如何跨越企業(yè)鴻溝，取得最佳協(xié)同效應(yīng)——跨企業(yè)流程優(yōu)化ABC
葉乃虹 王玉榮
問(wèn)題的提出
以Internet為核心技術(shù)的電子商務(wù)的發(fā)展和應(yīng)用引發(fā)的重大變革改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式，推動(dòng)著全球戰(zhàn)略資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重新分配。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，競(jìng)爭(zhēng)從企業(yè)之間轉(zhuǎn)移到企業(yè)所在的供應(yīng)鏈之間。隨著供應(yīng)鏈的地位和戰(zhàn)略意義逐步提高，企業(yè)所關(guān)注的流程跨越了組織的邊界，延伸到組織的外部。組織邊界變得模糊、邊界處于動(dòng)態(tài)變化之中。
跨企業(yè)流程管理分為兩類：其中的最大一部分集中在SCM、CRM領(lǐng)域，但此類應(yīng)用并非屬于跨組織的流程重組，因?yàn)檫@些應(yīng)用僅僅涉及跨組織流程的接口部分，只是把原來(lái)的低效流程略加改善。真正的跨組織流程再造需要建立流程參與各方相互理解對(duì)方的流程、參與共享流程的方式，并通過(guò)跨組織的協(xié)作再造獲得巨大的效果提高，提高流程的透明度。
由于不同的公司存在的差異造成了很深的鴻溝，跨企業(yè)流程實(shí)踐中，即便你和供應(yīng)商采用了電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)，很多相關(guān)實(shí)際工作的完成仍然是相互隔離、各自為政的。由此可見，通過(guò)飛躍企業(yè)之間的邊界線這道天然鴻溝，同樣可以改善和提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和績(jī)效水平。正如“流程先生”邁克爾?哈默博士所言，“優(yōu)化跨公司業(yè)務(wù)流程已經(jīng)成為企業(yè)降低成本、提高質(zhì)量以及提高速度的下一塊重要的、有待開發(fā)的處女地，并將成為未來(lái)十年提高生產(chǎn)率之戰(zhàn)的前沿陣地。”
因此，現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越關(guān)心所謂跨企業(yè)流程優(yōu)化和管理的問(wèn)題，也就是從如何實(shí)現(xiàn)最佳的協(xié)同效應(yīng)這個(gè)立場(chǎng)出發(fā)，通過(guò)有效整合和優(yōu)化跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，考慮價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的每一環(huán)節(jié)的分工合作及其利益關(guān)系問(wèn)題。
那么，在優(yōu)化跨企業(yè)流程過(guò)程中通常會(huì)遇到什么問(wèn)題？ 可以采用什么方法？ 成功優(yōu)化流程企業(yè)的案例是怎樣的？
之一：困難
之二：方法
之三：案例
跨企業(yè)流程優(yōu)化的困難
跨企業(yè)流程優(yōu)化的步驟
跨企業(yè)流程的優(yōu)化案例
問(wèn)題和困惑
隨著時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)組織形式、生產(chǎn)流程以及與客戶、供應(yīng)商和合作者的交戶方式發(fā)生了巨大變化。由此帶來(lái)了供應(yīng)鏈流程管理的復(fù)雜性。電子商務(wù)環(huán)境使得多個(gè)企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)流程共享，越來(lái)越多的業(yè)務(wù)流程是跨越組織邊界的。 盡管組織內(nèi)部流程管理的一些思想方法可以借鑒，但跨組織流程的優(yōu)化和管理出現(xiàn)了一些新問(wèn)題，需要解決的管理問(wèn)題非常復(fù)雜。很多公司雖然在內(nèi)部流程優(yōu)化方面確實(shí)做得卓有成效，但同樣不可否認(rèn)的是，這些公司之間的“共享流程”——涉及與其它公司打交道的業(yè)務(wù)流程——在很大程度上卻還是一團(tuán)糟。
跨企業(yè)流程的復(fù)雜性在于流程跨越多家企業(yè)，涉及多種流程。技術(shù)層面包括了多家供應(yīng)商，基礎(chǔ)設(shè)施包括數(shù)據(jù)格式、通訊網(wǎng)絡(luò)不一致。對(duì)于服務(wù)流程還會(huì)涉及多家客戶的不同需求。
跨企業(yè)流程管理至少（但不限于）將會(huì)遇到如下問(wèn)題：
·對(duì)外包活動(dòng)的控制復(fù)雜性，組織松散，有可能造成企業(yè)私有信息的泄密，以及專有技術(shù)的流失，對(duì)企業(yè)造成一定威脅。
·跨組織流程對(duì)管理者和基礎(chǔ)設(shè)施提出了較高要求，如組織間談判、協(xié)調(diào)，共享信息和流程銜接的基礎(chǔ)設(shè)施。
·在連接過(guò)程中，目前的流程可能需要適應(yīng)性改造或重新配置，中間流程（如協(xié)作伙伴選擇、建立契約關(guān)系、合作內(nèi)容實(shí)時(shí)監(jiān)控等）需要重建。
因此，企業(yè)和組織在實(shí)施跨企業(yè)流程優(yōu)化和管理的過(guò)程中應(yīng)充分識(shí)別存在的問(wèn)題并制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)和解決措施。
方 法
基于大量國(guó)內(nèi)外優(yōu)化跨企業(yè)流程的實(shí)際案例,我們認(rèn)為，要想有條不紊地推行這一艱巨任務(wù)并獲得成效,應(yīng)該將其劃分為四個(gè)主要步驟：界定范圍、組建團(tuán)隊(duì)、重新設(shè)計(jì)和實(shí)施。
第一步驟：界定優(yōu)化范圍
首先，你必須瞄準(zhǔn)正確的目標(biāo)。作為第一步，需要確定哪一種跨企業(yè)流程能夠?yàn)楦纳破髽I(yè)整體績(jī)效創(chuàng)造最大的機(jī)會(huì)，它可能是供應(yīng)鏈流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、分銷流程或其它業(yè)務(wù)流程。通常，你應(yīng)該選擇已在企業(yè)內(nèi)達(dá)到最佳績(jī)效的業(yè)務(wù)流程。把那些效率很低的業(yè)務(wù)流程與其它企業(yè)的業(yè)務(wù)流程合并沒(méi)有什么意義。
其次，合作對(duì)象的選擇也至關(guān)重要。顯而易見，合作伙伴應(yīng)該和你一樣，有可能在跨企業(yè)流程優(yōu)化的合作中獲益。但這只是基本條件之一，你還需要對(duì)以下問(wèn)題進(jìn)行評(píng)估：
潛在合作伙伴的技術(shù)能力和企業(yè)文化是否適合跨企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整合？
該企業(yè)在改造內(nèi)部流程方面是否有豐富的經(jīng)驗(yàn)?如果沒(méi)有此方面經(jīng)驗(yàn)的話，那么風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑將增大，失敗的概率也隨之上升。
這家企業(yè)能夠快速作做決策嗎?如果不能，那么努力將永遠(yuǎn)不會(huì)有收獲。
這家企業(yè)是否具有協(xié)作精神?如果只注重短期利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)收獲，偏好合同勝過(guò)相互信任，謀求一己之私而不顧共同利益，都將注定跨企業(yè)流程整合計(jì)劃將以失敗而告終。
第二步驟：組建團(tuán)隊(duì)
由于重新設(shè)計(jì)跨企業(yè)流程對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)文化具有深遠(yuǎn)影響，所以在啟動(dòng)階段就需要強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)。在最初階段就應(yīng)該組建包含雙方領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的管理指導(dǎo)委員會(huì)。
委員會(huì)的首要職責(zé)之一就是界定雙方的協(xié)作規(guī)則：
在跨企業(yè)流程整合中各方應(yīng)該做什么工作？
·利益應(yīng)該如何分配？
·沖突與爭(zhēng)端如何解決?
·對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，跨企業(yè)業(yè)務(wù)流程協(xié)作都是相當(dāng)陌生的領(lǐng)域，因此，在協(xié)作之初訂立好基本規(guī)則可以避免以后的誤解。指導(dǎo)委員會(huì)還要確定業(yè)績(jī)改善的衡量指標(biāo)(例如業(yè)務(wù)周期、交易成本和庫(kù)存水平等)，同時(shí)還要設(shè)立明確的、可量化的目標(biāo)。
需要注意的是，指導(dǎo)委員會(huì)是重新設(shè)計(jì)跨企業(yè)業(yè)務(wù)流程的總協(xié)調(diào)人而不是執(zhí)行人，具體的實(shí)施由設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)由來(lái)自雙方企業(yè)的人員組成，核心成員應(yīng)包括現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的專家、精通流程再設(shè)計(jì)的人員以及技術(shù)與變革管理專家。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)太大會(huì)笨拙遲緩，太小則會(huì)人手不足，缺乏完成任務(wù)的足夠規(guī)模。通常，6-12人是適宜的規(guī)模。在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里，速度就是一切。
因此，一般而言，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的所有成員都應(yīng)該全職參與整合項(xiàng)目，因?yàn)榧媛毴藛T往往會(huì)受到其它工作職責(zé)的干擾而行動(dòng)緩慢。
第三步驟：重新設(shè)計(jì)
在這個(gè)階段，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員卷起袖子開始工作，他們把原來(lái)的業(yè)務(wù)流程拆散，然后再將它們重新組合成能夠達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的全新流程。在新流程的設(shè)計(jì)過(guò)程中，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)注意遵循以下原則：
優(yōu)先考慮最終客戶。兩家企業(yè)都要拋棄原來(lái)狹隘的服務(wù)目標(biāo)，去追求更高的目標(biāo)——滿足雙方協(xié)力服務(wù)的最終客戶的需要。
全部流程應(yīng)該作為一個(gè)整體加以設(shè)計(jì)。這一點(diǎn)聽起來(lái)好像不言自明，但是很容易被忽視。要確保設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的所有成員都有“大局觀”，否則他們可能會(huì)以零碎而非整體的方法設(shè)計(jì)流程。
杜絕重復(fù)活動(dòng)。要想從跨企業(yè)流程的再設(shè)計(jì)中迅速獲得回報(bào)，消除重復(fù)的業(yè)務(wù)活動(dòng)是最佳的途徑之一，這也是建立并保持動(dòng)力的關(guān)鍵。
各個(gè)企業(yè)做自己最擅長(zhǎng)的事。IBM企業(yè)現(xiàn)在替客戶審核電腦采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，惠普企業(yè)為供應(yīng)商的供應(yīng)商的供應(yīng)商購(gòu)買樹脂原料。它們克服了合作雙方都想自給自足的思維方式。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該做自己最擅長(zhǎng)的事，同時(shí)也讓其它企業(yè)做他們最擅長(zhǎng)的事。
整個(gè)流程的運(yùn)作應(yīng)該基于同一數(shù)據(jù)庫(kù)。當(dāng)所有人都共享相同信息時(shí)，就可以避免不必要的協(xié)調(diào)工作，資產(chǎn)和資源也能夠得到準(zhǔn)確和高效的配置。
第四步驟：實(shí)施
一旦流程設(shè)計(jì)好以后，就必須進(jìn)入實(shí)施階段。在這個(gè)階段有兩條原則至關(guān)重要。
·第一條原則是“大處著想、小處著手、迅速行動(dòng)”。在一個(gè)全新流程的實(shí)施過(guò)程中，試圖一步到位往往會(huì)引發(fā)災(zāi)難。在取得實(shí)際的效果之前，任何跨企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系都是脆弱而空泛的。取得實(shí)際效果所需時(shí)間越長(zhǎng)，整個(gè)流程失敗的風(fēng)險(xiǎn)也就越高。所以，在實(shí)施時(shí)必須爭(zhēng)分奪秒。再設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在數(shù)周而不是數(shù)月內(nèi)形成優(yōu)化流程的遠(yuǎn)景，還要組織實(shí)施以盡快取得切實(shí)的效果。
·第二個(gè)原則是“溝通無(wú)極限”。重新設(shè)計(jì)跨企業(yè)業(yè)務(wù)流程不僅將改變員工的工作，而且將改變他們對(duì)其它企業(yè)的看法以及對(duì)兩個(gè)企業(yè)關(guān)系的理解。共享信息、公開坦誠(chéng)和相互信賴必須取代隱藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敵視。只有時(shí)常提醒員工流程再設(shè)計(jì)的必要性、每個(gè)企業(yè)會(huì)由此獲得的利益以及對(duì)每位員工的期望，成功所需的文化改變才會(huì)出現(xiàn)。
案 例
在跨企業(yè)流程優(yōu)化和重組方面，最典型的例子之一，可能是美國(guó)的汽車制造商克萊斯勒企業(yè)在1989年之后進(jìn)行的供應(yīng)鏈關(guān)系的變革。
克萊斯勒供應(yīng)鏈關(guān)系改造是一項(xiàng)以企業(yè)外部的價(jià)值鏈的改革為核心，帶動(dòng)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)改造的整體價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的變革。在整個(gè)20世紀(jì)80年代期間，克萊斯勒企業(yè)的汽車產(chǎn)量及其利潤(rùn)率與它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手福特與通用汽車企業(yè)相比，都處于不斷下滑的局面。與此同時(shí)，以本田汽車為首的日本汽車制造商卻步步為營(yíng)，不斷蠶食美國(guó)的本土市場(chǎng)，在美國(guó)建立自己的制造與銷售基地。面對(duì)如此嚴(yán)峻的內(nèi)憂外患，克萊斯勒企業(yè)對(duì)日本本田企業(yè)的供應(yīng)鏈關(guān)系進(jìn)行了有針對(duì)性的研究。研究發(fā)現(xiàn)：本田汽車模式是一個(gè)一體化的供應(yīng)鏈關(guān)系，同供應(yīng)商長(zhǎng)期合作,擁有供應(yīng)商部分股權(quán);供應(yīng)商參與生產(chǎn)的全過(guò)程，關(guān)心汽車最終的市場(chǎng)效應(yīng)，有創(chuàng)新的動(dòng)力。而在克萊斯勒的模式中，供應(yīng)商只是一個(gè)給老板打臨時(shí)工的角色,按項(xiàng)目一一競(jìng)標(biāo),按要求提供零部件,因此創(chuàng)新的愿望極其淡薄。
該項(xiàng)研究結(jié)果最終導(dǎo)致克萊斯勒的決策層于1989年開始對(duì)其供應(yīng)鏈關(guān)系實(shí)施改革，其核心模式稱為SCORE——供應(yīng)鏈成本降低計(jì)劃(Supplier Cost Reduction Effort)。這項(xiàng)改革的主要內(nèi)容是：減少供應(yīng)商的數(shù)量、穩(wěn)定供應(yīng)商的利益關(guān)系、鼓勵(lì)供應(yīng)商更多地參與汽車生產(chǎn)的全過(guò)程、獎(jiǎng)勵(lì)供應(yīng)商的創(chuàng)新活動(dòng)與建議。
功夫不負(fù)有心人！改革的成果相當(dāng)令人信服：1994年，克萊斯勒形成了自己全新的供應(yīng)鏈關(guān)系：供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)不再是一一競(jìng)標(biāo)、低價(jià)獲勝、不考慮過(guò)去的成績(jī)，而是變成了事先評(píng)定、合理價(jià)格以及考慮過(guò)往合作的歷史；企業(yè)與供應(yīng)商的利益關(guān)系也由原來(lái)的短期合同、不關(guān)心供應(yīng)商的贏利變?yōu)榱碎L(zhǎng)期合同和注重雙贏；分工協(xié)作方面不再是不同的廠商分別負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、模具和零部件，而改成一個(gè)廠商負(fù)責(zé)一個(gè)零件研發(fā)、生產(chǎn)的全過(guò)程；此外，企業(yè)為供應(yīng)商的創(chuàng)新建議提供了暢通的渠道反應(yīng)，允許供應(yīng)商參與整個(gè)價(jià)值鏈的改造等等。
SCORE計(jì)劃的實(shí)施也獲得了巨大的成功。在實(shí)施開始的頭兩年，1991年-1992年間，這項(xiàng)行動(dòng)共產(chǎn)生了875個(gè)改進(jìn)生產(chǎn)的新建議，每年降低成本約1.7億美元；1994年，供應(yīng)商提供了3786個(gè)新的建議，降低成本5.04億美元；至1995年底，克萊斯勒企業(yè)共實(shí)施了5300多項(xiàng)新建議，節(jié)省了17億美元的開支。改革前克萊斯勒企業(yè)一輛新款汽車的研發(fā)時(shí)間平均為234周，改革后縮短至166周；改革前克萊斯勒企業(yè)車均利潤(rùn)是250美元，改革后一輛車的平均利潤(rùn)增至2110美元；改革前克萊斯勒的資產(chǎn)利潤(rùn)率低于福特與通用汽車平均2個(gè)百分點(diǎn)，改革后資產(chǎn)利潤(rùn)率平均高于上兩個(gè)企業(yè)4個(gè)百分點(diǎn)。克萊斯勒一躍成為美國(guó)最具盈利性的汽車制造企業(yè)。
