從華為的持股委員會談起
“分好錢，分好權”
劉
思
提及華為，除了華為旗下的產(chǎn)品，還可以想到什么？近年來不乏有新聞報道華為員工高漲的工作熱情和高強度的工作狀態(tài)，然而為何華為能讓如此多人前赴后繼的為華為事業(yè)而奮斗呢？華為的成功，從某種意義上來說，是一種制度的成功。
什么制度？員工持股計劃（簡稱ESOP）。截止到2018年底，華為員工持股率高達51％，持股對象均為核心員工，員工持股計劃從根本上將公司與員工綁定為利益共同體。
員工持股計劃
起
源
在華為，員工的貢獻越多，獲得的分紅也就更多。華為的員工持股計劃為渴望憑借自身奮斗而致富的年輕人，提供了可靠的路徑。不過，員工持股計劃并非華為首創(chuàng)，其源于美國經(jīng)濟學家、律師凱爾薩（L.O.Kelso）1958年的最初實踐，此后西方國家的諸多企業(yè)紛紛開始實施員工持股計劃，作為企業(yè)緩解勞資矛盾，對員工實施戰(zhàn)略性長期激勵的方案，現(xiàn)今在西方國家已經(jīng)發(fā)展的較為成熟。
我國民國年間，一些老板請掌柜經(jīng)營企業(yè),其實也有員工持股計劃的安排。掌柜不用出錢，每年都可以依靠經(jīng)營收益獲得高達4至6成的分紅。于此種激勵機制下，掌柜便會主動給自身施壓，為企業(yè)謀取更多的利潤。
我國現(xiàn)代企業(yè)的員工持股計劃起步較晚，幾經(jīng)波折和調整，發(fā)展仍不充分。華為屬于我國現(xiàn)代企業(yè)管理中，較早實行員工持股計劃，并且做得非常成功的案例。
華為特色員工持股計劃，華為工會委員會，源起30多年前任正非創(chuàng)業(yè)時。1987年華為技術有限公司設立，當時出資僅有2.1萬元人民幣，公司資金緊缺，員工只能拿一半工資，剩下的一半，公司打白條。時間長了，很多老員工擔心公司倒閉了，自己養(yǎng)家糊口的錢的都沒了，紛紛打算拿了分紅就走人。任正非也在反思，如何讓優(yōu)秀的員工將華為作為自己的歸宿，全身心投入到華為事業(yè)當中。因此，1990年，任正非開始采用員工持股的激勵方案，公司滿一年的所有員工，可以以極低的價格（每股１元）認購股票，并將稅后利潤的15％作為紅利。1997年，華為開始通過工會實施員工持股計劃，在這個新的計劃下，股權歸工會所有，工會是股東，而員工享有的是股份的經(jīng)濟收益權。
工會持股委員會的初期運作機制大致如下：
第一，企業(yè)根據(jù)員工的績效和貢獻確定其可獲得的股份；員工崗位級別定上限，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股；
第二，員工需按照公司當年凈資產(chǎn)的估值確定的股票價格，出資購買；
第三，員工持有的經(jīng)濟收益權不能轉讓。
華為實行的員工激勵機制，使得公司的業(yè)績與員工的收入緊密聯(lián)系了起來，極大的調動了員工的主人翁意識，大家是在為自己干活，做得好，拿到的就多。
然而，此種激勵體制在實施的過程中也產(chǎn)生了一些弊病。隨著華為的經(jīng)濟效益越來越好，老員工手里的股票不斷的增值，部分老員工出現(xiàn)“躺”在股票利益上混日子的情況，即便他們不努力，也可以拿到相應的分紅，這種情況極大影響了華為的活力。
任正非也發(fā)現(xiàn)了這點，那么，怎樣才能激勵員工持續(xù)的奮斗呢？2013年，簡稱為“TUP”的“時間單位計劃”隨之誕生。這個計劃是什么樣的呢？它是怎么達到長期激勵的效果的呢？
“時間單位計劃”
首先，TUP以員工的對華為的貢獻為標準，不再以資歷說事，員工無須出資購股，而是憑借勞動貢獻獲得公司授予的虛擬股。這種誰干的好誰就能獲得更多的分紅的制度，很大程度激勵了全體在職員工的工作熱情。其次，員工享有的分紅是有時限的，這個時間是五年。第一年，符合條件的員工獲得配股，但是沒有分紅；第二年開始有分紅，每年分紅為1/3額度；繼續(xù)工作持續(xù)五年，第五年基本可以拿到全部股份對應的分紅；第五年結束，股權激勵歸零。從第六年開始重新進行配股。就這樣五年一循環(huán)。TUP的分紅均來自企業(yè)營業(yè)利潤，在分配順序上，TUP分配優(yōu)先于之前老員工已獲得虛擬股的分紅。
據(jù)華為年報，2018年華為凈利潤為593.54億元，雇員總費用為1465.84億元，時間單位計劃（TUP）總額為169.06億元。這正如任正非先生在他的作品《一江春水向東流》中提到的：
“
我創(chuàng)建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折、感悟到與員工分擔責任，分享利益。
華為通過TUP真正的貫徹了分好錢、分好權。
當然，分通過TUP實現(xiàn)“分好錢”容易理解，但是“分好權”是如何在此制度中體現(xiàn)的。如果查詢華為投資控股有限公司的股東信息，會發(fā)現(xiàn)只有兩個股東，控股股東是工會委員會，持股99.1235%，另一位股東就是任正非先生，僅有0.8765%。連1%的股份都不到，那任正非先生是怎么控制公司的呢？他是工會委員會的主席，承上所述，員工所持有的是虛擬股權，而真實的股權則由工會委員會持有。
令人困惑的是，員工持股計劃具有諸多好處，為何使用該制度的企業(yè)數(shù)量并不多。有些企業(yè)的領導者會覺得，公司還沒啥營利，或是本來就是微利，再把股權分出去，則股東們的獲利便更少了。那么華為分給員工的股權，哪怕只是虛擬股都來自于何處？
01
第一，華為公司增發(fā)股份，增發(fā)的股份由工會委員會持有；
02
第二，高管將自己的股份轉讓給工會委員會，這幾年任正非都有在減持自己的股份，轉讓給工會委員會；
03
第三，員工自動放棄股份或離職，需將股份退回給公司。持股員工簽署的《華為參股承諾書》中，明確承諾員工辭職或因違反公司的規(guī)章制度被辭退等喪失持股資格之一的情況時，需要將所持股份以原值（每股1元）退回公司，由華為工會委員會回購。
上面三種途徑得來的股份基本用于獎勵新員工；給新進員工更多機會和誘人的收益，激發(fā)他們工作的熱請。
如《呂氏春秋》中的一句名言:“萬人操弓，共射一招，招無不中?！贝笠饧s為:很多人拿著弓箭，共同射向一個目標，這個目標沒有射不中的。怎么讓很多人同時射向一個目標？華為特色的員工持股計劃，或許能給企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營帶來一些啟發(fā)。
審閱｜祁全美
排版｜郭星薈
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