我發(fā)現(xiàn)，有幾類比較流行的觀點(diǎn)可能大大誤解了人效管理，非但不能為人力資源專業(yè)帶來積極的變化，還會(huì)導(dǎo)致不必要的危險(xiǎn)。反過來說，如果我們辨析了這些誤區(qū)，就有可能對(duì)人效管理產(chǎn)生更加深度的認(rèn)知。
通常，我們很容易讓老板認(rèn)識(shí)到人效的重要性，而后，他們會(huì)將這種壓力傳遞給HR。不出意外地，老板們會(huì)說：“我們公司的人效在行業(yè)里排名如何？如果不是領(lǐng)先的，我們就應(yīng)該馬上做出改變！”
突然之間，人效指標(biāo)成為了一個(gè)在人力資源工作上壓倒一切的存在。于是，以老板要求的這個(gè)人效水平作為金科玉律，HR們開始瘋狂抓人效。最直接的方法有兩種：一是以這個(gè)人效水平來嚴(yán)格核定各個(gè)組織模塊的編制；二是直接把人效指標(biāo)包干下去，再按照這個(gè)人效水平進(jìn)行強(qiáng)考核。
無論哪種方法，都是在“一刀切式”的轉(zhuǎn)嫁KPI。這看似是一種最安全的方式，實(shí)際上卻是一種最沒有才華的方式。實(shí)際上，HR是在沒有聽懂老板的訴求時(shí)，用執(zhí)行上的勤奮掩蓋思維上的懶惰。
首先，行業(yè)里的人效指標(biāo)有參考意義嗎？
相當(dāng)一部分企業(yè)，用競(jìng)對(duì)企業(yè)的營(yíng)收或利潤(rùn)除以人數(shù)，就開始和自己的數(shù)據(jù)比較。但即使在同一個(gè)行業(yè)里，大家的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、發(fā)展階段、建隊(duì)思路也不同。所以，這種寬口徑人效的比較，參考意義真的不大。例如，行業(yè)里有的競(jìng)對(duì)的某部分員工可能是外包的，這種寬口徑比較就失去了準(zhǔn)頭。再如，有的競(jìng)對(duì)在上市之前努力做大流水，比較人家的人均利潤(rùn)就沒有意義。如何將行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行過濾，而后得出有意義的參考人效指標(biāo)（來進(jìn)行對(duì)比），本來就是一個(gè)高難度的事情。在我們的視野里，能夠完成這個(gè)事情的企業(yè)著實(shí)不多。
其次，即使找到一個(gè)可以參考的人效指標(biāo)，又真的應(yīng)該一刀切嗎？
企業(yè)的人效要求還得下沉到每個(gè)組織模塊上。有的企業(yè)處理方式堪稱簡(jiǎn)單粗暴：對(duì)于前臺(tái)業(yè)務(wù)部門，直接按照公司人效指標(biāo)來考核，例如要求他們必須高于公司的人均利潤(rùn)目標(biāo)；對(duì)于中后臺(tái)部門，按照一定的空間來核定總編制，并盡量壓縮各部門的增編需求。但是，每個(gè)組織模塊的功能定位不同，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不同，發(fā)展階段不同，人效自然不同，他們的人效指標(biāo)一定不同。例如，初生業(yè)務(wù)部門的人效要求難道應(yīng)該和成熟業(yè)務(wù)部門一樣嗎？再如，研發(fā)部門的人效指標(biāo)難道應(yīng)該和業(yè)務(wù)部門一樣嗎？
當(dāng)這種人效標(biāo)準(zhǔn)不清晰，人效管理就成為了編制分配，和以前的玩法沒有任何區(qū)別。變化在于，HR們控制編制似乎有了“尚方寶劍”。但以缺乏說服力的人效標(biāo)準(zhǔn)作為控制編制的理由，各個(gè)組織模塊與人力資源職能之間必然產(chǎn)生更大的矛盾。
現(xiàn)實(shí)中，正是因?yàn)槿诵Ч芾淼倪@種復(fù)雜性，不少企業(yè)在雄心勃勃地喊出人效口號(hào)后，又紛紛黯然退場(chǎng)。原因很簡(jiǎn)單，人力資源部用一刀切的方式來回應(yīng)老板的人效管理需求，造成了人力配置上的若干昏招，導(dǎo)致各個(gè)部門怨聲載道，最后自然就是不了了之。HR好像對(duì)老板有了交代——“您要抓人效，我已經(jīng)做了呀?！崩习搴孟褚矡o能為力——“人效好像很難抓起來，算了，緩一緩”。
人效管理沒有錯(cuò)，錯(cuò)在這些企業(yè)曲解了人效管理。相當(dāng)一部分不想改變的HR沒有決心去讀懂業(yè)務(wù)，只把人效當(dāng)成了一個(gè)強(qiáng)管控權(quán)力或理由，自然沒有心思去解這道難題。
對(duì)于傳統(tǒng)的人力資源專業(yè)來說，人效無疑是個(gè)新事物，而對(duì)于未知的恐懼則是所有人的本能。前幾年，每當(dāng)我提到人效或人效管理，企業(yè)里HR們反饋出奇一致——“我們干預(yù)不了人效指標(biāo)，我們只能減少人員或人工成本，而對(duì)于收入利潤(rùn)等產(chǎn)出指標(biāo)卻無能為力”。他們害怕這個(gè)自己駕馭不了的指標(biāo)成為了反噬自己職業(yè)價(jià)值的“潘多拉魔盒”。
人效是各類產(chǎn)出除以人力投入，是一個(gè)投產(chǎn)比概念。從數(shù)學(xué)邏輯上看，要提高這個(gè)指標(biāo)有兩個(gè)途徑：一是提升各類產(chǎn)出，二是降低人力投入。所以，這部分HR們的觀點(diǎn)似乎沒錯(cuò)。但如果回到生意的邏輯，人效是強(qiáng)調(diào)以人力投入推動(dòng)各類產(chǎn)出，人力投入和各類產(chǎn)出之間并不是獨(dú)立的關(guān)系。這樣看來，這部分HR“抓一頭”的觀點(diǎn)似乎就有些保守了。他們沒有意識(shí)到，當(dāng)他們拋出這類觀點(diǎn)時(shí)，他們就已經(jīng)與經(jīng)營(yíng)無關(guān)了，只能被鎖死在后勤定位上了。按照這種觀點(diǎn)進(jìn)行極端假設(shè)，很容易就看出問題——難道把人數(shù)減到1個(gè)，人效就能變得最高嗎？
其實(shí)，按照這種保守的思路發(fā)展，人力資源專業(yè)非但不會(huì)進(jìn)步，還會(huì)出現(xiàn)倒退，就像是某些企業(yè)極度保守的財(cái)務(wù)部。
某些企業(yè)僵化的財(cái)務(wù)部砍預(yù)算時(shí)基本只會(huì)問三句話：“第一，這件事做了是不是馬上有回報(bào)？第二，這件事為什么要用供應(yīng)商做，自己為什么不能做？第三，這件事過去不是已經(jīng)做了嗎，為什么還要做？”說白了，就是不管業(yè)務(wù)需要，任何成本費(fèi)用都不想支出，一頓狂“砍”，并把這樣的姿態(tài)認(rèn)為是盡職。有意思的是，不少老板還很欣賞這樣的財(cái)務(wù)部門，認(rèn)為是幫自己守好了家業(yè)。但殊不知，這樣的財(cái)務(wù)部可能是企業(yè)發(fā)展的最大制約。當(dāng)然，同樣的道理也適用于人力資源部。成本費(fèi)用要砍，但應(yīng)該砍得有水平，不能把洗澡水和孩子一起倒掉。
不妨想想，人力資源部如果秉持保守思路，是不是也會(huì)進(jìn)入這種路數(shù)？這樣的職能部門，究竟是經(jīng)營(yíng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，還是經(jīng)營(yíng)的路障？在我的觀察里，確實(shí)存在某些企業(yè)的人力資源部為了追求一時(shí)的高人效（完成自己的KPI），非理性地“龜縮式”裁撤人員，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)被破壞，耽誤了業(yè)務(wù)的發(fā)展。
在大刀闊斧地砍編制的同時(shí)，他們可能振振有詞——“公司的相當(dāng)一部分人都是不產(chǎn)生價(jià)值的，缺了他們企業(yè)效率會(huì)更高。”的確，所有企業(yè)都會(huì)有這樣的冗員，但問題是，你怎么知道哪些人是冗員？這正如營(yíng)銷界的一個(gè)經(jīng)典段子——“我知道廣告費(fèi)浪費(fèi)了一半，但我不知道是哪一半?！庇谑牵麓芜€得繼續(xù)投入。人力資源也是一個(gè)道理，如果不能識(shí)別業(yè)務(wù)需求，HR們閉著眼睛做龜縮的理由根本就不成立。
我曾在《激發(fā)潛能：平臺(tái)型組織的人力資源頂層設(shè)計(jì)》一書中提出，規(guī)模是進(jìn)攻的底線，效能是防守的底線。顯然，只要防守，不要進(jìn)攻，用減少人力投入的方式來追求人效，就是“龜縮”。
其實(shí)，即使只談人效概念，也不應(yīng)該僅僅是防守導(dǎo)向。人效強(qiáng)調(diào)以合理的人力投入推動(dòng)各類產(chǎn)出，其本質(zhì)是一種“精實(shí)增長(zhǎng)”式的進(jìn)攻導(dǎo)向。顯然，這在宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入存量時(shí)代的背景下，人效管理對(duì)于企業(yè)意義非凡。
平庸的HR緊盯人效，生怕老板多投了一個(gè)人，影響自己的KPI達(dá)成，他們做的是“人效龜縮”；而優(yōu)秀的HR緊盯業(yè)務(wù)，不斷尋找生意的機(jī)會(huì)，幫助老板下決心用大資源賭大未來，他們做的才是“人效管理”。
當(dāng)前，人效熱度的確驚人。穆勝咨詢2020年和2021年的兩份《中國(guó)企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》顯示，70%左右的老板和高管在各種場(chǎng)合頻繁提及人效。顯然，這個(gè)概念已經(jīng)成為他們衡量人力資源工作優(yōu)劣的核心指標(biāo)。
于是，不僅是企業(yè)開始探索，各類咨詢機(jī)構(gòu)也開始跟進(jìn)這個(gè)主題。但仔細(xì)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，大多市面上的方法論依然是“新瓶裝舊酒”。擁護(hù)者的理由看似很有道理——人力資源專業(yè)的目的不就是讓人發(fā)揮出更大的作用嗎？這不就是追求人效提升嗎？所以，他們默認(rèn)所有的人力資源動(dòng)作只要足夠?qū)I(yè)，都會(huì)產(chǎn)生人效結(jié)果。以人效為由頭重新包裝過去的選用育留套路，就成了看似不錯(cuò)的選擇。
但這顯然是錯(cuò)誤的。
一方面，人效就不是一個(gè)指標(biāo)，而是一個(gè)指標(biāo)庫，每個(gè)企業(yè)（甚至他們的每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每個(gè)部門）應(yīng)該選擇關(guān)注的人效指標(biāo)必然不同。
按照“穆勝人力資源效能矩陣”，單說寬口徑人效指標(biāo)就有數(shù)十種，更別談基于企業(yè)情況定制的窄口徑人效指標(biāo)。如果有人兜售一個(gè)通用的人效指標(biāo)組，告訴您這就是所有企業(yè)都應(yīng)該關(guān)注的，那么，他多半沒有搞懂人效管理這個(gè)新興的專業(yè)。
另一方面，基于不同的人效指標(biāo)，需要選擇的隊(duì)伍狀態(tài)和（選用育留等）職能運(yùn)作也是不同的。
舉例來說，人均營(yíng)收是一個(gè)偏進(jìn)攻的人效指標(biāo)；而人工成本報(bào)酬率就是一個(gè)偏防守的人效指標(biāo)。在這兩個(gè)指標(biāo)中，一定有一個(gè)對(duì)于企業(yè)更加重要，這也決定了企業(yè)之后的人力資源工作的方向不同。前者可能導(dǎo)致企業(yè)的人力資源工作大開大合，而后者可能導(dǎo)致企業(yè)的人力資源工作精耕細(xì)作。
人效管理是一臺(tái)精密的儀器，隊(duì)伍狀態(tài)和職能運(yùn)作好比其中的齒輪，稍有變動(dòng)，對(duì)于儀器的狀態(tài)都有明顯影響。這和傳統(tǒng)的人力資源專業(yè)理念顯然不同。以前是，假設(shè)人力資源專業(yè)可以帶來組織能力，默認(rèn)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)來做選用育留就一定對(duì)企業(yè)有益。但現(xiàn)在不同，選用育留依然有標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作來遵循，但更應(yīng)該有個(gè)性的操作方向，而且并不見得所有操作方向都能推動(dòng)企業(yè)關(guān)注的人效指標(biāo)，有些操作方向反而對(duì)這些人效指標(biāo)有負(fù)面影響。換個(gè)更形象的例子，傳統(tǒng)人力資源管理相當(dāng)于是在給企業(yè)“吃補(bǔ)藥”；現(xiàn)代人力資源專業(yè)則相當(dāng)于是在給企業(yè)“精準(zhǔn)診療”。
舉例來說，某個(gè)處于初生期的企業(yè)鎖定了人均營(yíng)收作為人效指標(biāo)，但在人員招聘上卻為了節(jié)約人工成本而大量引入生手，在績(jī)效考核上更關(guān)注了大量過程類指標(biāo)……用精耕細(xì)作的操作方向來支持大開大合的人效指標(biāo)，結(jié)果自然是牛頭不對(duì)馬嘴，人均營(yíng)收這個(gè)指標(biāo)上表現(xiàn)失敗是必然的。
在這個(gè)誤區(qū)上，有的人是“真不懂”，有的人是“在投機(jī)”。但是，只要沒搞懂人效背后的數(shù)理關(guān)系，不懂得操作這臺(tái)精密儀器，“穿上人效的龍袍也不會(huì)變成企業(yè)的太子”，人力資源部還是無法站到C位。
人效帶來的一個(gè)好處是，人力資源專業(yè)變得更數(shù)據(jù)化了。于是，分析人效成為了人力資源專業(yè)的新時(shí)尚，以數(shù)據(jù)為依托，HR們看似也專業(yè)了不少。但仔細(xì)想來，分析了人效之后，HR們后續(xù)的人力資源工作會(huì)有所不同嗎？還是會(huì)一切照舊？如果人效分析僅僅停留在“事后算賬”，那么，這種分析可能就是無效的，建立在這種分析基礎(chǔ)上的“專業(yè)”可能也是一個(gè)誤區(qū)。
人效只是一個(gè)結(jié)果，就結(jié)果分析結(jié)果毫無意義。人效分析更大的作用在于發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)人效的驅(qū)動(dòng)因素和改進(jìn)機(jī)會(huì)。在我提出的“人力資源經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈”模型里，“職能→隊(duì)伍→效能”是一個(gè)完整的因果鏈條，要想獲得人效的提升，必須在隊(duì)伍和職能層面有所作為。所以，人效分析不應(yīng)該只停留在效能層面，而應(yīng)該深入到隊(duì)伍和職能維度。
實(shí)際上，這個(gè)領(lǐng)域就是大家關(guān)注的“數(shù)據(jù)化人力資源”。但這個(gè)領(lǐng)域的難度超過了大多數(shù)人的想象。在我開設(shè)的《數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)人力資源效能提升》課程上，總是有學(xué)員提出這樣的訴求：“穆老師，別整這么復(fù)雜，直接給我您研究出來的指標(biāo)體系，我拿回去自己算算我們企業(yè)的情況?！庇械娜讼氲酶?jiǎn)單：“穆老師，給我們一兩個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的指標(biāo)體系吧，我們直接對(duì)標(biāo)就可以了?！?/p>
在這類朋友的眼中，傳統(tǒng)人力資源管理和人效管理之間，唯一的不同就是有沒有指標(biāo)來計(jì)算出數(shù)據(jù)。但現(xiàn)實(shí)是，即使我給出了幾十種實(shí)用的指標(biāo)算法，真正能用起來指導(dǎo)實(shí)踐的企業(yè)還是屈指可數(shù)。當(dāng)然，如果他們只想用指標(biāo)讓自己的專業(yè)看起來很唬人，這個(gè)目標(biāo)還是很容易達(dá)到的。
正如前面談到的，人效管理是一臺(tái)精密的儀器，而每個(gè)企業(yè)的儀器必然是不同的。所以，企業(yè)要獲取自己所需要的指標(biāo)體系，必須要找到自己的這臺(tái)儀器，這必然是一個(gè)逐漸優(yōu)化迭代的過程。
實(shí)踐中，我們都是基于海量的數(shù)據(jù)盤點(diǎn)，找到1-3條我稱的“人效經(jīng)脈”，再為企業(yè)定制出人力資源戰(zhàn)略地圖，并量化為人力資源效能儀表盤。在這個(gè)流程里，每往前推進(jìn)一步，都是在去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里……逐漸接近真相。
什么是人效管理需要的真相？說簡(jiǎn)單點(diǎn)，這種“真相”就是發(fā)現(xiàn)了以前沒有發(fā)現(xiàn)的問題，并且看到了解決問題的方法，以至于讓人馬上就想付諸實(shí)踐。反過來說，沒有讓人產(chǎn)生這種感覺的分析，都是在事后算賬。
要真正實(shí)施人效管理，必須有數(shù)據(jù)研究上的沉淀與功力。而數(shù)據(jù)，只是深度理解業(yè)務(wù)和人力資源專業(yè)后自然而然的結(jié)果。要達(dá)到這種境界，沒有大量研究人員以數(shù)據(jù)科學(xué)家一樣的姿態(tài)扎根進(jìn)去，很難形成突破，所謂“華麗的指標(biāo)”只會(huì)變成沒用的裝飾。
聯(lián)系客服
