來源：眾恩咨詢原創(chuàng)文章：作者：卞志漢
華為長期以來堅持“財散人聚”的理念，任正非只保留了1.4%的股份，其余的股權全部與員工共享。且華為始終堅持以奮斗者為本，不斷通過調整股票的分配方式來維系組織活力。這或許是華為30年來持續(xù)高速發(fā)展的原因。
華為成功的背后，最為人津津樂道的，是華為的虛擬股權激勵制度。
華為是中國股權激勵最典型的代表，也是國內(nèi)最早實現(xiàn)股權激勵的公司，從1999年開始，就實行全員持股制度。
華為長期以來堅持“財散人聚”的理念，任正非只保留1.4%的股份，沒有機構投資者，其余98.6%的利益都與員工分享，把股份分光，把公司做大。
華為的股權制度并非一蹴而成，而是幾經(jīng)優(yōu)化，才發(fā)展成為目前世界上最大的非上市公司員工股權激勵成功案例。華為從1990年吃長期激勵的這只螃蟹，率先實施內(nèi)部集資股，之后華為長期激勵模式經(jīng)歷了四次重大變革。從2002年開始正式實施虛擬受限股，沿用13個年頭。隨著實施時間的積累和企業(yè)生存環(huán)境的變化，從2013年起為外籍員工推出TUP(Time Unit Plan)——時間單位計劃，使外籍員工也可以分享利潤，2014年起對國內(nèi)員工推出。
華為的內(nèi)部股權融資
1987年，任正非與五位合伙人共同投資成立深圳市華為技術有限公司(即華為公司前身)，注冊資本僅2萬元，當時，六位股東均分股份。三年后，華為公司即自稱實行廣泛的“員工持股制度”。
自1990年起，華為員工開始以每股1元的價格購入公司股票，此外，華為與各地電信、行業(yè)客戶成立的合資公司員工，也享有認購資格。
當時每個持股員工手中都有華為所發(fā)的股權證書，并蓋有華為公司資金計劃部的紅色印章。
1997年6月改制，由個人持股過渡到兩家公司工會持股，工會持股比例為95%；2000年12月，兩家工會合并，任正非持有的3500萬元（1.1%）單獨剝離，任正非的獨立股東地位第一次得到確認。
華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數(shù)量幾乎相當。
華為每年年前預告分紅金額，3月份分紅，5月份配股，員工到手的錢又要交回去，有的還要貸款買股權，每個人手上都是一堆股權，沒有現(xiàn)金。
1993年，華為公司每股凈資產(chǎn)為5.83元，1994年每股凈資產(chǎn)為4.59元，1995年每股凈資產(chǎn)為3.91元，但每股1元的認購價格一直延續(xù)到2001年。
華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團隊。
內(nèi)部融資解決華為發(fā)展資金，1987年注冊資本2萬，1997年注冊資本飆升至7005萬元，平均每年1000萬的增幅，增量全部來自于員工股份，業(yè)績快速發(fā)展。
華為的虛擬受限股
1998年華為公司決意改變實員工持股方案，派高層赴美考察期權激勵和員工持股制度，一種名為虛擬股的激勵制度進入其視野。
2001年深圳市政府頒布了新的《深圳市政府內(nèi)部員工持股規(guī)定》，規(guī)定員工持股會負責員工股份的托管和日常運作，以社團法人登記為公司股東。
2001年7月，華為公司通過了股票期權計劃，推出了《華為技術有限公司虛擬股票期權計劃暫行管理辦法》，華為員工所持有的原股票被逐步消化吸收轉化成虛擬股。
在虛擬股制度下，明確了持股員工僅限于分紅和股價增值收益權，沒有所有權、表決權。
而且這種股票不必經(jīng)過證券行業(yè)監(jiān)督管理部門繁瑣的審批程序，非上市公司的虛擬股體系也避免了公開市場所帶來的股價的波動影響。
具體操作方法是，由實體股東（控股公會）按當年每股凈資產(chǎn)購買真實股票，控股工會再發(fā)行等比例虛擬股出售給“奮斗者”們。本質上類似于工會代持。
華為規(guī)定根據(jù)公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為1/4。
假設某員工在2001年獲得100萬股，當年股價為每股1元，其在2002后逐年行使期權，兌現(xiàn)差價（假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）。當然，也可以留待以后兌現(xiàn)；或者也放棄行權。
員工購買期權的資金來源是，員工自己出資15%，銀行貸款85%。自2001年始實施虛擬股制度起，華為公司員工就從中國銀行、工商銀行、平安銀行和建設銀行四家銀行的深圳分行獲得貸款，用于購買虛擬股。
而期權的退出機制為普通員工一次性回購，管理層則是分4-8年分次回購。
股權治理結構完善，實體股東只有任正非1人，其他員工整體以社團法人存在。在社團法人體系下，相互維系的關鍵并非股權，而是勞動合同。
如此，既保持了股權的激勵效果，又保證了對公司的控制權。
華為的虛擬飽和股
隨著時間的推移，老員工積累股份太多，分紅收益太大。公司內(nèi)部部分老員工坐享股票帶來的豐厚收益，出現(xiàn)惰怠，失去了奮斗精神。新老員工收入明顯失衡。
2008年，華為公司微調了虛擬股制度，實行崗位飽和配股。根據(jù)級別設置配股上限，達到配股上限后，就不再參與新的配股。
不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。
員工由公司股權質押擔保，向銀行借款購買股票。每年分紅優(yōu)先歸還銀行本息，工會自動扣款，銀行同意情況下，可以循環(huán)貸。
這一規(guī)定使得手中持股數(shù)量巨大的華為老員工們配股受到了限制，但是有利于激勵華為公司新員工們。
