#如何進行團隊建設#
-----我們都知道這句話，“沒有完美的個人，只有完美的團隊”，但具體到自己的團隊，往往就會發(fā)一通牢騷，似乎這個也不行、那個也不好。
怎么會出現(xiàn)這樣的情況呢？
著名管理學家彼得·杜拉克曾說過，“卓有成效的管理者善于用人之長”。眼里只有員工缺點的領導，這個團隊一定不會好。
在木匠的眼里，沒有一根料子是廢的。我們做管理的，一旦認為某個員工是“廢材”，十有八九他就真的“廢了”。
對于事來說，“預則立，不預則廢”；對于人來說，“用則立，不用則廢”。即便是好的木料，如果你放在那里不用，長期日曬雨淋，也就腐朽了。
人更是這樣，大才大用，小才小用。你看團隊的“團”字，是不是讓我們把“人才”圈進來？
如果我們把一個“人才”只是當成一個普通的“人”，“團”就不成為“團”了，成為了“囚”。如果“團隊”變成了“囚籠”，我們圈住的就只是“廢木頭”，工作就會變得很“困”難。
所以說，我們做管理的不要追求他人的完美。正如魯迅所說的，“有缺點的戰(zhàn)士終究是戰(zhàn)士，完美的蒼蠅也終究不過是蒼蠅?！?/p>
我們再來看管理的“管”字，上面是“竹尺”，下面是“官”，原意是一種類似于笛子的樂器。也可以理解為，做管理的人，要有戒尺、懂得嚴格，要有尺度、懂得分寸。
俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，我們管理者責無旁貸，必須盡己所能，與團隊成員一起，合奏出一首優(yōu)美的旋律。
下面，我們把“如何奏出優(yōu)美旋律”的要素，給大家分享一下。
01 團隊管理的前提，是自我管理
古話說，千軍易得，一將難求。為什么“將”這么少呢？主要還是因為管別人容易，管自己難。
人的一生，表面上是和命運抗爭，其實都是在和自己搏斗。“認命”了的人，要么是開始就“躺贏”的人，要么是后來只好“躺平”的人。
靠父母“躺贏”的人，獲得的只是物質的勝利；認輸后“躺平”的人，失去的是自我進化的機會。
作為一個團隊管理者，沒有機會“躺贏”，也沒有理由“躺平”。我們必須管理自我、強大自我、升華自我。
我們不要做團隊的“家長”，我們要做團隊的“學生”。放低身段、心懷謙卑，在工作中努力學習、在工作中提升自己。
我們不要做團隊的“警察”，我們要做團隊的“教練”。不盯缺點、不抓小偷，只找他們的優(yōu)點，只喊加油。
我們不要做團隊的“救火員”，我們要做團隊的“施工員”。凡是災情，皆有所因，只需在“因”上施工，不必在“果”上費力。
只有不斷學習，我們才能升級自己，煥發(fā)勃勃生機；只有凝心聚力，我們才能甘為人梯，培養(yǎng)浩然正氣；只有追根溯源，我們才能正確歸因，保持平心靜氣。
紅星美凱龍的老板車建新原本只是個小木匠，初中都沒畢業(yè)，卻帶領團隊一路拼殺、過關斬將，最終將企業(yè)帶進雙主板上市的行列。
如果你有機會去觀察，你就會看到“手不釋卷”的他，你就會看到“誨人不倦”的他，你就會看到“云舒霞卷”的他。
自我管理，不僅是自我約束，而且是自我開放。對自己的生活不放縱，對自己的人生不設限。
樂于理上見，勤于事上練，讓自己“量變到質變”，讓自己的優(yōu)秀“活靈活現(xiàn)”。
02 團隊管理的關鍵，是工作管理
我們工作管理的第一個通病是“重計劃，輕落實”。一查，“有計劃”；一問，“布置了”。
其實，“計劃了”不代表“實現(xiàn)了”，“布置了”不代表“落實了”。我們要的是事情的“結果”，不是事情的“開頭”。
我們理解，凡是需要堅持的，就難免感覺乏味；凡是困難重重的，就難免有人后退。工作的落實，就在于持續(xù)地推進和不斷的檢查。
美國管理專家戴明曾提出PDCA法則，就是計劃、實施、檢查和改善這四個步驟的無限循環(huán)。計劃的時候，不僅要有目標，還要有策略、有標準。
而檢查，是最考驗管理者能力的時刻。你能不能發(fā)現(xiàn)問題、你會不會分析問題、你能不能解決問題，就很現(xiàn)實地擺在了我們面前，等著我們去落實。
落實，是知道、做到、做好的過程，是改變觀念、破除怪圈的過程，是言傳身教、立德樹人的過程，是梳理制度、建立體系的過程。
我們工作管理的第二個通病是“有分工，無合作”。只要涉及到需要配合的，就多數(shù)會出問題；只要涉及到跨部門的，就可能無法推進。
俗話說，不怕巨浪高，只怕槳不齊。工作中一旦有人偷懶，情緒立馬傳染。你不干，我也不干，你我一起干瞪眼。
合作的問題，其實來自于分工。沒有分工，就不存在合作。我們既然做不到“不分工”，就不得不面對“不合作”。
不合作的問題，表面上是個人的問題，其實是組織的問題，是夢想的問題、是文化的問題、是利益的問題。
我們得“明確目標、明確人員、明確利益”，讓個體價值和企業(yè)夢想同步，讓個人利益和企業(yè)效益掛鉤。
我們工作管理的第三個通病是“重數(shù)據(jù)，輕結果”。很多人誤以為“數(shù)據(jù)就是結果”，這是大錯特錯。
結果，一般是通過數(shù)據(jù)來呈現(xiàn)，但數(shù)據(jù)并非結果本身。比如我們要的結果是“學生掌握了知識”，你給的結果是“學生成績提高了”，貌似差不多，其實大相徑庭。
有的老師是通過讓學生強行背誦答案來達成的，有的老師是通過大量刷題來達成的。成績確實提高了，數(shù)據(jù)的結果也有了，真正的知識卻并未掌握。
手段和目的一旦顛倒，工作就變成了“玩票”。
管理者如果看不出是誰在“玩數(shù)據(jù)”，反而把那些所謂“數(shù)據(jù)好”的人立為榜樣，就一定會傷了真正那些干事情人的心。
03 團隊管理的核心，是人員管理
我們企業(yè)有個“怪圈”：高層怪中層不給力，中層怪下層不聽話，下層怪中層溜須拍馬，中層怪高層千變萬化。
責怪他人、撇開自己，這是一種“負能量”的文化。榮譽因分享而增多，責任因承擔而減少。甩鍋，是一種聰明，卻并非智慧。
一個下屬犯了錯，如果團隊的管理者在匯報工作的時候，能夠說“這是我的錯，我沒有教導好他”，這個管理者就值得尊敬。
與其不停去辯解，不如默默去承擔；與其偷偷去抱怨，不如悄悄去改變。
辯解是消極心態(tài)，承擔是積極心態(tài)。你學會了承擔，你的下屬也能學會。每個人的權責都是對等的，不能只使用權力、不承擔責任。
管理員工，不是管理他的“肉身”，而是領導他的“思想”。你強迫他“996”，他就給你“磨洋工”；你薅他的羊毛，他就挖你的墻角。
純粹建立在利益之上的關系，等價交換就成了必然。資本家考慮的是壓榨，工人考慮的是偷懶。
其實，工作上的等價交換，表面上看是一種公平，本質上卻是一種“不公”。它既對資本不公，也對個人不公。因為人一旦追求公平，公平就會離你遠去。
這是一種辯證。如果資本要求你免費加班，這屬于違法行為；如果自己要求自己免費加班，這屬于上進行為。
資本不能讓“自愿加班”成為規(guī)避違法的手段，個人不能讓“準時下班”成為逃避工作的借口。
逃避工作的最好方法就是完成工作。
管理員工，就是讓他不達不止、不獲不歸，就是讓他在工作中成就自己。人生不能“將就”，人生需要的是“成就”。
世事無常似海，人生起伏似舟。無論是“個人”還是“團隊”，都不能失去夢想、都不能丟掉信念。
積極的信念叫執(zhí)著，消極的信念叫偏執(zhí)。腳踏實地去努力的夢想，叫好夢；浮而不實去吹噓的夢想，叫惡夢。
管理員工，就是給他破除偏執(zhí)，讓他好夢成真。
小成功靠個人，大成功靠團隊。我們做團隊管理，要做有情的領導、無情的管理、絕情的制度。
管理團隊，就是管理自我、管理工作、管理員工。
自我管理，是解決“我是誰”的問題，凸顯的是“影響力”；工作管理是解決“干什么”的問題，著重在于“執(zhí)行力”；人員管理是解決“怎么干”的問題，強化的是“領導力”。
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