來業(yè)績的關(guān)鍵，不是過往業(yè)績的高低，而是員工素質(zhì)能力和潛力的強弱。

調(diào)查顯示，93%的高潛力人才都是高績效人才；在高績效人群中，只有29%的人擁有高潛力。所以調(diào)薪要綜合考慮能力和業(yè)績，既要認可過去，又能驅(qū)動未來。

調(diào)薪誤區(qū)四：缺乏固定的調(diào)薪周期

有的企業(yè)喜歡搞“突然襲擊”，老板高興了就給員工加薪，靜悄悄地把錢打進員工的工資卡里，等到發(fā)工資那天，員工才發(fā)現(xiàn)工資漲了，高興一陣兒也就過去了。

這種“無規(guī)律可循”、“后知后覺”的調(diào)薪方式，讓員工難以產(chǎn)生積極的預期，員工也就無法基于預期而調(diào)整自己的行為——基于調(diào)薪目標提升能力，改進績效。

調(diào)薪誤區(qū)五：調(diào)薪后缺乏有效溝通

薪酬激勵的有效性，不取決老板實際給員工發(fā)了多少錢，而在于員工感知到多少及其對薪酬的期望。員工感知到的薪酬越高，薪酬期望越趨于合理，激勵效果才越強。

有的企業(yè)設定了調(diào)薪機制，但是調(diào)薪后缺少了“溝通”環(huán)節(jié)，對于那些調(diào)薪幅度較高的人員，這會大大降低他們的感知薪酬，而對于那些調(diào)薪幅度小，或者沒能調(diào)薪的人員，感受到的可能更多是不滿，無形中會抬高員工的心理期望。

薪酬溝通一方面要向員工解釋清楚公司的調(diào)薪理念和調(diào)薪機制，以及個人的調(diào)薪幅度和金額，另一方面，要把對員工的評價反饋結(jié)合在薪酬溝通過程中，幫助員工更準確地認知自我，從而使員工的期望趨于合理。

規(guī)范化的調(diào)薪機制讓員工產(chǎn)生積極的預期

要想避免這些薪酬調(diào)整的誤區(qū)，關(guān)鍵是企業(yè)要構(gòu)建規(guī)范化的薪酬調(diào)整機制，重點從以下四個方面著手：

一定時間：確定年度調(diào)薪的時間，一般在3-4月份，這個時期實施調(diào)薪，有利于降低員工流失率。

二定前提：固化調(diào)薪機制并不意味著每年必須要調(diào)薪，而是要以公司經(jīng)營情況為大前提。

三定總額：調(diào)薪總額的確定要基于下述兩個條件，以盡可能保證薪酬調(diào)整不影響公司利潤，同時考慮下一年的人員編制預算情況；

條件一：薪酬包占銷售比重不得超過X%——基于上一年薪酬總額算出下一年薪酬總額

條件二：薪酬總額增長速度＜銷售額增長速度——確定調(diào)薪總額上限

而對于現(xiàn)金流吃緊的企業(yè)來說，不能只考慮增量的調(diào)薪，重點應考慮如何將占據(jù)公司大量資源的不合適的人及時地淘汰、優(yōu)化，將節(jié)省出來的資源更有針對性地投放在那些“有成效的奮斗者”，所以，實際的調(diào)薪預算應該等于：

下一年度薪酬總額-上一年度薪酬總額-下一年度新增人員預算上一年減員結(jié)余

因存在經(jīng)營業(yè)績的不確定性，可在調(diào)薪預算中先提取部分實施激勵。

四定依據(jù)：每年基于員工的能力和業(yè)績兩個維度進行人才盤點，根據(jù)人才盤點的結(jié)果和員工薪酬現(xiàn)狀，確定調(diào)薪矩陣，總體的原則是，調(diào)薪要向優(yōu)秀人才傾斜，向同等能力業(yè)績條件下，薪酬較低的人員傾斜。

基于上述調(diào)薪機制的建立，員工就會清清楚楚地知道什么時候是調(diào)薪的窗口，在這之前，我需要做什么，向什么方向努力，從而使調(diào)薪機制起到牽引員工能力提升和改進績效的作用。

除了以上四個方面，還可以考慮不同崗位之間調(diào)薪幅度的差異性，對那些關(guān)鍵崗位（所謂關(guān)鍵崗位，是指內(nèi)部戰(zhàn)略相關(guān)性高和外部人才稀缺性高的崗位）的調(diào)薪幅度可以在上述調(diào)薪矩陣基礎上再乘以一個大于1的系數(shù)，以體現(xiàn)激勵資源要向關(guān)鍵崗位傾斜。

另外，調(diào)薪依據(jù)的關(guān)鍵是人才盤點的結(jié)果，所以，一定要保證人才盤點流程的規(guī)范性，和結(jié)果的可靠性。在調(diào)薪后也要開展有效的薪酬溝通，讓員工更好地感知薪酬。

-End-

人才激勵系統(tǒng)分為三部分：

1、組織崗位體系，解決員工的活力問題；

2、薪酬福利體系，解決員工的動力問題；

3、績效體系，解決員工的壓力問題。

一個好的組織是既有活力，又有動力和壓力的組織。

原來我們談人才的激勵，想到的就是薪酬和福利。

在這個時代，漲薪很難提高員工的積極性。

目前這個階段，給員工漲10%的工資，沒人會滿意；

漲20%，也就高興一周。

所以要把人力資源各板塊充分、系統(tǒng)地應用起來。

例如，員工入職的第一天，企業(yè)給員工講職業(yè)生涯發(fā)展通道、晉升管理辦法。

或者我們告訴員工，在績效輔導周期內(nèi)，每個月您的上級會為你進行一次績效輔導。

兩種方式，新員工的感受度完全不一樣。

對組織進行有效激勵，好的薪酬體系設計很關(guān)鍵。

一個漂亮的薪酬方案，診斷評估的全面性、數(shù)字來源的科學性、薪酬激勵的及時性等方面都是薪酬設計成敗的關(guān)鍵點。

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