豐田的七個(gè)成功思維
《豐田的思考習(xí)慣》教企業(yè)如何向豐田取經(jīng)成功，尤其是從思考習(xí)慣下手。因?yàn)椋S田的思考習(xí)慣最大的特色，不是傳統(tǒng)的「以不變應(yīng)萬(wàn)變」，而是「隨時(shí)讓自己的思考處于應(yīng)變狀態(tài)」。日比野省三整理出的豐田七大思考習(xí)慣如下：
切勿老是依循前例
豐田創(chuàng)辦人豐田喜一郎的父親豐田佐吉，是日本知名發(fā)明家。他在東京博覽會(huì)看到展出國(guó)外織布機(jī)，仔細(xì)研究其中原理，回到名古屋之后，獨(dú)力研發(fā)木制人力織布機(jī)，后來(lái)更進(jìn)一步研發(fā)自動(dòng)織布機(jī)，并成立「豐田自動(dòng)織布機(jī)制作所」。
豐田喜一郎雖然沒(méi)有繼承織布機(jī)的家庭事業(yè)，但他創(chuàng)辦豐田汽車(chē)，正是秉持著父親博覽勤學(xué)、求新求變的精神。他認(rèn)為，以前的成功固然有參考價(jià)值，但更應(yīng)隨著時(shí)代與市場(chǎng)變化，來(lái)做因應(yīng)決策，并領(lǐng)悟三個(gè)原則：
1.重點(diǎn)不在結(jié)果，而在過(guò)程。如果企業(yè)只重成果，會(huì)讓員工為了達(dá)到數(shù)字的要求而不擇手段，最后受害的將包括員工與企業(yè)。其實(shí)，改革重點(diǎn)應(yīng)在「產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程」，只要制程改善，成果自然隨之提升。
2.不要模仿別人。你應(yīng)該從別人的例子，發(fā)現(xiàn)自己要的東西，而不是全盤(pán)復(fù)制。
3.以往的成功，是在當(dāng)時(shí)的環(huán)境條件下所建立的。當(dāng)后來(lái)環(huán)境變了，若你仍以為過(guò)去的成功模式一樣能奏效，就是失敗的開(kāi)始。
回歸企業(yè)的本質(zhì)
一般傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為了跟上科技時(shí)代的腳步，往往一窩蜂導(dǎo)入ＣＲＭ（顧客關(guān)系管理）等ｅ化系統(tǒng)，卻未考慮自己的企業(yè)特質(zhì)與條件是否適用，結(jié)果搞得員工人仰馬翻，付出龐大成本，卻未收到應(yīng)有成效。
對(duì)此，豐田的思考是：任何決策的基礎(chǔ)，都必須回歸企業(yè)的本質(zhì)。無(wú)論是決策會(huì)議上的討論、制造現(xiàn)場(chǎng)、銷(xiāo)售第一線，每次都至少要問(wèn)五個(gè)「為什么」，讓負(fù)責(zé)項(xiàng)目的主管與員工，都從窮究到極致的「為什么」中，徹底了解工作的目的、做法、成效與改革方針。
讓「看不見(jiàn)」的問(wèn)題具象化
工作執(zhí)行之后，依據(jù)成果來(lái)做檢討，以追求下一次更進(jìn)步，這是根據(jù)「看得見(jiàn)」的問(wèn)題來(lái)做分析。
豐田的做法是：讓「看不見(jiàn)」的問(wèn)題具象化。例如，豐田導(dǎo)入一項(xiàng)新制程，目標(biāo)是三個(gè)小時(shí)內(nèi)完成，但衡諸內(nèi)部現(xiàn)狀，估計(jì)須花三個(gè)半小時(shí)才能完成。那么，豐田就必須思考：如果把目標(biāo)設(shè)定為兩小時(shí)五十五分內(nèi)完成，需要哪些條件配合？目前做不到的原因是什么？有什么其它方法可以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)？在這樣的思考過(guò)程中，許多原本隱藏的問(wèn)題就會(huì)一一涌現(xiàn)，企業(yè)不僅可藉此將這些看不見(jiàn)問(wèn)題具象化，也能更加提高效能。
現(xiàn)場(chǎng)力的「五Ｓ運(yùn)動(dòng)」
豐田提出現(xiàn)場(chǎng)力的「五Ｓ運(yùn)動(dòng)」：整理（Seiri，讓現(xiàn)場(chǎng)變得有條理）、整頓（Seiton，將做事方法加以調(diào)整）、清掃（Seiso，將現(xiàn)場(chǎng)的廢物除去）、清潔（Seiketsu，讓現(xiàn)場(chǎng)會(huì)用到的器具變得光潔亮麗）、教育（Shitsuke，讓現(xiàn)場(chǎng)員工了解未來(lái)的愿景與策略）。
這五項(xiàng)做法，看似類(lèi)似，其實(shí)有不同的層次，可以由里到外，徹底改善現(xiàn)場(chǎng)力。
擺脫「冷氣房策略」，領(lǐng)導(dǎo)人要親上第一線
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人分析市場(chǎng)趨勢(shì)，不能只靠專(zhuān)家研究與統(tǒng)計(jì)數(shù)字，那樣只會(huì)做出「冷氣房策略」，導(dǎo)致在決策過(guò)程中脫節(jié)與失真。
豐田強(qiáng)調(diào)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須到現(xiàn)場(chǎng)（包括生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)與銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)），親自觀察員工的工作過(guò)程與市場(chǎng)上顧客的反應(yīng)，這樣，才能真正體會(huì)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程有哪些需要改革之處，以及聽(tīng)取顧客的意見(jiàn)與需求，來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品的研發(fā)與制程。
「人」是一切的根本
豐田注重「人」的價(jià)值。因?yàn)?，公司要有員工才能成立，市場(chǎng)要有顧客才能存在。而員工與顧客，都是活生生的人，不能只是化約成冰冷的數(shù)字來(lái)分析。豐田評(píng)價(jià)員工的能力，分成幾個(gè)大方向：
1.課題創(chuàng)造力：在本分的工作上，能否發(fā)掘不一樣的創(chuàng)意與價(jià)值？或是向外延伸更長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃？
2.執(zhí)行能力：有了創(chuàng)新思考，是否有能力去把它執(zhí)行出來(lái)，并有一定的成效？
3.組織管理能力：為了達(dá)成課題的目標(biāo)，在執(zhí)行的過(guò)程中，是否有良好的自我管理能力？
4.人才活用力：當(dāng)自己的能力在達(dá)成目標(biāo)方面有所不足，是否懂得運(yùn)用人才資源，并且讓自己在這個(gè)過(guò)程中同步成長(zhǎng)躍升？
最大的敵人是「自己」
豐田前任董事長(zhǎng)奧田碩上任時(shí)，向全公司訂立的目標(biāo)就是：「打倒豐田！」他表示，豐田不只要改變過(guò)去，今后更要以全球的視野，把戰(zhàn)線拉到國(guó)際性的競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)。
豐田雖然在日本市場(chǎng)已經(jīng)位居龍頭，但它更把目標(biāo)放在全球，后來(lái)，終于在二○○六年七月在美國(guó)市場(chǎng)首次超越福特，成為第二名。
新對(duì)手是韓國(guó)現(xiàn)代汽車(chē)
豐田絕不自滿于目前的成績(jī)，將自己當(dāng)成自己最大的敵人。因?yàn)?，在全球汽?chē)市場(chǎng)上，通用與福特等大廠的成長(zhǎng)力道都已呈現(xiàn)遲緩，豐田必須跟自己比，才能再創(chuàng)成長(zhǎng)高峰，否則只會(huì)陷入自我滿足。
豐田跟通用的關(guān)系，其實(shí)并不是絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)者，而是像日本戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的織田信長(zhǎng)與德川家康一樣，是一種「既競(jìng)爭(zhēng)又合作」的關(guān)系。
當(dāng)時(shí)，織田信長(zhǎng)據(jù)有愛(ài)知縣西部，德川家康則位居愛(ài)知縣以東與靜岡縣一帶。他們共同的強(qiáng)大對(duì)手，是盤(pán)據(jù)北方山梨縣、長(zhǎng)野縣一帶的武田信玄。為了不讓彼此在拓展領(lǐng)土?xí)r遭到武田信玄的攻擊，織田信長(zhǎng)與德川家康彼此協(xié)調(diào)合作，但同時(shí)又各自都有獨(dú)霸天下的野心，形成一種競(jìng)合關(guān)系。
跟戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的態(tài)勢(shì)類(lèi)似，豐田與通用雖是競(jìng)爭(zhēng)者，但在汽電混合動(dòng)力車(chē)、燃料電池車(chē)方面，有許多共同研究與開(kāi)發(fā)的合作。然而，通用坐擁市場(chǎng)龍頭的高傲，讓自己種下敗因。
二○○三年，通用決定獨(dú)立開(kāi)發(fā)混合動(dòng)力車(chē)的產(chǎn)品，而不再跟豐田合作。這一來(lái)，讓日產(chǎn)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)會(huì)向豐田引進(jìn)相關(guān)技術(shù)，結(jié)果使得通用自己更加腹背受敵。
如今，豐田的最大敵人已不是通用，而是韓國(guó)現(xiàn)代汽車(chē)。因?yàn)椋ㄓ玫某砷L(zhǎng)已趨緩，未來(lái)不太可能出現(xiàn)大幅躍升，豐田只要穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、持續(xù)成長(zhǎng)，假以時(shí)日必能超越。然而，在美國(guó)人愛(ài)亞洲車(chē)的趨勢(shì)下，日、韓車(chē)系成為銷(xiāo)售寵兒；豐田的最大對(duì)手，就是韓國(guó)現(xiàn)代汽車(chē)。
其實(shí)，現(xiàn)代汽車(chē)在八○年代后期就以小型車(chē)「Pony」進(jìn)軍北美市場(chǎng)，但因出現(xiàn)生銹現(xiàn)象等質(zhì)量問(wèn)題而失敗。
現(xiàn)代汽車(chē)以這次慘敗為教訓(xùn)，并將質(zhì)量為上的日本車(chē)視為標(biāo)竿，立下「超越日本車(chē)」的目標(biāo)。
如今，現(xiàn)代汽車(chē)在勵(lì)精圖治下，果真達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。根據(jù)美國(guó)市場(chǎng)調(diào)查公司JD Power and Associates去年六月公布的新車(chē)質(zhì)量調(diào)查報(bào)告，日本車(chē)雖然在前十名中占了半數(shù)，但現(xiàn)代汽車(chē)卻首度超越豐田（第四），登上第三名。
現(xiàn)代汽車(chē)以往給人「便宜但質(zhì)量稍差」的印象，如今終于一舉超越。
豐田的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，不僅成為日本第一，更成功站上世界舞臺(tái)。如今，在即將邁向全球第一的關(guān)鍵時(shí)刻，面對(duì)同樣來(lái)自亞洲的現(xiàn)代汽車(chē)強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，豐田必須更加步步為營(yíng)，以免大意失荊州。
