來源：無界進修
醫(yī)院獎金的核算與分配，包涵了醫(yī)院的方方面面，與員工的利益密切相連。當(dāng)前醫(yī)院的獎金核算模式較多，下面就對醫(yī)院獎金核算的幾種模式給予闡述。
醫(yī)院獎金的核算與分配，包涵了醫(yī)院的方方面面，與員工的利益密切相連。獎金核算和分配是互有區(qū)別但又緊密相連的。
核算與分配的過程，是為了更好的體現(xiàn)醫(yī)院員工的工作質(zhì)量、強度與成果，也是員工按勞取酬的一種表現(xiàn)。
醫(yī)院合理、公正、公平地分配獎金，對員工的積極性會產(chǎn)生正面的影響，員工的積極性得到充分的發(fā)揮，醫(yī)院可以得到最好的經(jīng)濟效益，營造良好的和諧氣氛，使醫(yī)院能夠更快地發(fā)展。
相反，員工的積極性被挫傷，很容易造成科室之間的矛盾，影響醫(yī)院的團結(jié)，對醫(yī)院的和諧發(fā)展不利。醫(yī)院獎金的分配，首先就得進行合理的核算，當(dāng)前醫(yī)院的獎金核算模式較多，下面就對醫(yī)院獎金核算的幾種模式給予闡述。
01
獎金核算的幾種模式
獎金核算范圍：醫(yī)院基本是由醫(yī)技部門、臨床部門、行政后勤部門組成。
一般臨床和醫(yī)技部門能夠?qū)嵭袦?zhǔn)確的收入支出的核算，我們將這二者納入核算的范圍。通過對這兩個核算部門的收入統(tǒng)計與成本整合分攤，可以計算出其收支結(jié)余。行政后勤部門的收入一般無法衡量，而且收入支出之間沒有密切關(guān)系，這種情況下無法計算收支結(jié)余，固不納入獎金核算范圍。
目前醫(yī)院獎金核算的模式比較多，總結(jié)來說有以下的幾種模式：
1.以收支結(jié)余為基礎(chǔ)的核算模式。
這種模式在以前是應(yīng)用得最廣泛，最簡易明了的方法。首先，醫(yī)院先歸納核算各個科室的收入、支出，計算出收支結(jié)余，然后依據(jù)一定的提取比例計算出獎金總額。
2.以績效為基礎(chǔ)的核算模式。
對績效指標(biāo)的解讀觀點很多，一般比較認同評價員工的工作時間、工作量、工作難度和工作強度、需具備的專業(yè)技能、所需要消耗的精力以及工作風(fēng)險這幾個方面。這種模式一般首先需要確定所屬各單位的績效評價項目所提取的獎金額，然后將各項績效項目乘以提取額或者提取比例，最后累加得出獎金額。
舉個例子，計算某個醫(yī)師績效獎金時，以其門診量、檢查量、治療例數(shù)、手術(shù)例數(shù)四個指標(biāo)作為績效指標(biāo)，該醫(yī)師本月門診135人次，開具檢查43份（例如ct檢查、內(nèi)窺鏡榆查等），治療31人次（例如傷口換藥等），手術(shù)27個。把這幾個項目乘以各自的提取額，便得出獎金額。
3.以收支結(jié)余和績效的混合核算模式。
以收支結(jié)余作基礎(chǔ)的核算模式一般易產(chǎn)生臨床醫(yī)技科室太片面追求收支結(jié)余的不良形勢，而以績效為基礎(chǔ)的核算模式通常較為復(fù)雜，指標(biāo)設(shè)計與衡量易出爭議，實際操作難度較大。為屏蔽這些缺點，一些醫(yī)院采用了收支結(jié)余與績效的混合核算模式，將單純的收支結(jié)余指標(biāo)衡量獎金，擴大為多個指標(biāo)衡量，從而降低收支結(jié)余對獎金的影響，達到兼顧考慮工作量、工作質(zhì)量等因素的目的。
例如醫(yī)院就是采用這種模式，詳細情況如下：
（1）考勤獎方面。
每人全勤獎金用一個固定金額800元為例，按科室人員實際出勤天數(shù)計算，則無出勤，無獎金。
（2）工作量獎方面。
首先把各個科室開展的業(yè)務(wù)所完成工作量多少為基數(shù)，再與一定的獎金比例相乘作獎金額。比如在手術(shù)室計算工作量獎時對照手術(shù)的難度大小或者收取多少費用劃為4個檔次，再把各個檔次的工作量分開統(tǒng)計，最后將工作量乘以獎金比例。
（3）綜合考核方面。
綜合考核是由醫(yī)院抽調(diào)有關(guān)科室人員組成考核小組，針對每個科室開展的業(yè)務(wù)質(zhì)量高低，對臨床醫(yī)技科室所完成工作的質(zhì)量進行評分，對有錯誤者實行扣分，對表現(xiàn)優(yōu)異的則獎勵分數(shù)，再根據(jù)分數(shù)的高低，以100分為基準(zhǔn)百分比，調(diào)增或調(diào)減。最后以該科室的工作量獎金額為基數(shù)，乘以得出的綜合分百分比就是該科室的綜合考核獎。
（4）收支結(jié)余獎。
就是收入減去支出所得的金額，乘以提取百分比得出獎金額。
該科室本月所得的獎金為78902元。占科室收支結(jié)余的19.73%,絕大部分是醫(yī)院所得。通過多年來的核算應(yīng)用，得出本院各科室所得獎金數(shù)不會超出收支結(jié)余的20%.
在把臨床醫(yī)技科室的獎金總額計算完后，再讓各個科室進行二級分配，并上報具體人員分配的獎金額。行政后勤人員基數(shù)由臨床技科室平均數(shù)的一定百分比構(gòu)成，依據(jù)每個崗位或?qū)W歷、職稱分為不同等級，各種等級與系數(shù)相對應(yīng)，所得獎金就是基數(shù)乘以系數(shù)。
02
獎金核算模式的分析
1.各醫(yī)院獎金的幾種核算模式都有一共同點：
（1）其目的是為了合理分配收支結(jié)余，調(diào)動員工的工作積極性，讓員工得到合理的報酬，提倡科室節(jié)約開支，降低成本，對科室進行責(zé)任制，讓其發(fā)揮應(yīng)有的主觀能動性、積極性。
（2）遵照上級有關(guān)獎金分配的精神。2004年l2月衛(wèi)生部制定了《關(guān)于加強醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)部門管理職能、規(guī)范經(jīng)濟核算與分配管理的規(guī)定》，規(guī)定中指出：醫(yī)療機構(gòu)要不斷強化和完善經(jīng)濟核算工作，加強經(jīng)濟管理。以科室收支結(jié)余為基礎(chǔ)，通過服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟效率等指標(biāo)，科學(xué)合理地考核科室工作績效并核算科室獎金；規(guī)范醫(yī)療機構(gòu)獎金分配，通過綜合目標(biāo)考核，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率，降低患者費用，提高社會效率；通過成本控制，優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)濟效率。逐步建立按崗取酬、按工作量取酬、按工作業(yè)績?nèi)〕甑莫劷鸱峙渲贫?。醫(yī)療機構(gòu)的獎金分配要體現(xiàn)按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平以及獎金分配不得與藥品收入掛鉤的原則。不難看出，以上各醫(yī)院所應(yīng)用的獎金核算模式，并沒有違反文件中的相關(guān)規(guī)定。所以，各所醫(yī)院獎金核算的模式。都是在秉承上級有關(guān)精神和規(guī)定下制定的。
2. 幾種核算模式也有不同點：
（1）各有特點，主次指標(biāo)不同。目前看來大多數(shù)的核算模式，核算都是以收支結(jié)余作基數(shù)，其中也有少數(shù)的核算模式并不以收支結(jié)余作基數(shù)，僻如績效核算法就沒有用到收支結(jié)余數(shù)。但也有將這二種核算模式結(jié)合的，在以收入減支出的基礎(chǔ)上，加入一些項目的指標(biāo)來結(jié)合進行核算，或者側(cè)重某一項指標(biāo)。比如偏重工作量、偏重考核評分或全方面考慮的模式。
（2）從本單位的詳細情況出發(fā)，制定獎金核算分配模式。根據(jù)各所醫(yī)院的具體情況不同制定獎金模式。比如醫(yī)院規(guī)模的大小、院內(nèi)員工的組成、各經(jīng)濟實力等因素。因此會導(dǎo)致提取的比例不相同，側(cè)重的指標(biāo)不同等。所以確定獎金的核算模式，一定要綜合醫(yī)院的具體情況來考慮，制定。比如醫(yī)院正處在成長期，根據(jù)醫(yī)院的經(jīng)濟實力的具體情況應(yīng)用提成比例，經(jīng)過反復(fù)測算而制定，也就是醫(yī)院保留了可觀的收益為將來醫(yī)院的長久健康發(fā)展，剩余的收益才作為獎金分配。
3.對這幾種模式的看法：
（1）對醫(yī)院來說，較好的模式就是可以適應(yīng)醫(yī)院的具體情況，從而確保醫(yī)院的長期健康穩(wěn)定的發(fā)展。
雖然醫(yī)院獎金核算模式各有不同，但都有幾年的實踐運用，由些可說明各核算模式都有一定的優(yōu)勢，要分出最佳模式是哪一種，是比較為難的。因此，對其醫(yī)院來說，只要不違背上級的有關(guān)規(guī)定，可適應(yīng)醫(yī)院的具體情況能確保醫(yī)院的長期穩(wěn)定發(fā)展，就是優(yōu)佳的模式。
（2）合理的成本核算與績效的完美結(jié)合應(yīng)就是良好的模式。
近年來，很多人提倡成本核算與績效相結(jié)合，說是一種較好的模式，目前一些醫(yī)院也意識到各種核算方式優(yōu)缺各異，尋得各種核算方式都達到完美的結(jié)合，還需相關(guān)人員的加油努力與實踐。以上的幾種核算模式，均呈現(xiàn)了和科室的收益有關(guān)。成本核算和績效的融合，能減少科室對收支結(jié)余的片面追求?？梢钥闯鰧Ω骺剖业男б孢M行考核，能夠直接激勵科室的收益，從而達到保全促進醫(yī)院的盈利目標(biāo)②。但如果只片面地考慮科室的效益，而沒從病患者的利益考慮，大開處方、高價藥，要患者進行沒必要的檢查等現(xiàn)象難免發(fā)生，病患者的利益沒有得到充分的考慮，醫(yī)院的社會效益也并沒有充分的體現(xiàn)出來。因此必須結(jié)合績效考核，抑控科室對收益的一味追求。
（3）評估個別科室工作量指標(biāo)需與醫(yī)院長遠發(fā)展目標(biāo)相符合。
醫(yī)院一些科室僻如注射室，工作量與收支結(jié)余都很低，致使獎金也很低，所以沒人愿意去這樣的科室工作，但這類科室又是醫(yī)院不可缺少的。另外，一些科室對醫(yī)院長期發(fā)展有利的項目進行科研、具有一定風(fēng)險的新技術(shù)引進工作等等，怎樣保證這類科室工作的正常順利發(fā)展與激勵有關(guān)的員工，對其工作量的界定是醫(yī)院得高度重視和進一步研究的。
03
幾點探討
1.在改革中逐漸地完善。
醫(yī)院的獎金核算模式雖然多樣化，但一般應(yīng)相對穩(wěn)定在一定的時期內(nèi)，這樣對醫(yī)院的發(fā)展才有利。經(jīng)常變更，會讓員工較難適應(yīng)，引起不必要的矛盾。但不難看出，沒有任何一種模式是十全十美的，都或多或少的存在著一些缺陷。隨著社會發(fā)展形勢的需要，過去的模式缺點漸漸暴露，從這種模式轉(zhuǎn)變成另一種新的模式可以讓員工更好的接受，并符合發(fā)展的需要。這種必然是必須在改革中發(fā)展，漸漸完善。
2.通常較好的分配模式，就是能夠博得員工的認可。
經(jīng)過一段時間，一種模式的實施，能得到絕大多數(shù)的員工接受認可，基本上就是一種較優(yōu)的模式，當(dāng)然，這種模式不是以“大眾好人”面孔或“跟風(fēng)”形式出現(xiàn)為前提。相反，如果一種模式在實施過程中絕大多數(shù)員工不能接受，難發(fā)接受，意見眾說紛云，由此這種模式就很難說是較好的模式。
3.核算有可操作性，實際操作較為簡單。
一般一種模式的實施，必須保證其可操作性，計算過程要簡單，讓員工容易看懂。如果一種模式實施后，操作起來較為困難、計算復(fù)雜，只有專門人員才能操作，員工又很難明白，從心理上，員工會產(chǎn)生較大的誤解，不利于模式的貫徹。
4.讓財會人員在獎金分配的模式制定上發(fā)揮其專業(yè)性作用。
模式的實施，計算過程現(xiàn)在基本上都是由有關(guān)部門提供資料，部門匯整后直接計算，財務(wù)部門在實施過程中如能發(fā)現(xiàn)問題，可以改正其中的小問題，但是在不違反大的原則情況下才允許，而且在計算的過程中要向科室交流詢問，核對數(shù)據(jù)等等，在實施的過程中累積了經(jīng)驗，因此要充分的發(fā)揮其專業(yè)作用，認真聽取財務(wù)人員的意見，對一種模式的核算或完善可以起到積極的作用。
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