為什么要做人才盤點(diǎn)？
人才盤點(diǎn)在近幾年成為了整個人力資源界非?；鸬囊粋€話題，因為隨著外部招聘成本的不斷升高，企業(yè)已經(jīng)開始不止去計算我們的業(yè)務(wù)賬，還在盤我們的人才賬。
企業(yè)內(nèi)部的人才無論是從忠誠度還是文化的融合度來說，整體都是優(yōu)于外部招聘的，所以企業(yè)的人才管理需要從外部轉(zhuǎn)向內(nèi)部，開始注重對內(nèi)部人才的挖掘和培養(yǎng)。這就是為什么今天人才盤點(diǎn)已經(jīng)成為了各家企業(yè)整個人才管理的標(biāo)配，而不僅僅是以前的可有可無。
我們HR在去做人才盤點(diǎn)這件事情的時候，你先要考慮一個非常核心的問題，就是“Why”，為什么今天我要在企業(yè)里面搭建一個人才盤點(diǎn)的體系，或者是去組織做人才盤點(diǎn)的項目，是因為這個概念很火，我們的對標(biāo)競爭對手在做我們也跟著做，還是領(lǐng)導(dǎo)要求這么做？
在你所有的人才盤點(diǎn)動作之前，知道你的“Why”，要比其他都來得重要，因為“Why”就是我們做人才盤點(diǎn)的初心，只有我們知道自己的初心是什么，我們才能把這件事情切切實實的落到實處，才能朝著我們想要的目標(biāo)去部署我們所有的方式。
一個真正的人才盤點(diǎn)，它的核心及開始應(yīng)該是哪里？是基于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，這里的戰(zhàn)略規(guī)劃就包括公司的整個年度的目標(biāo)、業(yè)務(wù)痛點(diǎn)分析以及基于痛點(diǎn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)的設(shè)計，在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，先去對我們的崗位進(jìn)行盤點(diǎn)，輸出最優(yōu)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行崗位架構(gòu)的梳理，然后去輸出對人才的需求。
在崗位盤點(diǎn)之后，第3步再去做我們的人才盤點(diǎn)，包括現(xiàn)狀的對標(biāo)，人才類型的確認(rèn)，以及我們梯隊和人才需求的最終的一個錨定，到第4步才是我們?nèi)瞬疟P點(diǎn)結(jié)果的各項應(yīng)用。所以戰(zhàn)略規(guī)劃、崗位盤點(diǎn)、人才盤點(diǎn)和人才應(yīng)用，是我們“Why”為什么要做盤點(diǎn)這件事情的一個梳理邏輯。
人才盤點(diǎn)到底在盤哪四個方面？
很多同學(xué)我們在做我們盤點(diǎn)的時候，經(jīng)常會去盤的內(nèi)容是我們的人才能力的盤點(diǎn)，其實除了能力之外，我們還有三個部分是需要去盤的，包括我們的人才數(shù)量的盤點(diǎn)、人才結(jié)構(gòu)的盤點(diǎn)和人才業(yè)績的盤點(diǎn)。
常見的人才結(jié)構(gòu)一共有三類：
第一種是我們?nèi)切蔚慕Y(jié)構(gòu)，它代表著基層員工的人數(shù)比例最高，其次是中層員工，高層員工的人數(shù)是最少的，這種結(jié)構(gòu)通常是在生產(chǎn)型的團(tuán)隊，比如說一些勞動密集型或者是沉淀不足的團(tuán)隊。這種結(jié)構(gòu)后續(xù)的調(diào)整方向是可以通過培養(yǎng)基層的員工，通過沉淀固化逐漸去往向上進(jìn)行遷移。
第二種是橄欖型的結(jié)構(gòu)，中層員工是團(tuán)隊的主力，他們通常專業(yè)技術(shù)人員，能夠獨(dú)立負(fù)責(zé)某一個專業(yè)領(lǐng)域的工作，這種結(jié)構(gòu)是典型的知識型團(tuán)隊，通常適用于一些知識密集型的企業(yè)，基層和高層的人數(shù)是相對較少的，而高層員工通常是技術(shù)專家或者是專業(yè)的帶頭人。
第三種是我們的梯形結(jié)構(gòu)，高層級專業(yè)人員為主，通常是專業(yè)領(lǐng)域的專家，基層和中層人數(shù)較少，這種是一些在特殊的知識型團(tuán)隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常包括提供一些智力團(tuán)隊的獨(dú)立服務(wù)團(tuán)隊所使用，比如說像律師事務(wù)所或者是投資營銀行。
企業(yè)應(yīng)該采取哪一種人員結(jié)構(gòu)，主要根據(jù)你的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略特點(diǎn)來定的。
如果我們企業(yè)采取的是低成本的戰(zhàn)略，為客戶提供的是有限的服務(wù)，那么更多的是去采取三角形的結(jié)構(gòu)。
如果我們是立足于客戶以滿足客戶為導(dǎo)向的，這個時候我們就要看我們滿足的是哪個類型的客戶，如果是大批量中低端的客戶，那么還是以三角形或者是橄欖形結(jié)構(gòu)服務(wù)為主，如果你是小批量中高端的客戶，那么一般是采用橄欖形或者是梯形的人員結(jié)構(gòu)。
如果我們的戰(zhàn)略定位是創(chuàng)新，包括快速推出新產(chǎn)品和新服務(wù)，如果我們的產(chǎn)品是簡單的，仍然是以三角形的結(jié)構(gòu)為主，如果是復(fù)雜的產(chǎn)品類型，那么就以橄欖形或者是梯形結(jié)構(gòu)為主。
第三塊的盤點(diǎn)是我們?nèi)プ鰳I(yè)績的盤點(diǎn)，這里的業(yè)績常常就是我們的績效盤點(diǎn)，這個過程中，我們的績效盤點(diǎn)有兩個點(diǎn)可以去注意：
第一就是我們要看的不是當(dāng)年的數(shù)據(jù)，我們要看2~3年的業(yè)務(wù)趨勢，因為如果你只看當(dāng)年的數(shù)據(jù)，那么它可能會受到向市場大盤、外部環(huán)境這些天時地利的因素，有的時候可能超過了人和，尤其是一些營銷類的崗位會特別突出。
第二，除了內(nèi)部數(shù)據(jù)的一個比較之外，你還要去引入外部的數(shù)據(jù)。比如說當(dāng)某家公司當(dāng)前的營業(yè)收入是市場的前三名，但是人均營業(yè)收入?yún)s不到市場的50分位，那么出現(xiàn)這種情況要么是因為人多，要么是因為人員能力不足，人效較低。
最后一個就是我們?nèi)藛T能力的盤點(diǎn)，包括知識技能領(lǐng)導(dǎo)力的情況，是針對員工更微觀的一個盤點(diǎn)的手段，也是整個人才盤點(diǎn)最精華的部分。
盤點(diǎn)對象是誰？盤點(diǎn)應(yīng)由誰發(fā)起？
首先我們來看對誰做，就是我們的盤點(diǎn)對象是誰，一般分兩種情況，一種是全員盤點(diǎn)，這種盤點(diǎn)覆蓋面很廣，對于整個企業(yè)的人員可以進(jìn)行一次性的摸底，但是問題是工作量很大，時間很長，成本也會比較高，它比較適合于中小型企業(yè)和創(chuàng)業(yè)型的公司。第二種是按照二八原則，對關(guān)鍵崗位進(jìn)行盤點(diǎn)。
確定了對誰做之后，下一個問題就是誰來做，也就是人才盤點(diǎn)到底是誰來發(fā)起的。
通常會有三種情況：
由HR發(fā)起，這是最常見的，然后就是HRVP或者HRD
通過盤點(diǎn)來了解企業(yè)的整體的人才現(xiàn)狀，根據(jù)企業(yè)的需求來確定后續(xù)人才管理的關(guān)鍵點(diǎn)。如果是新上任的HR的高管，也有可能是新官上任三把火里最經(jīng)常燒的那一把。
業(yè)務(wù)部門直接提出需求
如果出現(xiàn)這種情況，一定是業(yè)務(wù)部門有痛點(diǎn)，比如這個部門在人或者是某些方面出現(xiàn)了比較大的問題，看看能不能通過盤點(diǎn)這種形式來解決他們在人上面遇到的問題。
CEO直接發(fā)起的
老板們做盤點(diǎn)的目的就會很多，也許是為了攬住自己的人，干掉自己不喜歡的人，也許是為了摸企業(yè)的家底進(jìn)行接下來的業(yè)務(wù)策劃。所以有更新CEO的時候，通常也會從人才盤點(diǎn)為契機(jī)入手的。
作為HR我們需要有一些業(yè)務(wù)的敏銳度。在企業(yè)提出盤點(diǎn)的時候，我們要先問問自己，我們的盤點(diǎn)到底是誰發(fā)起的？發(fā)起人背后究竟是想解決什么問題？
人才盤點(diǎn)落地的五個步驟？
接下來就是我們整個人才盤點(diǎn)怎么做的問題，這里有一個盤點(diǎn)的5步法，掌握之后就可以快速的去實現(xiàn)how to do這樣的一個訴求，這5步法是定義關(guān)鍵崗位，確定人才標(biāo)準(zhǔn)，選擇盤點(diǎn)的工具，召開盤點(diǎn)會以及盤點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用。
定義關(guān)鍵崗位
關(guān)鍵崗位是指在公司經(jīng)營管理、技術(shù)生產(chǎn)等方面，對企業(yè)生存發(fā)展有著重要作用，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)密切配合的這些的重要崗位。
那么我們?nèi)绾蝸砼袛嚓P(guān)鍵崗位？這里我們有一個叫做要素比較法，可以讓大家快速的上手。
這個要素比較法它的核心是從關(guān)鍵崗位的4個要素去進(jìn)行一個對比，這4個要素是業(yè)務(wù)的重要性，外部的稀缺性，內(nèi)部的儲備的稀缺性以及外部的招聘成本這4個核心要素。
它具體怎么用？我們可以看一下，它橫軸的這4個要素對應(yīng)的是縱軸的1個崗位，這里以某個地產(chǎn)公司的核心崗位去舉一個例子：在這家地產(chǎn)公司一共有這樣的三個核心的崗位，包括是銷售總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、和KA總監(jiān)，那么你們可以在內(nèi)部通過工作坊的形式，根據(jù)這4個要素對這些崗位進(jìn)行打分，評分的方法是：非常高9分，比較高6分，一般3分，然后較低1分。
通過這樣的一些方式之后，你就會得到在每一個崗位上面不同的得分，比如說在大區(qū)總的業(yè)務(wù)重要性上是得6分，外部稀缺性上是得3分，整個的大區(qū)經(jīng)理你得到的總分是18分，KA經(jīng)理得到的總分是21分，通過這種要素的比較分析，就可以得到每一個崗位重要性的排序。
確定我們的人才標(biāo)準(zhǔn)
這里我們的人才標(biāo)準(zhǔn)就一定要提到我們的勝任力模型，什么叫勝任力模型呢？把這5個字拆成4個核心的部分，首先勝是完全可以，任是擔(dān)任，就是指擔(dān)任某項工作，力就是素質(zhì)能力，最后模型是典范，所以所謂的勝任力模型，是指完全可以擔(dān)任某項工作的能力素質(zhì)典范。
勝任力模型的一個理論基礎(chǔ)，是冰山模型的理論，在冰山上是我們知識技能的部分。
這部分我們通過這種簡歷或者是通過簡單的一些評價，看過往經(jīng)歷，就可以快速的識別是屬于門檻性的因素。
另外是指在價值觀態(tài)度、自我形象、個性、品質(zhì)、內(nèi)驅(qū)力等方面也是冰山下，不易鑒別、培養(yǎng)時間周期都會比較長，但是對于一個人的績效會產(chǎn)生很重要的影響的部分，就是我們鑒別性因素的部分。
在構(gòu)建勝任力模型的時候，通常會從哪幾個方面入手？如果你在一開始公司里面去推建模這件事情的時候，可以有三個方向進(jìn)行考慮。
第一種，建立全員的通用素質(zhì)模型
全員通用素質(zhì)模型適合于企業(yè)的所有員工，更多的是企業(yè)文化和價值觀以及對于員工的一些行為要求。
第二種，建立專業(yè)序列的素質(zhì)模型
它的邏輯是基于族群序列崗位等等。
第三種，建立領(lǐng)導(dǎo)力模型
它適用于中高管管理人才，是牽引企業(yè)未來發(fā)展的核心力量的一個標(biāo)準(zhǔn)的模型，所以這三種模型是通常在建模時候的三個可以入手的方向。
很多同學(xué)會問為什么我們的企業(yè)里面是有勝任力模型的，但是覺得落地很難或者是落地很空，勝任力模型建好就變成了一紙文件就放在那里也沒有用。
其實有一個很核心的元素，是讓你先去判斷一下你建的勝任力模型是不是一個完整的模型，而一個完整的模型是要有5個不同的方面的：模型結(jié)構(gòu)、模型名稱、指標(biāo)定義、指標(biāo)維度、行為等級描述。
那么常見的模型結(jié)構(gòu)都有哪些，這里給大家舉兩個樣例：
第一個是在我們的專業(yè)序列核心崗位上面，可以用到一個衛(wèi)星模型，衛(wèi)星模型的一個構(gòu)建的核心的邏輯就是先確定崗位的角色，再去確定角色背后的指標(biāo)。
我們在這一個樣例里面，我們依然用剛才那家地產(chǎn)公司建模的邏輯，大家可以來看一下這個衛(wèi)星模型是怎么來做的。建模的時候不是上來就是一個單獨(dú)的指標(biāo)，一定要先去確定崗位角色。
比如說我們這里的大區(qū)總的4個角色，分別是戰(zhàn)略的推動者，區(qū)域的經(jīng)營者，團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者和自我實現(xiàn)者，商品部負(fù)責(zé)人，他的角色也是4個，分別是戰(zhàn)略執(zhí)行者，商品的經(jīng)營者、團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者和自我實現(xiàn)者。
因為我們的崗位不同，所以崗位角色不同，比如說在戰(zhàn)略導(dǎo)向上，我們對于大區(qū)總的要求是戰(zhàn)略推動，對于商品部負(fù)責(zé)人的要求是戰(zhàn)略執(zhí)行，不同的角色要求下就會有不同的一級指標(biāo)，戰(zhàn)略推動者可能包括戰(zhàn)略的溝通、全局意識、分析決策，戰(zhàn)略執(zhí)行者是理解認(rèn)同和資源整合。
另一方面，即使是相同的角色上，也會有不同的指標(biāo)。比如說這兩個崗位，它都有一個角色叫做團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者和自我實現(xiàn)者，但是因為我們對這兩個崗位的要求不同，也會定義不同的指標(biāo)。比如說團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，大區(qū)總要求他們培養(yǎng)與發(fā)展，激勵與凝聚，但是對商品部負(fù)責(zé)人我們的要求就是授權(quán)與輔導(dǎo)以及組織協(xié)調(diào)。
除了剛才的我們的衛(wèi)星模型之外，第二種是管理崗位通用的模型，稱為環(huán)形模型。
環(huán)形模型是把管理者的管理情境分成4種：管理任務(wù)，管理他人、管理關(guān)系和管理自己。
那么在這4個不同的情境下，我們賦予管理者不同的一級的指標(biāo)，比如說管理任務(wù)，我們就是系統(tǒng)思考持續(xù)改進(jìn)等等，這些內(nèi)容都是根據(jù)你企業(yè)的實際情況，結(jié)合勝任力模型的指標(biāo)庫去進(jìn)行自定義的，但是環(huán)形的結(jié)構(gòu)是可以直接去使用的。
有了模型結(jié)構(gòu)之后，核心的就是后面幾個部分如何去做，我們在這里就以一個培養(yǎng)與發(fā)展他人的指標(biāo)作為一個樣例，什么叫做指標(biāo)定義？
這里的在工作中貫徹培養(yǎng)和發(fā)展團(tuán)隊的理念，運(yùn)用授權(quán)指導(dǎo)等措施發(fā)揮員工的優(yōu)勢，為他人的發(fā)展提供機(jī)會和平臺，這個是指標(biāo)定義。
在指標(biāo)定義后面有一個補(bǔ)充的核心要求，這是這家公司建模的時候多做的地方，就是他重新定義了一下我們對于培養(yǎng)和發(fā)展他人的核心能力的導(dǎo)向要求是什么。
然后接著是第三個部分，我們所說的指標(biāo)的維度，也就是包括這里的三個不同的二級指標(biāo)的內(nèi)容，這里是技能指導(dǎo)、鼓勵成長、發(fā)展導(dǎo)向。
最后是指標(biāo)按照1234四個層級進(jìn)行一個分級，然后在每一級上面都會有層級的描述，這就形成了我們12345 五個部分的勝任力模型的完整的一個內(nèi)容。
接下來就是第三步，當(dāng)我們界定了一個關(guān)鍵的崗位，然后進(jìn)行了人才標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建之后，接下來就是去選擇盤點(diǎn)工具。
通常我們可以用到的工具有4種：
第一種盤點(diǎn)的方法是直接去進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷。大家可能會說拍腦袋是不是很不靠譜很不客觀呢？其實當(dāng)你公司人少的時候，這種領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷是最快速的人才決策的方式，因為人不多的時候，其實每個人怎么使用，這是老板們每天都在想的事情，所以領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷是在于規(guī)模不大的情況下，可以去考慮的一種方法。
第二種盤點(diǎn)的方法就是360評估，其更多的是基于行為化、矩陣化所形成的完整的一個評估矩陣，也就是針對當(dāng)前崗位勝任情況的一個評估的方法，360評估是評當(dāng)前崗位的勝任情況的。
第三種就是潛能評估的工具，潛能評估工具更多是評估未來發(fā)展的可能性，更多是做梯隊和高潛的選拔。
最后一種是把所有跟選人選才方面相結(jié)合的工具都用到一起，整合到一個高度情境模擬的場景里，就是完整的評鑒中心的評估工具，所以這4種是大家做的盤點(diǎn)工具的選擇。
當(dāng)你用好了這些盤點(diǎn)工具去進(jìn)行你的一個盤點(diǎn)結(jié)果的輸出的時候，你輸出的內(nèi)容不是直接可以馬上就用的，這時候需要做第4步就是校驗盤點(diǎn)結(jié)果，通常用人才盤點(diǎn)圓桌會議的形式來進(jìn)行。
那么在這樣的一場會議中，我們通常會涉及到4類人群，第一類就是主持人，包括我們的HR或者是我們的人才管理的顧問，它的作用第一是確保會議按規(guī)則進(jìn)行，第二是在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)用OD的引導(dǎo)技術(shù)去對我們盤點(diǎn)的結(jié)果進(jìn)行一個把控和一個相應(yīng)的引導(dǎo)。
第二類就是我們的盤點(diǎn)人，通常就是我們被盤點(diǎn)人的直接上級，一般他們是在盤點(diǎn)會議結(jié)合評估，針對工具盤點(diǎn)出來的結(jié)果去陳述對于下屬的一些評價。
而隔級上級也就是被盤點(diǎn)人上級的上級，他們一般是作為觀摩和強(qiáng)調(diào)規(guī)則的角色，并不直接去評價盤點(diǎn)人，最后我們跨部門的一些同事可以作為參與者去提供這種跨部門協(xié)同性的視角的輸入，使你整個盤點(diǎn)的結(jié)果和會更加的精準(zhǔn)。
如果你要去把一場盤點(diǎn)會開好，這里面有4個詞8個字非常的關(guān)鍵，你一定要去把握好這樣的1個重點(diǎn)：客觀、開放、傾聽和保密。
有了前面4步的積累之后，第5步就是我們整個盤點(diǎn)結(jié)果的一個輸出，我們的盤點(diǎn)結(jié)果會分成兩塊的輸出，第一塊是我們的共性盤點(diǎn)的結(jié)論，就是大家非常熟悉的九宮格。
在九宮格里面，我們根據(jù)能力和業(yè)績把我們的員工分成不同的9個格子的形狀。當(dāng)然如果你做的精細(xì)一點(diǎn)，九宮格可能變成了十六宮格，然后做的稍微粗一點(diǎn)的話，你可能用四宮格，但是整個的邏輯是差不多的。
在整個的九宮格右上角，也就是能力和業(yè)績都很高的那群人是我們的明星員工，然后在這兩個維度上面有一個比較高，有一個是中等的話，它是我們的中間力量，然后大部分的員工可能都是平平的，就是我們中間的那些表現(xiàn)尚可的人。
然后另外在左下角就是能力也不行，業(yè)績也不行，也就是我們企業(yè)要去重點(diǎn)關(guān)注，甚至是淘汰的人員。九宮格不同的位置，其實就代表著接下來我們要對于每一個格子上的員工進(jìn)行一系列的動作，培養(yǎng)、晉升，或者淘汰等，九宮格從整體上給人才輸出結(jié)果提供一個完整的觀察羅盤。
第二個結(jié)果是對于個體的盤點(diǎn)結(jié)果，因為九宮格是團(tuán)隊的，那么我們個體的盤點(diǎn)結(jié)果是什么？
這里有一張樣圖，我們可以給每個人輸出一個盤點(diǎn)的報告，這個盤點(diǎn)的報告在前面可能有一些基礎(chǔ)背景的描述，包括工作業(yè)績、個性動機(jī)，然后我們的能力價值觀領(lǐng)導(dǎo)力的一些評估的內(nèi)容，然后還包括它后續(xù)的一些發(fā)展的建議，優(yōu)勢不足，后續(xù)我們要怎么用等等。
如果你做的要美觀或者是呈現(xiàn)更加直觀的話，你可以用到一些雷達(dá)圖的形式，把他各個能力項的長短板，更加有效的去進(jìn)行一個輸出。這樣一份個人的盤點(diǎn)報告，對于后續(xù)去做自我認(rèn)知培訓(xùn)和個人IDP的實施和落地是非常有幫助的。
我們很多時候在進(jìn)行人才盤點(diǎn)的時候，是因為我們想要做后續(xù)的梯隊建設(shè)以及梯隊搭建，我們在通過盤點(diǎn)選拔出來我們的梯隊之后，我們該如何去培養(yǎng)他和搭建我們的梯隊的一個長期的持續(xù)的戰(zhàn)斗力，可以從共性培養(yǎng)方案和個性培養(yǎng)方案兩個角度去對他們進(jìn)行一個持續(xù)的賦能。
首先我們來看一下對于我們的這些后備的梯隊，如果我們要去培養(yǎng)他們的話，我們在共性培養(yǎng)方案上我們可以做什么？其實我們對于一個能力的培養(yǎng)，大概分成三種不同的情況。
第一種如果要培養(yǎng)的是通用能力，可以去上一些通用能力的課程；第二種如果培養(yǎng)的是管理能力，可能用積分制、IDP、MBA、EMBA等等。最后一個是專業(yè)能力的培養(yǎng)上，可以用單獨(dú)的提升項目，專項的學(xué)習(xí)，師徒帶教，項目性的實踐等等，所以針對不同培養(yǎng)的能力，都可以有一整套完整的培養(yǎng)方案的設(shè)計。
以上是我們的共性培養(yǎng)的部分，那么在個性培養(yǎng)及每一個人的培養(yǎng)上，我們需要遵循的是“721”的法則。
什么是“721”？就是我們一個人要去發(fā)展自己的能力，其中70%是要去依靠崗位上的實踐和鍛煉的，20%是來自于同伴的互動和分享，只有10%才是來自于像這種課堂培訓(xùn)，然后去正式的上課、閱讀等個體培養(yǎng)的方式。
所以遵循“721”的原則，把更多的時間花在具體崗位的實踐和鍛煉上，這樣子對于你的梯隊人才的培養(yǎng)才是最快速和最佳能看到成效的。
我們剛才說如果你輸出了一個個人的人才盤點(diǎn)的報告之后，你后續(xù)是可以跟他的IDP掛鉤。
我們可以再看一下圖中的樣例，這是某個集團(tuán)梯隊人才發(fā)展的一個計劃表，在這個計劃表里面你的能力提升是基于什么？
其實你一定是基于你業(yè)務(wù)上要完成的核心工作目標(biāo)是什么，然后再去確定你要去提升和發(fā)展的能力項，這些能力項可能包括知識技能，也可能是領(lǐng)導(dǎo)力，你需要在“721”中給到一個具體的提升行動，然后給出行動的周期以及提升的結(jié)果最后是什么樣的。
有了這些結(jié)果之后，你的指導(dǎo)人是誰？是你的主管還是我們設(shè)定固定的指導(dǎo)人？有了這樣的一張完整的IDP的表格，然后你進(jìn)行落地和實施的時候，結(jié)合著實踐上級員工導(dǎo)師HR這幾部分的力量，才能去把一個人的個人發(fā)展計劃真正的落地。
我們再來看一下在梯隊人才或者是我們整個人才盤點(diǎn)的結(jié)果，我們到底可以還用在哪些方面呢？
其實我們的人才盤點(diǎn)就是盤點(diǎn)出我們一開始基于業(yè)務(wù)所提出來的，我們對于崗位對于人的需求，和我們現(xiàn)在在這個崗位上面人才能力的現(xiàn)狀。
找到這個之后，可能會有三種情況，第一種就是發(fā)現(xiàn)這個差距有點(diǎn)大，我們短時間之內(nèi)也沒有辦法培養(yǎng)出這樣的人，然后我們的業(yè)務(wù)又很急需，這個時候你要做的就是人才的引進(jìn)，包括我們的內(nèi)部招聘，外部招聘、內(nèi)部的調(diào)崗等等都是可以的。
然后第二種你發(fā)現(xiàn)跟我們的目標(biāo)需求有差距，梯隊人才需要時間去培養(yǎng)，但是這些培養(yǎng)的動作我們內(nèi)部是可以實施的，我們的崗位也有時間去等我們的這些內(nèi)部員工把能力長出來，那么這個時候你要做的就是人才培養(yǎng)和發(fā)展的項目。
第三種我們完全沒有差距，完全可以符合我們的崗位的需求。在這種情況下，你要考慮的就是我們關(guān)鍵崗位的人員的保留和激勵，比如說你可能要想在薪酬上，在績效上，在我們的一些股權(quán)的激勵上，在晉升上再調(diào)配上，我用什么方法可以去保留出我這些核心的明星員工，這是重點(diǎn)要去考察的。
所以在我們?nèi)瞬疟P點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用上，其實說白了就是三個不同的層面，我們如何去做人才的引進(jìn)，我們?nèi)绾稳プ鋈瞬诺谋Ａ?，和我們?nèi)绾稳プ鋈瞬诺陌l(fā)展。
作者：張琳，原阿里巴巴集團(tuán)組織發(fā)展專家
來源：HR百科互助社
排版：張珂珍
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