中小企業(yè)的營(yíng)銷渠道變革及其管理策略
摘要：現(xiàn)代營(yíng)銷渠道變革的重心在于服務(wù)。其根本目的也就是通過(guò)提供更優(yōu)質(zhì)的渠道服務(wù)來(lái)贏取顧客。而生產(chǎn)商通過(guò)營(yíng)銷渠道向消費(fèi)者提供服務(wù)正是企業(yè)建立并保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本。當(dāng)前，隨著國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境的變化，中小企業(yè)應(yīng)以經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)為選擇，因勢(shì)利導(dǎo)地對(duì)營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)、成員間關(guān)系及其運(yùn)作方式等進(jìn)行管理變革。
關(guān)鍵詞：營(yíng)銷渠道；變革趨勢(shì)；中小企業(yè)；管理對(duì)策
當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不僅是技術(shù)、品牌、產(chǎn)品質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)也成了最重要一環(huán)，成為企業(yè)逐鹿市場(chǎng)的制高點(diǎn)。所謂“渠道為王”，——能夠具有覆蓋和控制整個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，以及保證這個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的營(yíng)銷管理體制，已經(jīng)成為企業(yè)最寶貴、最重要的資本。
一、營(yíng)銷渠道新理念和渠道管理新發(fā)展
營(yíng)銷渠道是營(yíng)銷學(xué)研究的中心概念之一，世界著名的營(yíng)銷學(xué)大師科特勒（1957）指出：它是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織。斯特恩（1969）研究認(rèn)為，渠道由一組專業(yè)機(jī)構(gòu)組成。上世紀(jì)末以來(lái)，隨著全球市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生的深刻變化，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)營(yíng)銷渠道及其管理的認(rèn)識(shí)逐漸深入。莊貴軍（2000）指出，渠道關(guān)系是指組織間的關(guān)系，而不是組織內(nèi)的關(guān)系，它發(fā)生在不同的法人之間。概括地說(shuō)，營(yíng)銷渠道是指產(chǎn)品（服務(wù)）以生產(chǎn)者為起點(diǎn)，經(jīng)過(guò)各級(jí)批發(fā)商、零售商、商業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)等中間環(huán)節(jié)，最后到達(dá)終點(diǎn)被用戶（消費(fèi)者）擁有并為之使用提供保障等一系列環(huán)節(jié)所組成。當(dāng)今在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和全球化發(fā)展中，電子商務(wù)在許多方面對(duì)營(yíng)銷渠道系統(tǒng)產(chǎn)生沖擊。企業(yè)營(yíng)銷渠道從原來(lái)單一、僵化的形式演變?yōu)槎鄻踊?、靈活性與適應(yīng)性強(qiáng)的形式。王朝輝（2003）提出，現(xiàn)代企業(yè)的營(yíng)銷渠道管理理念已發(fā)生了重大變化。
首先，營(yíng)銷渠道成為培育和發(fā)展企業(yè)核心能力的重要源泉，而不僅是作為一項(xiàng)管理職能。同時(shí)，渠道策略也開(kāi)始側(cè)重于強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
其次，對(duì)營(yíng)銷渠道功能方面的認(rèn)識(shí)發(fā)生了變化，由原來(lái)的“物流”形式向增值服務(wù)轉(zhuǎn)化。傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道功能包括：分類、整理、匹配、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)?；而在現(xiàn)代營(yíng)銷中，服務(wù)越來(lái)越重要，企業(yè)銷售的不僅是產(chǎn)品，還包括信譽(yù)、感情等功能，這是現(xiàn)代營(yíng)銷的最基本理念之一。
第三，以顧客需求為起點(diǎn)來(lái)指導(dǎo)整個(gè)營(yíng)銷流程，是現(xiàn)代營(yíng)銷渠道構(gòu)建的主要思路。即以消費(fèi)者為起點(diǎn)，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)者、經(jīng)銷商各自活動(dòng)的整合，達(dá)到以最低的成本、最快的速度、最好的服務(wù)滿足顧客需求的目的。
與此同時(shí)，企業(yè)的營(yíng)銷渠道管理方式也發(fā)生了以下五個(gè)方面的顯著變化：
（1）渠道（長(zhǎng)度與寬度）結(jié)構(gòu)由“金字塔”向扁平化方向轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的金字塔式銷售渠道的主要缺點(diǎn)：一是廠家難以有效地控制銷售渠道；二是多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，且不利于形成產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；三是單項(xiàng)式、多層次結(jié)構(gòu)使得信息不能準(zhǔn)確、及時(shí)反饋；四是廠家的政策執(zhí)行缺乏有效落保證。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始打破傳統(tǒng)的“金字塔”式銷售渠道，擺脫傳統(tǒng)的層次分明模式，實(shí)施超越一批、超越二批，乃至直接向終端經(jīng)銷商和最終消費(fèi)者銷售的（短寬型渠道）營(yíng)銷策略，使得零售商的地位日益突出。
（2）渠道類型的選擇由單一渠道向多元化組合，直接銷售與間接銷售結(jié)合轉(zhuǎn)變。多元化渠道組合包括：在同一地區(qū)對(duì)某一產(chǎn)品同時(shí)使用多種渠道進(jìn)行銷售；在不同地區(qū)對(duì)某產(chǎn)品采取不同渠道；根據(jù)產(chǎn)品線不同采用不同分銷渠道。直接渠道與間接渠道或二者并用，通過(guò)這種增加渠道方式及發(fā)展多元化渠道組合，可以彌補(bǔ)單一渠道形式的不足，從而實(shí)現(xiàn)三方面的利益：市場(chǎng)覆蓋率的提高，渠道成本降低，更好地滿足了顧客的需求和提高產(chǎn)品的聲譽(yù)。
（3）營(yíng)銷渠道終端的個(gè)性化。隨著人們的個(gè)性化消費(fèi)日益擴(kuò)展，消費(fèi)者不斷擴(kuò)展對(duì)產(chǎn)品的定制方式，定制營(yíng)銷將成為一種創(chuàng)新型的營(yíng)銷方式。消費(fèi)者對(duì)所需的產(chǎn)品進(jìn)行定制，不僅可以減少中間環(huán)節(jié)，而且個(gè)性化產(chǎn)品的定制價(jià)格缺乏彈性，可以為企業(yè)帶來(lái)較大的利潤(rùn)。
（4）注重渠道成員的客戶關(guān)系管理。由于爭(zhēng)取一個(gè)新顧客的成本要大大高于保持老顧客的成本，所以建立同顧客之間的聯(lián)系，并管理這些事關(guān)顧客和企業(yè)利益的關(guān)系就顯得尤為重要。在當(dāng)今運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)的時(shí)代，通過(guò)開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)庫(kù)軟件來(lái)建立客戶群檔案，可以針對(duì)目標(biāo)客戶的特點(diǎn)進(jìn)行“一對(duì)一”營(yíng)銷。
（5）電子商務(wù)條件下的新型營(yíng)銷渠道拓展。在網(wǎng)商概念普及的今天，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)為傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)辟了一個(gè)前所未有的商業(yè)空間，并推動(dòng)了渠道的變革。其突出特點(diǎn)在于便捷性和透明度，供求雙方同時(shí)在網(wǎng)上進(jìn)行交易，費(fèi)用低廉、節(jié)省了中間環(huán)節(jié)的成本；供求信息能夠及時(shí)獲得溝通，對(duì)雙方都具有較大吸引力。因而，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷迅速竄升為傳統(tǒng)企業(yè)所看重的新興營(yíng)銷渠道。
二、當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)的外部營(yíng)銷環(huán)境
（一）消費(fèi)環(huán)境不容樂(lè)觀。
改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)取得了很大的發(fā)展，人民經(jīng)濟(jì)收入也有了很大的提高，消費(fèi)者需求呈多樣化、個(gè)性化發(fā)展，消費(fèi)需求的預(yù)期值也不斷提高。并且，隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，大多數(shù)消費(fèi)產(chǎn)品呈現(xiàn)供過(guò)于求的買方市場(chǎng)格局。但由于社會(huì)保障機(jī)制未能同步跟上，城鄉(xiāng)居民儲(chǔ)蓄率長(zhǎng)期居高不下，消費(fèi)者心理及其行為越來(lái)越趨于理性和謹(jǐn)慎，有效消費(fèi)需求的增長(zhǎng)低于供給的增長(zhǎng)是導(dǎo)致內(nèi)需市場(chǎng)不足的根本原因。另外在國(guó)際市場(chǎng)上我國(guó)的勞動(dòng)力成本比較低，為此中國(guó)產(chǎn)品一向以價(jià)格低廉而暢銷全世界。但它在不斷招致國(guó)外“反傾銷”指控和海外市場(chǎng)同行抵制的同時(shí)，去年在美國(guó)發(fā)生的次貸危機(jī)很快轉(zhuǎn)化成了主要發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者信心危機(jī)，導(dǎo)致海外市場(chǎng)的消費(fèi)水平大幅下降。
（二）供應(yīng)環(huán)境日趨緊張。
主要表現(xiàn)三個(gè)方面：其一，原輔材料價(jià)格高漲，企業(yè)生產(chǎn)成本在增加。其二,勞動(dòng)力供應(yīng)呈現(xiàn)“三種狀態(tài)”，即高素質(zhì)勞動(dòng)力就業(yè)標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越高，“挑剔型”就業(yè)趨勢(shì)明朗，企業(yè)人才成本不斷上升；低素質(zhì)勞動(dòng)力供應(yīng)過(guò)剩，企業(yè)吸納此類勞動(dòng)力越多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理成本和風(fēng)險(xiǎn)也就越高；處于中間層次的勞動(dòng)力供給盡管較為充分，但企業(yè)吸納這些勞動(dòng)力則要付出高昂的成本。其三,企業(yè)資金供應(yīng)不足，其主要原因是產(chǎn)品銷售不暢，負(fù)債高，貨款回收率較低，管理費(fèi)用持續(xù)增加和新產(chǎn)品投入較大等，而缺乏資金則嚴(yán)重制約了企業(yè)技術(shù)改造力度以及新項(xiàng)目新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。
（三）競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境嚴(yán)峻。
當(dāng)前，在外部環(huán)境惡化、國(guó)內(nèi)結(jié)構(gòu)性政策調(diào)整以及經(jīng)濟(jì)內(nèi)在周期的三重壓力下，企業(yè)營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生了深刻的變化。其一是買方市場(chǎng)條件下的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，企業(yè)間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了產(chǎn)品價(jià)格不隨原輔材料價(jià)格上漲反而下降等非正常現(xiàn)象（據(jù)調(diào)查，從工業(yè)品出廠價(jià)格上漲構(gòu)成看,生產(chǎn)資料出廠價(jià)格與前期基本持平）；其二是產(chǎn)品品種和質(zhì)量與國(guó)際水平存在較大差距，中小企業(yè)普遍缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；其三，“出口——投資導(dǎo)向型增長(zhǎng)模式”的內(nèi)在矛盾全面激化，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)許多困難，市場(chǎng)需求疲軟、銷售利潤(rùn)下滑，無(wú)論是從中國(guó)國(guó)內(nèi)還是從全球范圍來(lái)看，都已經(jīng)是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。尤其使本來(lái)力量就很弱小的中小企業(yè)越來(lái)越舉步維艱。
總之，在市場(chǎng)營(yíng)銷困難的形勢(shì)下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)很大程度上是對(duì)渠道資源的爭(zhēng)奪。中小企業(yè)只有及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身存在的問(wèn)題和不足，果斷地采取相應(yīng)變革措施，才能避免在可能的經(jīng)濟(jì)衰退中失去更多市場(chǎng)份額，以至完全陷入被動(dòng)。
三、中小企業(yè)營(yíng)銷渠道存在的問(wèn)題和不足
眾所周知，為數(shù)眾多、分布廣泛的中小企業(yè)是世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，其存在和發(fā)展對(duì)維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)具有非常積極的重要作用。然而，也不可否認(rèn)，相比于大企業(yè)，中小企業(yè)通常是因?yàn)橐?guī)模原因而處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的企業(yè)。從近年我國(guó)的情況看，由于受國(guó)際經(jīng)濟(jì)和國(guó)內(nèi)因素的變化影響，中小企業(yè)的發(fā)展面臨著諸多困難和問(wèn)題。其中，營(yíng)銷渠道及管理上存在的不足凸顯了部分企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的問(wèn)題。
（一）經(jīng)銷層次多、交易成本高、效率低，渠道推力不足。
當(dāng)前，隨著市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的變化，許多企業(yè)意識(shí)到：應(yīng)該是以消費(fèi)者為中心，圍繞顧客滿意進(jìn)行各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的。這就要求企業(yè)不僅要讓消費(fèi)者方便購(gòu)買自己的產(chǎn)品，更要以快捷的速度對(duì)消費(fèi)的購(gòu)買需求和評(píng)價(jià)做出反應(yīng)。然而，不少中小企業(yè)因受自身人力、財(cái)力、物力及其市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的限制，習(xí)慣采用傳統(tǒng)的金字塔形經(jīng)銷渠道模式，即生產(chǎn)者通過(guò)—級(jí)經(jīng)銷商總代理（總經(jīng)銷）——中間經(jīng)銷商（二、三級(jí)批發(fā)）——零售商，直至產(chǎn)品（或服務(wù)）最終送到更多的目標(biāo)客戶（消費(fèi)者）手里。由于經(jīng)銷層次多，傳統(tǒng)金字塔式的銷售渠道將原本低廉的產(chǎn)品價(jià)格，通過(guò)層層加價(jià)，使中小企業(yè)喪失了低成本的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。加之中小企業(yè)因?yàn)樽陨砥放浦鹊?，?jīng)銷商因此會(huì)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、銷路等問(wèn)題產(chǎn)生疑慮，不愿意與這些企業(yè)合作；或者對(duì)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、推廣新產(chǎn)品缺乏興趣和信心。這就造成了產(chǎn)品營(yíng)銷渠道推力不足的現(xiàn)象。
（二）企業(yè)受制于經(jīng)銷商，渠道控制能力弱。
在傳統(tǒng)渠道的金字塔模式下，無(wú)論營(yíng)銷渠道層級(jí)是長(zhǎng)是短，企業(yè)總是比較容易受制于經(jīng)銷商。例如，選擇大型經(jīng)銷商做渠道有可能不被這些經(jīng)銷商所重視，特別是對(duì)新企業(yè)、新產(chǎn)品，經(jīng)銷商為降低承銷風(fēng)險(xiǎn)，通常會(huì)抬高進(jìn)入門坎而提出“市場(chǎng)準(zhǔn)入”條件，如賒銷、貨款鋪墊、宣傳促銷、降價(jià)、退貨及限制供應(yīng)其他經(jīng)銷商等；而選擇小型經(jīng)銷商又面臨著其產(chǎn)品推廣能力低，對(duì)終端的開(kāi)發(fā)、維護(hù)能力弱的矛盾。所以在渠道成員的選擇上，中小企業(yè)左右為難。同時(shí)，這些企業(yè)還面臨著另外一些困境：因?yàn)橹行∑髽I(yè)市場(chǎng)知名度低，很多渠道成員的經(jīng)營(yíng)信心和積極性不高；企業(yè)又沒(méi)有實(shí)力直接管理市場(chǎng)，就會(huì)將如客戶開(kāi)發(fā)、促銷推廣的職能交給經(jīng)銷商。經(jīng)銷商與企業(yè)之間常會(huì)因?yàn)榉磸?fù)變更的渠道政策、產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)等問(wèn)題產(chǎn)生不信任感．因此造成了企業(yè)的渠道控制能力弱。
（三）營(yíng)銷手段落后，渠道戰(zhàn)略缺乏理性。
許多中小企業(yè)還不知道借助現(xiàn)代化的互聯(lián)網(wǎng)、專業(yè)媒體進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷，同時(shí)，缺乏營(yíng)銷服務(wù)意識(shí)，簡(jiǎn)單視之為將產(chǎn)品送達(dá)用戶（消費(fèi)者）的工作，忽視“下游服務(wù)”——為產(chǎn)品使用及維護(hù)所提供的各種服務(wù)。孰不知，即使“價(jià)廉物美”的產(chǎn)品并不足以贏得客戶的忠誠(chéng)，盡可能降低客戶在擁有和使用產(chǎn)品方面的總費(fèi)用是長(zhǎng)期贏得客戶忠誠(chéng)度的最好方式。
（四）中小企業(yè)的資金鏈在營(yíng)銷渠道中脫節(jié)甚至中斷的可能性高。
當(dāng)今制造業(yè)的利潤(rùn)下滑，無(wú)論是從中國(guó)國(guó)內(nèi)還是從全球范圍來(lái)看，都已經(jīng)是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。與此同時(shí)，一些中小企業(yè)因資金鏈斷裂而無(wú)法持續(xù)經(jīng)營(yíng)的案例經(jīng)常見(jiàn)睹于最近的新聞媒體報(bào)道。然而，國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣憑借小部分現(xiàn)金，甚至不付現(xiàn)金就可以實(shí)現(xiàn)貨物上架。這使得經(jīng)銷商和零售商的規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)迅速膨脹，廠家的財(cái)務(wù)報(bào)表也十分可觀。這種做法對(duì)于一些資金充裕的大型企業(yè)來(lái)講，可以達(dá)到快速拓寬營(yíng)銷渠道的效果。但就中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，此舉卻使應(yīng)收賬款增大，存在極大的資金風(fēng)險(xiǎn)。一旦現(xiàn)金流中斷，企業(yè)就會(huì)陷入經(jīng)營(yíng)窘境。很多中小企業(yè)的失敗緣于在此。
四、中小企業(yè)營(yíng)銷渠道發(fā)展的對(duì)策
（一）以扁平化為方向的營(yíng)銷渠道策略。
1、結(jié)合電子商務(wù)的應(yīng)用，針對(duì)目標(biāo)客戶（消費(fèi)者）采取網(wǎng)上直銷和“一對(duì)一”營(yíng)銷策略。采用電子商務(wù)營(yíng)銷，需完成三大核心任務(wù)：一是平臺(tái)。建立以顧客為中心的電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)賣場(chǎng)規(guī)劃是開(kāi)展電子商務(wù)的前提和保障。二是推廣廣告。建立一個(gè)屬于自己的推廣體系是電子商務(wù)營(yíng)銷的巨大推動(dòng)力和促進(jìn)力。三是銷售管理，建立一個(gè)有效的，可持續(xù)發(fā)展的銷售管理，對(duì)老顧客、發(fā)散性顧客的營(yíng)銷，是電子商務(wù)成功的基礎(chǔ)和保障。以電子商務(wù)使營(yíng)銷渠道更加扁平化，它可以最大限度地減少中間環(huán)節(jié)和降低成本，提升企業(yè)利潤(rùn)，同時(shí)能夠給終端的消費(fèi)者（用戶）帶來(lái)更多利益。
2、采用直接面對(duì)用戶（消費(fèi)者）的零階渠道策略。（1）擁有極高品質(zhì)的產(chǎn)品或需要特殊信息和建議的產(chǎn)品通過(guò)企業(yè)向終端用戶直銷，可以使用戶掌握更多的產(chǎn)品信息，更有利于企業(yè)發(fā)展初期調(diào)整產(chǎn)品組合和營(yíng)銷組合。（2）如果企業(yè)要求在產(chǎn)品促銷和用戶終端方面擁有高度的控制，那么與終端客戶面對(duì)面直銷被認(rèn)為是一個(gè)可行的渠道結(jié)構(gòu)。（3）中間商的可用性和成本因素的相關(guān)性十分明顯，如果無(wú)法找到適宜的中聞商，且使用他們的服務(wù)成本太高，那么實(shí)力有限的小企業(yè)就很有可能選擇自己直接面對(duì)終端用戶銷售。
3、實(shí)行“逆向渠道”策略，重視終端經(jīng)營(yíng)。由于終端市場(chǎng)是整個(gè)銷售通路的出口，產(chǎn)品只有占據(jù)終端市場(chǎng)，在銷售點(diǎn)上與顧客見(jiàn)面，才有可能被顧客購(gòu)買。所謂逆向模式是根據(jù)消費(fèi)需求、消費(fèi)行為和產(chǎn)品特性，從營(yíng)銷渠道的末端開(kāi)始，向上考慮整條渠道的選擇：弱化一級(jí)經(jīng)銷商，加強(qiáng)二級(jí)經(jīng)銷商，決勝終端零售商；通過(guò)加強(qiáng)各環(huán)節(jié)的協(xié)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。與正向模式相比，逆向模式有利于實(shí)施名牌戰(zhàn)略，有利于發(fā)揮渠道成員的協(xié)同作用，真正體現(xiàn)了使“顧客滿意”的營(yíng)銷目標(biāo)。
（二）發(fā)揮傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢(shì)，再造供應(yīng)鏈。
1、中間商的選擇。發(fā)揮傳統(tǒng)渠道的穩(wěn)定優(yōu)勢(shì)，最重要的是選擇中間商。中間商的質(zhì)量決定渠道整體的質(zhì)量，影響渠道效率。企業(yè)選擇適合自己的中間商、選擇渠道成員有一定的標(biāo)準(zhǔn)（經(jīng)營(yíng)實(shí)力、信譽(yù)、合作精神等）。但很多中小企業(yè)在選擇經(jīng)銷商時(shí)都會(huì)在小經(jīng)銷商與大經(jīng)銷商的選擇上徘徊不定，因?yàn)榇笾虚g商實(shí)力雄厚，勢(shì)必討價(jià)還價(jià)引發(fā)中小企業(yè)渠道控制權(quán)方面的威脅；小中間商則實(shí)力太弱難以擔(dān)當(dāng)開(kāi)拓市場(chǎng)的重任。因此，中小企業(yè)最好選擇與自己實(shí)力相當(dāng)且全力以赴的中間商。這些經(jīng)銷商應(yīng)同企業(yè)一樣處于不斷發(fā)展的階段，雙方都有保持穩(wěn)定關(guān)系并取得迅速成長(zhǎng)的需要。對(duì)發(fā)展有共同的動(dòng)力，可以形成良性互動(dòng)。
2、激勵(lì)中間商的措施。在經(jīng)銷商選擇完畢后，企業(yè)還應(yīng)建立一系列的渠道管控機(jī)制，其中包括經(jīng)銷商獎(jiǎng)懲措施和對(duì)他們的評(píng)估與調(diào)整。（1）理解中間商。對(duì)于中間商來(lái)說(shuō)，首先是顧客的采購(gòu)代理人，然后才是廠家的銷售代理人。中間商也選擇廠家，中間商是否經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤(rùn)的大?。粡S家只有給中間商優(yōu)惠條件開(kāi)拓市場(chǎng)，并把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，中間商往往才會(huì)接受。所以，廠家應(yīng)該站在中間商的立場(chǎng)上了解他們的需求和關(guān)心的問(wèn)題，才能取得中問(wèn)商的合作。（2）正確使用渠道權(quán)力。在處理與中間商的關(guān)系時(shí)，廠家可以采取不同類型的權(quán)力形式：強(qiáng)制權(quán)力、報(bào)酬權(quán)力、法律權(quán)力等。在中間商緊密依靠制造商的情況下，使用強(qiáng)制權(quán)力是相當(dāng)有效的，但實(shí)施壓力會(huì)使中間商產(chǎn)生不滿；使用報(bào)酬權(quán)力通常比壓力效果更好，但開(kāi)支過(guò)高，加重中小企業(yè)負(fù)擔(dān)且易出現(xiàn)效力遞減問(wèn)題。（3）激勵(lì)方式。中小企業(yè)在和中間商的合作中，大多數(shù)采取各種正面獎(jiǎng)勵(lì)，例如特殊優(yōu)惠、各種獎(jiǎng)勵(lì)、合作廣告、陳列津貼以及銷量競(jìng)賽等，但有時(shí)也會(huì)采取降低毛利，減緩交貨或者終止關(guān)系等制裁措施，這種方法的不足之處在于廠家不容易真正了解經(jīng)銷商的需要和亟需解決的潛在問(wèn)題。（4）賒銷的控制。中小企業(yè)在銷售時(shí)，總是面臨經(jīng)銷商的“賒銷”要求。如果賒銷但后續(xù)可能出現(xiàn)的資金回籠不及時(shí)、應(yīng)收賬款居高不下的問(wèn)題；但如果采用現(xiàn)款銷售，企業(yè)又怕得罪了經(jīng)銷商，有產(chǎn)品賣不出去的顧慮。因此，加強(qiáng)對(duì)賒銷的控制，解決問(wèn)題的最根本辦法是使自己的產(chǎn)品成為暢銷品，建立自己的品牌。另外，廠家在將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商后，還應(yīng)幫助他們賣產(chǎn)品，并給予足夠的指導(dǎo)。
3、再造供應(yīng)鏈。再造供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。一方面企業(yè)要精心挑選供應(yīng)商，通過(guò)收購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式與供應(yīng)商形成緊密的關(guān)系，使供應(yīng)鏈變得合理；另一方面企業(yè)可以只控制核心能力，而將非核心能力的業(yè)務(wù)虛擬化，外包給專門的供應(yīng)商，即對(duì)其業(yè)務(wù)流程和服務(wù)進(jìn)行區(qū)域和全球的整合。21世紀(jì)已經(jīng)進(jìn)入了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈階段，通過(guò)電子商務(wù)手段與合伙者形成物流、信息流的無(wú)縫連接，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)整合他們的能力，以達(dá)到對(duì)消費(fèi)者需求的準(zhǔn)確、快速反應(yīng)。
（三）建立有效的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，與合作伙伴建立長(zhǎng)期可依賴的關(guān)系。
客戶關(guān)系管理（CRM）源于“以顧客為中心”的商業(yè)模式，是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的管理機(jī)制。它實(shí)施于企業(yè)的市場(chǎng)、銷售、技術(shù)支持等與客戶有關(guān)的工作部門。CRM作為一個(gè)專門管理企業(yè)前臺(tái)的管理思想和管理技術(shù)，提供了一個(gè)利用各種方式收集和分析客戶資源的系統(tǒng)，也提供了一種全新的商業(yè)戰(zhàn)略模式。它可以幫助企業(yè)充分利用以客戶為主的外部商業(yè)關(guān)系資源，擴(kuò)展新的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)渠道，提高客戶的滿意度和企業(yè)的贏利能力。
此外，經(jīng)濟(jì)全球化使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)朝著國(guó)際化的方向發(fā)展，只有與國(guó)外合作者建立起長(zhǎng)期可依賴的關(guān)系，采取“雙贏”戰(zhàn)略，才能借助合作伙伴的渠道贏得市場(chǎng)。因此要通過(guò)各種形式，建立持久的、緊密的合作伙伴關(guān)系。與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，不僅要考慮自己的市場(chǎng)占有，更要為對(duì)方提供廣闊的贏利空間，從而使本企業(yè)的利益深深根植于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的利益之中。
（四）以經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)選擇合適的渠道模式。
從理論上分析，渠道最基本的類型可分為直接渠道和間接渠道。直接渠道是企業(yè)自己建立的，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是“實(shí)”的，企業(yè)之所以愿意花力氣，耗財(cái)力來(lái)建立自己的銷售渠道，是因?yàn)檫@樣便于進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，反饋信息，可向顧客提供更多更好的服務(wù)，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品線和產(chǎn)品價(jià)格的控制，有利于維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)和建立自己的品牌，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)。但其不足之處：建立渠道支出大、耗人力、財(cái)力、管理復(fù)雜。與之相對(duì)，間接渠道是鑒于中小企業(yè)的財(cái)力、人力和物力有限而產(chǎn)生的。基于間接渠道的營(yíng)銷策略主要有兩種：渠道聯(lián)盟策略和渠道借用策略。
1、營(yíng)銷渠道聯(lián)盟策略。渠道聯(lián)盟是指在區(qū)域內(nèi)各行業(yè)中，將各中小企業(yè)上下游組織一體化，共享資源。例如，在聯(lián)盟成員相互間給予系列的協(xié)議支持，如資金支持、貨源支持、運(yùn)輸支持、品牌支持、管理支持、終端支持，費(fèi)用支持、策劃支持、宣傳支持等，形成緊密型的戰(zhàn)略伙伴、利益共同體的關(guān)系，各中小企業(yè)成員遵守游戲規(guī)則，將各種優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大化，形成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益共享、物流暢通的良性效應(yīng)。
2、營(yíng)銷渠道借用策略。營(yíng)銷渠道借用是指生產(chǎn)者和消費(fèi)者并不直接發(fā)生關(guān)系，而是通過(guò)中間銷售環(huán)節(jié)把它們連接在一起。該渠道策略下，中小企業(yè)不必再投入另建銷售渠道。銷售渠道原本不是自己的，是“虛”的，但卻可以為己所用，為己創(chuàng)造利潤(rùn)。借用渠道的風(fēng)險(xiǎn)就在于，同質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)入同一個(gè)銷售渠道時(shí)，必須進(jìn)行差異化操作，例如同一渠道內(nèi)的產(chǎn)品價(jià)格定位等要不一致，而且銷售隊(duì)伍也應(yīng)分開(kāi)。否則，難以達(dá)到合作的預(yù)期。
3、除以上兩種渠道模式的選擇之外，中小企業(yè)還可以考慮關(guān)聯(lián)渠道、與大企業(yè)共享渠道、復(fù)合渠道等。關(guān)聯(lián)渠道可以通俗的講為“借雞生蛋”，借用他人的渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)品銷售；與大企業(yè)共享渠道，是關(guān)聯(lián)渠道的一個(gè)典型應(yīng)用。如果中小企業(yè)有機(jī)會(huì)利用大企業(yè)的營(yíng)銷渠道來(lái)銷售自己的產(chǎn)品，可以有效地克服企業(yè)自建渠道的困難；復(fù)合渠道是指企業(yè)不只局限于一種渠道模式，渠道構(gòu)成多元化。復(fù)合渠道的好處是企業(yè)可以根據(jù)不同渠道互相彌補(bǔ)不足，使產(chǎn)品快速到達(dá)消費(fèi)者的手中。
結(jié)合以上幾點(diǎn)，中小企業(yè)在進(jìn)行渠道模式的選擇時(shí)，渠道的投入產(chǎn)出比是一個(gè)重要的因素。一個(gè)新的渠道模式即使是投資成本更低，但如果它不適合達(dá)成必要的銷售目標(biāo)，那它就是不經(jīng)濟(jì)的。反之，一個(gè)傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道即使是投資成本非常高，如果它能達(dá)成數(shù)倍的銷售目標(biāo)，那它就是經(jīng)濟(jì)的。換言之，渠道模式的選擇不能僅用時(shí)間成本和資金成本來(lái)衡量，還應(yīng)考慮銷售目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，能否達(dá)成良好的經(jīng)濟(jì)效果。
五、中小企業(yè)營(yíng)銷渠道建設(shè)的原則
1、低成本原則。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于資金的限制，不可能有像大企業(yè)的渠道投入。但是中小企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)，在渠道建設(shè)的過(guò)程中，合理分配資源，達(dá)到“每一分錢都花在刀刃上”的效果。這里提出“有效渠道成本”的概念，即使渠道的投入成本比最大，使企業(yè)達(dá)到拓展渠道、占領(lǐng)市場(chǎng)目的的合理成本．中小企業(yè)在遵循低成本的原則并不是要選擇使?fàn)I銷成本最低的渠道，而是確定有比較合理的“有效渠道成本”的渠道。
2、有效性原則。中小企業(yè)要明確各種渠道的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，保證渠道與產(chǎn)品配比。在規(guī)劃市場(chǎng)渠道結(jié)構(gòu)時(shí)，除了要考慮市場(chǎng)容量、顧客需求、產(chǎn)品特征等一般性影響因素外，還應(yīng)考慮渠道層次關(guān)系，減少無(wú)法實(shí)現(xiàn)增值的環(huán)節(jié)。
3、彈性原則。在設(shè)計(jì)渠道結(jié)構(gòu)時(shí)，中小企業(yè)要充分考慮今后發(fā)展因素，不能局限于一種或幾種的渠道模式。要以變應(yīng)變、變中求穩(wěn)，盡量保證企業(yè)在與渠道中間商打交道時(shí)不喪失主動(dòng)權(quán)，并逐漸建立起自己必要規(guī)模的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。
作者簡(jiǎn)介：
熊吉陵，（1961- ）男，江西南昌人，中國(guó)井岡山干部學(xué)院國(guó)情教學(xué)研究中心教授；E-mall：xiongjiling61@163.com。
鐘仕海，（1955- ）男，江西會(huì)昌人，中共宜春市委
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