合伙模式篇之“無模式、搞股權(quán)”
合伙模式是“雷”，“雷”爆無解
“無模式、搞股權(quán)”是“坑”，“坑”至少可以填
什么是合伙模式？
我有必要先介紹什么是我們開發(fā)的合伙人5.0體系
合伙人5.0體系包括
合伙平臺(tái)、合伙模式、合伙機(jī)制、合伙人四大系統(tǒng)
合伙平臺(tái)方面
我們前面用合伙人推行失敗的24“陷阱”（一）至（四）篇文章完整介紹了合伙平臺(tái)的4個(gè)“陷阱”
有興趣的朋友可以在“葉中華講合伙人”的主頁(yè)進(jìn)行查看
一個(gè)沒夢(mèng)想的老板不會(huì)打造出“強(qiáng)平臺(tái)”
強(qiáng)平臺(tái)的目的和意義在于：
1、大幅度提升對(duì)合伙人的吸引力
2、很容易批量找到牛人合伙
3、合伙人很容易在平臺(tái)創(chuàng)業(yè)成功、做出業(yè)績(jī)進(jìn)行變現(xiàn)、實(shí)現(xiàn)生意或職業(yè)生涯雙增值
4、能吸引外部牛人在平臺(tái)合伙創(chuàng)業(yè)
5、更容易得到資本市場(chǎng)認(rèn)可，高估值
6、更容易整合和對(duì)接外部資源，賦能合伙人
4個(gè)“坑”，分別是
沒夢(mèng)想、假發(fā)心，合伙人不跟你玩，文章鏈接：合伙人推行失敗24個(gè)“陷阱”（—）夢(mèng)想和平臺(tái)篇之沒夢(mèng)想、假發(fā)心
無頂層、不設(shè)計(jì)，不知道怎么找合伙人玩，文章鏈接：合伙人推行失敗24個(gè)“陷阱”（二）夢(mèng)想和平臺(tái)篇之無頂層、不設(shè)計(jì)
平臺(tái)弱、無規(guī)劃，合伙人來了也不知道怎么玩，文章鏈接：合伙人推行失敗的24個(gè)“陷阱”（三）平臺(tái)弱、無規(guī)劃（內(nèi)附案例）
無資源、不整合，合伙人來了也玩不轉(zhuǎn)，文章鏈接：合伙人推行失敗的24個(gè)“陷阱”（四）無資源、不整合（干貨+案例）
至于合伙機(jī)制和合伙人包括哪些內(nèi)容，可以看我前面有一篇專門介紹什么是合伙人機(jī)制的文章，文章鏈接：什么是合伙人？合伙人到底包括哪些內(nèi)容？看這篇文章就夠了
什么是合伙模式
合伙模式是根據(jù)企業(yè)合伙事業(yè)（目的）的類別和發(fā)展階段，設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)暮匣锓绞胶褪聵I(yè)合伙人進(jìn)行合伙的模式，確保合伙共贏，達(dá)成合伙目標(biāo)
我們基于實(shí)踐，經(jīng)過對(duì)近百家合伙人案例的研究和萃取，提出兩類、十大合伙模式
什么是“合伙模式篇”的“雷”
“模式不對(duì)，機(jī)制白費(fèi)”
如果合伙模式設(shè)計(jì)不對(duì)，再好的合伙機(jī)制都不會(huì)有任何價(jià)值
因?yàn)檫@個(gè)機(jī)制大概率找不到對(duì)的合伙人
這顆“雷”如果在合伙人機(jī)制推行的過程中“引爆”
就基本宣告了合伙人機(jī)制推行的失敗
不要輕視這種失敗
這種失敗大概率會(huì)被員工定義為是企業(yè)治理或激勵(lì)機(jī)制變革的失敗
這種失敗所導(dǎo)致的機(jī)會(huì)成本以及信任成本是不可逆轉(zhuǎn)的
這是沒有進(jìn)行合伙模式設(shè)計(jì)所導(dǎo)致的最大的“雷”（風(fēng)險(xiǎn)）
合伙模式事實(shí)上也是大多數(shù)公司在推行合伙人體系時(shí)最容易忽略的環(huán)節(jié)
而忽略合伙模式的設(shè)計(jì)
導(dǎo)致的結(jié)果就是搞股權(quán)合伙一刀切
這就是我們說合伙模式篇的第一個(gè)“坑”
“無模式、搞股權(quán)”合伙
我們聽過太多的企業(yè)創(chuàng)始人、老板的抱怨
公司或門店推行單一的股權(quán)合伙模式后的種種問題：
1、推行股權(quán)合伙前半年，員工積極性很高，半年以后狀態(tài)又回到以前
2、股權(quán)合伙退出難，就算協(xié)議是請(qǐng)專業(yè)律師擬定，有退出機(jī)制，但有些員工就是不配合辦退出登記手續(xù)
3、股權(quán)資產(chǎn)難以評(píng)估，無法確定出資額，大多數(shù)是重資產(chǎn)行業(yè)，員工無法承擔(dān)出資額
4、無法解決股權(quán)升降級(jí)和崗位調(diào)動(dòng)轉(zhuǎn)讓的問題
5、持有公司股權(quán)的老員工雖能長(zhǎng)期穩(wěn)定，但高分紅未能帶來高價(jià)值，且員工實(shí)現(xiàn)財(cái)富升值后對(duì)公司的貢獻(xiàn)明顯下降，公司的業(yè)績(jī)也無增長(zhǎng)，激勵(lì)失敗
還有很多因單一的股權(quán)合伙導(dǎo)致的問題無法一一列舉
這里面雖然也有操作層面的問題
但采用單一的股權(quán)合伙的弊端也很明顯
以設(shè)計(jì)門店合伙人的合伙模式為例
大多數(shù)企業(yè)自己或請(qǐng)別的咨詢公司設(shè)計(jì)和推行合伙人機(jī)制
都沒有設(shè)計(jì)合伙模式的概念
一刀切的將所有的門店都設(shè)計(jì)成公司和店長(zhǎng)、店員進(jìn)行股權(quán)合伙
這種情形如果最終有10%的門店因合伙人機(jī)制提升業(yè)績(jī)和利潤(rùn)就算是理想結(jié)果了
但合伙后總體的凈利潤(rùn)一定是下降的
我們來看A公司的門店合伙模式設(shè)計(jì)案例
A公司和我們簽訂協(xié)議，設(shè)計(jì)門店合伙人體系
在設(shè)計(jì)合伙模式階段
我們發(fā)現(xiàn)A公司近1000家門店分布如下：
以上為虛擬數(shù)據(jù)，請(qǐng)勿對(duì)號(hào)入駐
面對(duì)復(fù)雜的門店分布情況
如果不能針對(duì)門店的現(xiàn)狀設(shè)計(jì)合伙模式
面臨的情況可能會(huì)有四種
1、高盈利門店因?yàn)楣蓹?quán)合伙被分潤(rùn)，因我高盈利門店往往意味著潛力已經(jīng)被充分挖掘，利潤(rùn)大幅度提升的可能性小
2、新開店或中盈利門店可能會(huì)有機(jī)會(huì)
3、低盈利及虧損門店無人愿意入股
4、總體凈利潤(rùn)大幅度下降
算一筆賬（見下表）
以上數(shù)據(jù)為虛擬測(cè)算
通過上表數(shù)據(jù)，在未考慮回本店和未回本店因素的情況下，呈現(xiàn)如下特征：
假設(shè)合伙后全部類型的門店業(yè)績(jī)提升30%，凈利潤(rùn)卻從合伙前的1.546億元下降至6781.8萬元，合伙人需分配凈利潤(rùn)6782萬元
公司凈利潤(rùn)率由股權(quán)合伙前的10%，下降為4.3%
一句話，虛有其表，業(yè)績(jī)雖然大幅度增加，但凈利潤(rùn)卻大幅度下降
沒有經(jīng)過測(cè)算的、單一的股權(quán)合伙模式其實(shí)就是耍流氓
合伙后凈利潤(rùn)下降的股權(quán)合伙模式顯然無法持續(xù)
也就喪失了基本的合伙價(jià)值
可能有人會(huì)反駁
小編我沒有考慮股權(quán)合伙后人員積極性的提升所帶來的業(yè)績(jī)提升
但我已經(jīng)將所有門店的業(yè)績(jī)都按提升30%來測(cè)算
況且現(xiàn)有的市場(chǎng)環(huán)境下
業(yè)績(jī)?cè)隽扛嘁獊碜晕覀兦懊娴奈恼乱恢碧岬降摹皬?qiáng)平臺(tái)”對(duì)門店的賦能
這就是設(shè)計(jì)合伙模式的重要性和價(jià)值
怎么設(shè)計(jì)合伙模式
1、要根據(jù)公司的發(fā)展階段設(shè)計(jì)合伙模式
2、要根據(jù)合伙事業(yè)（門店）的經(jīng)營(yíng)狀況設(shè)計(jì)合伙模式
3、同一企業(yè)、不同合伙事業(yè)，不能采用一樣的合伙模式
下圖為合伙模式設(shè)計(jì)的參考
讀完這篇文章，我想大家最起碼應(yīng)該知道
企業(yè)推行合伙人機(jī)制時(shí)切忌“無模式、搞股權(quán)”
否則有可能導(dǎo)致“雷”聲大、雨點(diǎn)（利潤(rùn)）小
總結(jié)一下
結(jié)合前面我們四篇連載
我們認(rèn)為想要成功推行合伙人機(jī)制
首先，公司的創(chuàng)始人、老板要有夢(mèng)想和發(fā)心，確定并堅(jiān)持公司的長(zhǎng)期目標(biāo)
其次，要明確公司的頂層設(shè)計(jì)，包括商業(yè)模式、戰(zhàn)略規(guī)劃和治理模式
第三，要根據(jù)頂層設(shè)計(jì)，做好強(qiáng)”平臺(tái)”的規(guī)劃，打造強(qiáng)“平臺(tái)”
第四，要善于和敢于利用“改變交易結(jié)構(gòu)”的思維，快速整合內(nèi)外部資源做強(qiáng)平臺(tái)
第五，要根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段、合伙（對(duì)象）事業(yè)的現(xiàn)狀設(shè)計(jì)不同的合伙模式，切忌“無模式、搞股權(quán)”合伙
下一篇文章，我將繼續(xù)為大家介紹“合伙人推行失敗的6顆“雷”24個(gè)“坑”（六）合伙模式篇之
“重短期、輕長(zhǎng)期”
我是葉中華講合伙人，一名曾在某內(nèi)衣和酒店連鎖龍頭企業(yè)任職人力資源高管的80后，作為國(guó)內(nèi)較早一批專業(yè)研究和設(shè)計(jì)合伙人機(jī)制的創(chuàng)業(yè)者，和團(tuán)隊(duì)一起設(shè)計(jì)和輔導(dǎo)了眾多服裝、餐飲、美容、教育連鎖企業(yè)、外貿(mào)和跨境電商企業(yè)以及生產(chǎn)制造、貿(mào)易類企業(yè)的合伙人機(jī)制。
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