今年還有三個(gè)月，這三個(gè)月可能是我做這一行20年來最難熬的三個(gè)月。
老周是一個(gè)瓷磚經(jīng)銷商，在當(dāng)?shù)氐拇蟠笮⌒〖揖淤u場(chǎng)開了5個(gè)店鋪。從18年開始，老周覺得，家具建材的生意越來越不好做。
9月17日晚，綠地商業(yè)宣布收購(gòu)吉盛偉邦上海國(guó)際家具村50%的股權(quán)。上海吉盛偉邦發(fā)布的公告稱，家具村將于2019年11月開始為期4年的升級(jí)改造。改造后，項(xiàng)目將不再經(jīng)營(yíng)家具，而是調(diào)整為人工智能創(chuàng)新中心，包括辦公樓、酒店公寓、配套商業(yè)和鄰里中心等業(yè)態(tài)。
上海吉盛偉邦家具村2007年開業(yè)，體量極其龐大，占地面積42萬平方米，擁有14大家具建材主題館和580個(gè)工廠旗艦店，是青浦乃至上海最大家居綜合體。
吉盛偉邦上海家具村突然說轉(zhuǎn)讓不干了，牽涉到家具村內(nèi)大量的經(jīng)銷商，很多經(jīng)營(yíng)商戶表示，家具村的改造升級(jí)，對(duì)于入駐商戶而言，可能就意味著撤店。從目前的告知函來看，家具村方面并未對(duì)商戶表達(dá)相應(yīng)的賠償和補(bǔ)救措施。
根據(jù)新浪家居的采訪，一些經(jīng)銷商表示：
A Daniel李：6月份剛剛投了上百萬投資了新店，投資完就放出消息要拆，我們的血汗錢，我們的全部身家啊。
上海簡(jiǎn)美張：我是吉盛韋邦商戶，今日收到告知函非常吃驚，關(guān)門我們將損失巨大，目前還沒有人和我們有任何溝通！
奧利爾-周：改造造成商戶損失慘重，有些商戶傾家蕩產(chǎn)，目前沒有任何補(bǔ)償說法，估計(jì)要出人命。
根據(jù)吉盛偉邦官網(wǎng)介紹，1989年創(chuàng)辦于吉林長(zhǎng)春，到目前為止在全國(guó)應(yīng)該有四家店面：吉盛偉邦長(zhǎng)春國(guó)際家具博覽中心、吉盛偉邦上海進(jìn)口家俬館、吉盛偉邦上海國(guó)際家具村、吉盛偉邦廣州(番禺)國(guó)際家居博覽中心、吉盛偉邦廣州(琶洲)國(guó)際家居采購(gòu)中心。
作為上海占地規(guī)模最大家居集散中心，吉盛偉邦上海家具村的倒下，是否意味著整個(gè)家居零售行業(yè)進(jìn)入一個(gè)較為艱難的低增長(zhǎng)通道？
在20年前，中國(guó)家電零售市場(chǎng)進(jìn)入一個(gè)雙寡頭的格局。國(guó)美和蘇寧瘋狂擴(kuò)張，比賽開店速度。2006年國(guó)美收購(gòu)上海永樂生活家電，2007年并購(gòu)北京大中，成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)家電連鎖企業(yè)中門店數(shù)量最多的一家。
到2010年底的時(shí)候，國(guó)美包括上市公司、大中電器、三聯(lián)商社在內(nèi)的門店共有1255家。而在那一年，蘇寧的店面數(shù)量也開始超越國(guó)美。
但是，隨著電商的崛起(2008年開始京東布局線上3C產(chǎn)品)，在2012年的時(shí)候，國(guó)美出現(xiàn)上市以來的首次虧損，營(yíng)收同比下滑20%，凈利潤(rùn)為虧損5.97億。而蘇寧也好不到哪去，2012年一季度凈利潤(rùn)出現(xiàn)上市以來首次下滑，同比減少15%。
2012年到2013年之間，國(guó)美啟動(dòng)收縮戰(zhàn)略，放慢開店步伐，同時(shí)關(guān)閉很多不掙錢的店面，到2013年的時(shí)候，國(guó)美關(guān)店超過10家，并且進(jìn)一步專注于提高已有店面的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，提高每家門店的經(jīng)營(yíng)收入和利潤(rùn)貢獻(xiàn)率。
而蘇寧也徹底扭轉(zhuǎn)與國(guó)美的白熱化的競(jìng)爭(zhēng)格局，專注于線上電商的打造，并喊出口號(hào)“網(wǎng)上再造一個(gè)蘇寧”。
今天來看當(dāng)下家居零售賣場(chǎng)的格局，與20年前的蘇寧和國(guó)美爭(zhēng)霸何其相似。頭部品牌瘋狂開店擴(kuò)張，從一線城市的爭(zhēng)奪進(jìn)而轉(zhuǎn)戰(zhàn)345線城市。
據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，2018年一年時(shí)間，居然之家開業(yè)超過80家商場(chǎng)，據(jù)汪林朋年初在北京一次發(fā)布會(huì)上的宣布，到2018年底，居然的店面數(shù)量要突破300家。
而其他一些地方性零售品牌包括湖北的歐亞達(dá)、江蘇南京的弘陽等也攻城略地，進(jìn)入快速的擴(kuò)張通道。
步子太快，會(huì)閃了腰?？焖贁U(kuò)張帶來的問題是明顯的：
第一，人才培養(yǎng)跟不上。一個(gè)商場(chǎng)的出現(xiàn)，從總經(jīng)理到各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，需要不少高質(zhì)量的人才。一位業(yè)內(nèi)人士說，以前一個(gè)商場(chǎng)總經(jīng)理要熬六七年才有機(jī)會(huì)獨(dú)立擔(dān)綱操刀，現(xiàn)在的總經(jīng)理，很多都是從經(jīng)理級(jí)水平拔上去的。
第二，經(jīng)銷商的盈利比例降低。經(jīng)銷商群體是家居零售行業(yè)的中流砥柱力量。他們一頭連接著工廠，一頭面向顧客，另一臺(tái)還要支撐起商場(chǎng)平臺(tái)。當(dāng)賣場(chǎng)增多，市場(chǎng)需求保持不變甚至下降的時(shí)候，掙錢的經(jīng)銷商比例就越來越少。
而零售平臺(tái)只顧著瘋狂開店擴(kuò)張，追求商場(chǎng)本身的租金收入，很大程度上并沒有與經(jīng)銷商群體共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同進(jìn)退，經(jīng)銷商從業(yè)的意愿度極大降低，導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)面臨低迷狀態(tài)。
第三，店多，成熟的人才又跟不上，就帶來管理松散。門店質(zhì)量良莠不齊，管理松散，經(jīng)營(yíng)效率不高。比如說，7月20日，任達(dá)華出席中山居然之家開業(yè)慶典時(shí)，竟然被人刺傷，可見其管理是何等的混亂無序。
第四，市場(chǎng)容量畢竟有限，尤其是房地產(chǎn)交易量放緩的大環(huán)境之下。大量家居零售賣場(chǎng)的出現(xiàn)，總會(huì)導(dǎo)致許多商場(chǎng)吃不飽，而這樣的風(fēng)險(xiǎn)，無一例外地需要實(shí)際經(jīng)營(yíng)的經(jīng)銷商來承擔(dān)。
在整個(gè)家居零售產(chǎn)業(yè)鏈條上，經(jīng)銷商群體是所有的能量來源。第一，經(jīng)銷商向工廠進(jìn)貨，提供了工廠的經(jīng)營(yíng)收入。第二，經(jīng)銷商向零售平臺(tái)(商場(chǎng))提交租金，提供了家居賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)收入。
但是，從各自經(jīng)營(yíng)的角度來看，經(jīng)銷商卻是整個(gè)鏈條上最容易受傷的人群。從工廠的角度，要瘋狂地出貨，壓給經(jīng)銷商，希冀搶占市場(chǎng)份額。從商場(chǎng)角度，要瘋狂開店，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)版圖，保障商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)收入，就需要更多的經(jīng)銷商陪著一起擴(kuò)張，并且不斷承擔(dān)漲租的成本。
在兩頭擠壓的情況下，關(guān)注經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)生態(tài)，是整個(gè)家居零售行業(yè)最為迫切的事情。
第一，零售商場(chǎng)需要從外向型的擴(kuò)張戰(zhàn)略轉(zhuǎn)，向企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)水平的進(jìn)一步提升和優(yōu)化。提高商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，確保絕大部分的經(jīng)銷商群體能夠擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)收入，確保盈利。
第二，在機(jī)制建立上，將經(jīng)銷商的利益與商場(chǎng)自身利益相互捆綁。對(duì)有的品牌嘗試有條件地開展聯(lián)營(yíng)策略，平臺(tái)商必須與經(jīng)銷商共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
第三，放水養(yǎng)魚，休養(yǎng)生息，盡可能培養(yǎng)經(jīng)銷商群體，將商場(chǎng)的租金及其他費(fèi)用水平降低到一個(gè)相對(duì)平衡的狀態(tài)。提高經(jīng)銷商群體的從業(yè)意愿和積極性。
第四，平臺(tái)商需要將經(jīng)銷商的健康度納入自己的考核指標(biāo)體系當(dāng)中。零售賣場(chǎng)不能一味只關(guān)注自身的出租率、租金漲幅、租金收入這些經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，需要將經(jīng)銷商的盈利水平、成本控制、銷售收入、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等納入同等重要的考核體系。放棄涸澤而漁的單向性思維模式。
第五，從工廠的角度，零售平臺(tái)需要與經(jīng)銷商結(jié)成攻守同盟，積極向上游工廠爭(zhēng)取資源的扶持。
從上游工廠到下游賣場(chǎng)，處于中間位置的經(jīng)銷商群體是整個(gè)產(chǎn)業(yè)版圖當(dāng)中最為重要的唯一性、關(guān)鍵性力量。只有經(jīng)銷商群體有錢賺，不斷壯大并且有越來越多的個(gè)體愿意加入家居零售這個(gè)生態(tài)，產(chǎn)業(yè)才有可能長(zhǎng)久發(fā)展?？梢哉f，經(jīng)銷商才是家居零售領(lǐng)域的血液和石油。
從80年代中國(guó)進(jìn)入商品房時(shí)代，家居零售開始與房地產(chǎn)業(yè)一道快速發(fā)展。經(jīng)歷了21世紀(jì)初期到2010年之間十年的黃金發(fā)展期;從2012年到2016年之間的平穩(wěn)期；從2017年開始，房地產(chǎn)增速放緩，2018年至今，家居零售可能正在走向一個(gè)調(diào)整脫變階段。
家居零售企業(yè)，經(jīng)過了將近40年的健康發(fā)展。在今天，似乎走到了一個(gè)歷史性拐點(diǎn)。
一個(gè)產(chǎn)業(yè)從萌芽到發(fā)展壯大，它的經(jīng)歷基本是一個(gè)S型的曲線。
當(dāng)行業(yè)的模式形成，各個(gè)環(huán)節(jié)融入進(jìn)來，從上游到下游形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上的環(huán)節(jié)都以自己獨(dú)特的方式獲得收益。但是，當(dāng)新的模式出現(xiàn)，新的技術(shù)帶來破壞性的創(chuàng)新，新的消費(fèi)者形成了不一樣的需求市場(chǎng)，原來的產(chǎn)業(yè)就面臨著整體的增長(zhǎng)瓶頸。
于是，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出，從第一增長(zhǎng)曲線到第二增長(zhǎng)曲線的突破，是一種跨越式的，是對(duì)原來模式的顛覆，是不連貫的。就像手機(jī)行業(yè)從傳統(tǒng)塞班系統(tǒng)機(jī)型跨越到智能手機(jī);電視行業(yè)從原來的顯像管電視跨越到現(xiàn)在的液晶電視。
對(duì)整個(gè)家居零售行業(yè)來說，隨著整個(gè)外部環(huán)境的巨大變化，零售平臺(tái)在當(dāng)下這個(gè)關(guān)口迫切需要找到第二增長(zhǎng)曲線。
第一，互聯(lián)技術(shù)帶來的沖擊。電商平臺(tái)，比如說宜家商場(chǎng)、嚴(yán)選平臺(tái)等等，加之線上整屋定制如尚品宅配這些新模式的出現(xiàn)。
第二，年輕的消費(fèi)人群口味發(fā)生了巨大變化。他們更加青睞年輕化，具有娛樂時(shí)尚氣息的品牌形象。
尋找具有突破性的第二增長(zhǎng)曲線，當(dāng)下的家居零售企業(yè)需要回答兩個(gè)問題：
第一，線上端到底應(yīng)該怎么做?類似于做成淘寶，還是類似于做成京東，亦或類似于做成美團(tuán)？
第二、現(xiàn)在矗立在全國(guó)的數(shù)百家商場(chǎng)，最大問題是什么?年輕人會(huì)更加喜歡什么樣的場(chǎng)景空間體驗(yàn)？
對(duì)現(xiàn)在的家居零售商場(chǎng)而言，最大的問題是，四四方方正方形的物業(yè)結(jié)構(gòu)不能構(gòu)建合理的動(dòng)線布局，圍繞著中庭一圈店鋪，這一圈店鋪后面必然還有一圈，商場(chǎng)形成“井”字型結(jié)構(gòu)，圍繞電梯一圈的商戶能活得相對(duì)很好，但是后排的商鋪就無法順利引導(dǎo)客流，一年半載，死角位置必然撤場(chǎng)。
而對(duì)比購(gòu)物中心的物業(yè)結(jié)構(gòu)，它會(huì)以長(zhǎng)方形或者曲尺型建造，讓物業(yè)結(jié)構(gòu)變窄，所有的商鋪一律圍繞著中庭的電梯，只有一排，不存在被遮擋的后排位置，人流在商場(chǎng)內(nèi)以“回”字型流動(dòng)，所有品牌共享客流，充分利用整場(chǎng)人氣。
另外，當(dāng)下家居零售賣場(chǎng)的另一個(gè)重大缺陷是商品的同質(zhì)化程度極高。同一品類當(dāng)中，會(huì)有很多不同的品牌，這就導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)激烈，弱勢(shì)品牌或沒有實(shí)力的經(jīng)銷商無法存活。
而從消費(fèi)者的角度來看，高度雷同的商品讓整個(gè)商場(chǎng)缺乏新穎感，顧客的選擇難度加大，而且嚴(yán)重審美疲勞，雷同的商品讓家居零售商場(chǎng)毫無新意，跟大規(guī)模的小商品批發(fā)市場(chǎng)本質(zhì)上一樣。
所以，要突破第一增長(zhǎng)曲線跨越到新的模式，首先要開創(chuàng)新的場(chǎng)景體驗(yàn)：
第一，在現(xiàn)有商場(chǎng)的基礎(chǔ)上，縮小品牌數(shù)量，只保留一線優(yōu)質(zhì)精選品牌，做大精品單店的經(jīng)營(yíng)面積。增加大量的異業(yè)品類，改變現(xiàn)有商場(chǎng)單一、枯燥無聊的特點(diǎn)，提高顧客留店意愿。同時(shí)商場(chǎng)留出面積用于創(chuàng)意性展示，比如藝術(shù)策展、卡通動(dòng)漫等，開創(chuàng)多元化的場(chǎng)景體驗(yàn)。
第二，在后期的商場(chǎng)開發(fā)過程當(dāng)中，改變物業(yè)結(jié)構(gòu)，有利于形成回字型的動(dòng)線布局。同時(shí)要充分考慮各種異業(yè)(例如影院、餐飲、書城、咖啡)的物業(yè)需求。將整體商場(chǎng)的有效面積降低，開創(chuàng)“家居 ”的業(yè)態(tài)形式。招商的家居品類以一線品牌的旗艦店和精品店為主。
除了場(chǎng)景空間的創(chuàng)新，在營(yíng)銷端，如何讓品牌年輕化也是家居零售企業(yè)面臨的一個(gè)極具挑戰(zhàn)而且迫切的課題。
品牌年輕化，以互聯(lián)網(wǎng)的方式進(jìn)行傳播和溝通。無論小米還是瑞幸咖啡、故宮文化、百雀羚、大白兔，乃至于喜茶、喪茶，等等，一些列互聯(lián)網(wǎng)化品牌的崛起，展示在一個(gè)新時(shí)代，什么樣的品牌才會(huì)成為年輕人所喜愛的。
從社群到粉絲，從跨界到共享，從藝術(shù)到戲謔，表現(xiàn)的方式不拘一格，但本質(zhì)都只有一個(gè)，成為年輕人的朋友，不那么正經(jīng)，調(diào)皮或小資，平等有趣地與消費(fèi)者共處。
最后一點(diǎn)，關(guān)于家居零售的線上模式，到底應(yīng)該以一個(gè)什么樣的模式來打造?
可以肯定的是，家居零售在線上搭建平臺(tái)模式是一定行不通的。也就是說，如果想把當(dāng)下線下的商場(chǎng)搬到線上去，完全不現(xiàn)實(shí)。原因有二：第一，當(dāng)下的這些經(jīng)銷商根本就不會(huì)在線上做生意，即使線上搭建了一個(gè)平臺(tái)，現(xiàn)有的經(jīng)銷商沒有線上經(jīng)營(yíng)能力;第二，現(xiàn)在在賣場(chǎng)賣的家具建材商品根本不適合在線上賣。
所以，對(duì)家居零售企業(yè)而，搭建線上品臺(tái)，應(yīng)該類似于京東的直營(yíng)模式更加靠譜一些。
第一，線上品臺(tái)需要整合工廠端資源，零售商與工廠共同合作，設(shè)立品牌旗艦店。線上商品與線下商品完全區(qū)隔，線上以流量型、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為主，類似于嚴(yán)選或宜家商城模式。這樣的品牌旗艦店專供線上商品，具有獨(dú)一無二的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，迅速確立線上平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
第二，線上平臺(tái)需要定位于泛家居類商品，除了家具必須包括家庭類生活用品，例如床品、廚房用具等，主要是提高線上平臺(tái)的消費(fèi)頻次，提高流量。
熊彼特說：無論把多少輛馬車連續(xù)相加，都不能造出一輛火車出來。只有從馬車跳到火車上的時(shí)候，才能取得新的十倍的增長(zhǎng)。
從第一增長(zhǎng)曲線向第二增長(zhǎng)曲線的跨越和突破，是巨大的創(chuàng)新，需要勇氣、定力和智慧。對(duì)當(dāng)下的家居零售企業(yè)而言，普遍已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)焦慮迷茫的階段，與其在焦慮中東修西補(bǔ)，不如另辟蹊徑，開創(chuàng)一套新的模式和方式。
事件發(fā)展的本質(zhì)是：這個(gè)世界正在發(fā)生著怎樣的變化，如何適應(yīng)這種變化？這才是真正意義上的創(chuàng)新，是涅槃重生的新機(jī)會(huì)。李善友說的好，與其更好，不如不同。
注：文/老刀，網(wǎng)站：聯(lián)商網(wǎng)，本文為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表億邦動(dòng)力網(wǎng)立場(chǎng)。
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