陳剛和李林是同一家公司的銷售經(jīng)理，同樣的內(nèi)部培訓(xùn)、同樣的資源扶持，但兩個團(tuán)隊的表現(xiàn)卻是天壤之別。
陳剛帶領(lǐng)的團(tuán)隊中，銷售業(yè)務(wù)員都是“國寶大熊貓”，說不得碰不得，稍微說兩句就撂挑子不干，業(yè)績上不來，陳剛一個人活成一個連隊，為了整個團(tuán)隊的業(yè)績指標(biāo)，天天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)、被逼的愁眉苦臉，但還是因為業(yè)績不好，月月都被銷售總監(jiān)罵。
反觀隔壁李林帶領(lǐng)的團(tuán)隊，天天聽著辦公室里嗷嗷罵人，但李林跟手底下銷售業(yè)務(wù)員關(guān)系特別好，經(jīng)常聚會不說，李林家里有點事兒，業(yè)務(wù)員們看著比他還著急。最重要的是，業(yè)績蒸蒸日上，月月都能拿到銷售精英團(tuán)隊獎。
其實，這種情況在職場中屢見不鮮，而原因非常簡單，李林作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，善用“喬哈里視窗”，從諫如流、正面反饋、激發(fā)員工潛能。
一、什么是“喬哈里視窗”？
喬哈里視窗（Johari Window）是一種關(guān)于溝通的技巧和理論，也被稱為“自我意識的發(fā)現(xiàn)——反饋模型”，中國管理學(xué)實務(wù)中通常稱之為“溝通視窗”。
這個理論最初是由喬瑟夫（Joseph）和哈里（Harry）在20世紀(jì)50年代提出的。視窗理論將人際溝通的信息比作一個窗子，它被分為4個區(qū)域：開放區(qū)（公開象限）、隱秘區(qū)（隱私象限）、盲目區(qū)（盲點象限）、未知區(qū)（潛能象限），人的有效溝通就是這四個區(qū)域（象限）的融合。
美國管理學(xué)家切斯特·巴納德說：“管理者的最基本功能是發(fā)展與維系一個暢通的溝通管道。”
二、領(lǐng)導(dǎo)者想成為劉邦？還是項羽？取決于是否會用“喬哈里視窗”
眾所周知，劉邦和項羽是楚漢爭霸的兩位主角人物。其實不管從出身還是實力，項羽都超過劉邦不是一星半點。劉邦是亭長出身，社會地位低不說，品行也不咋地。但項羽是出身貴族，將門之后，不僅武藝高超而且熟讀兵法。
然而最后的結(jié)果是，項羽自刎于烏江，而劉邦則開創(chuàng)了大漢王朝，究其原因就是：“善聽”。
《史記·高祖本紀(jì)》記載，劉邦在總結(jié)自己取勝的原因時說：“夫運籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不用，此其所以為我擒也?！?/span>
所以從古至今，但凡失敗的領(lǐng)導(dǎo)者，雖然境遇各有不同，但唯一的共同點就是不能“從諫如流”、不會正確溝通。而不會溝通，主要體現(xiàn)在以下三點。
1、受困于“隱私象限”，形成溝通漏斗
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》中寫到：“隱私象限分為三個層次，其中最底層的叫做DDS（deep dark secret），第二層叫作‘不好意思說’，第三層叫作‘忘了說’?！?/span>
“不好意思說”和“忘了說”在職場中最容易出現(xiàn)的溝通問題。
受企業(yè)文化影響，很多人都害怕領(lǐng)導(dǎo)罵，“不好意思說”、只報喜不報憂，最后造成嚴(yán)重的后果。
典型案例就是三星NOTE7電池爆炸事件。最不可思議的是，當(dāng)時，總裁李在镕是整個三星集團(tuán)最后一個知道這個消息的人。
三星集團(tuán)的文化就是向領(lǐng)導(dǎo)報喜不報憂，出了事兒基層員工自行公關(guān)處理，為了讓領(lǐng)導(dǎo)們“一切放心”，導(dǎo)致此次事件處理不及時、公關(guān)不到位，不斷發(fā)酵，對三星集團(tuán)造成了前所未有的負(fù)面影響。
“忘了說”就是俗稱的“領(lǐng)導(dǎo)以為員工知道，但其實員工根本就不知道”。而這就引發(fā)溝通中經(jīng)常遇到的問題——溝通漏斗，模型如下圖。
按上圖所示，可想而知，經(jīng)過溝通漏斗一路漏下去，領(lǐng)導(dǎo)的想法，能真正被執(zhí)行的，可能連20%都不到。
2、陷入“我不要你覺得，我要我覺得”的“盲點象限”
盲點象限也就是我們俗話說的你知我不知”。
去年黃教主的明言明語，成了2019年的網(wǎng)絡(luò)流行語，在《中餐廳》節(jié)目中霸道總裁黃曉明那句“我不要你覺得，我要我覺得”更是一度被罵上了微博熱搜。
這也是職場中，經(jīng)常被員工們吐槽的“霸道總裁型”領(lǐng)導(dǎo)，說實話，我覺得霸道總裁只能吸引小迷妹，并不能管好員工帶好隊。因為這顯然是“聽人勸、吃飽飯”的反面典型。
古有項羽不聽諫言。范增隨項羽攻入關(guān)中，勸項羽消滅劉邦勢力，未被采納。后在鴻門宴上多次示意項羽殺劉邦，又使項莊舞劍，意欲借機(jī)行刺，終未獲成功。結(jié)果項羽最終，被逼到烏江自刎。
如今各行各業(yè)，剛愎自用、自以為是的領(lǐng)導(dǎo)更是比比皆是。
3、忽視”潛能象限”，背上一后背的“猴子”
潛能象限不難理解，人人都有可開發(fā)的無限潛能。而很多管理者往往習(xí)慣了親力親為、大包大攬，不懂得放權(quán)、不會充分激發(fā)員工的潛能，越忙越亂、越亂越忙。
約翰·惠特默寫的《高績效教練》中認(rèn)為：“做一個優(yōu)秀管理者的前提就是相信每一名員工的潛力?！?/span>
回到上面陳剛的團(tuán)隊管理方法，他每天為團(tuán)隊的業(yè)績忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)、幫著業(yè)務(wù)員解決問題，事無巨細(xì)的親力親為，就是把屬于員工的問題“猴子”都背到了自己身上，而作為領(lǐng)導(dǎo)者本該關(guān)注的戰(zhàn)略規(guī)劃、正面反饋、激發(fā)員工潛能，反而都沒做好。
三、拓展“公開象限”，提升領(lǐng)導(dǎo)力。
“喬哈里視窗”中的最后一個象限叫做“公開象限”，說的就是那些“你知我也知”的事兒。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》中這樣描述公開象限：“公開象限的擴(kuò)大其實就是一個人不斷成長的過程。一個人能夠通過擴(kuò)大自己的公開象限增加自己在團(tuán)隊中的可信度?！?/span>
簡而言之，公開象限就是一個人的公信力和影響力。就比如同樣談一筆業(yè)務(wù)，馬云只需派個主管去接洽，就能談成；而換做普通人，可能連見上客戶一面的機(jī)會都沒有。因為馬云有較大的公開象限，更容易被尊重和信賴。
而在團(tuán)隊之中，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者絕不是靠KPI指標(biāo)強(qiáng)行壓制員工，而是學(xué)會如何清晰布置任務(wù)、如何善于聽取建議、如何正向激勵員工，以自己卓越的領(lǐng)導(dǎo)力獲得成員的尊重和信任。
1、學(xué)會布置工作五步法，把“隱私象限”轉(zhuǎn)化為“公開象限”
為華為起草《華為基本法》的包政教授在一次講課中，描述了日本公司是如何像下屬部署任務(wù)的五步法，對于任何團(tuán)隊的管理都非常適用。
布置工作五步法，就是管理者給員工部署任務(wù)的時候要說5遍，有人肯定會說，說一遍、兩遍就夠了，說五遍不得煩死了？而且很多領(lǐng)導(dǎo)，恨不得一遍都不說，就靠員工自己體會。
可不！這就是為什么很多團(tuán)隊管理不好的原因。而五步工作法，可并不是簡單重復(fù)5遍。
針對上文中陳剛對銷售團(tuán)隊管理，可參照如下步驟和方法：
這五遍講完之后，員工對突發(fā)情況、責(zé)任劃分都能做到心中有數(shù)，此時再去執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)會放心很多，員工不僅會安心很多，還能在與領(lǐng)導(dǎo)討論同時拓展思路，并且無形之中得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和鼓勵。
俗話說：“磨刀不誤砍柴工?！鳖I(lǐng)導(dǎo)給下屬布置任務(wù)，就相當(dāng)于安排下屬去砍柴。
下屬急火火的去砍來領(lǐng)導(dǎo)根本不需要的柴，再來討論、重砍，不僅是時間成本、人力成本的浪費，也會消磨員工的工作積極性，讓領(lǐng)導(dǎo)有操不完的心。
所以布置工作別怕麻煩，事前說清楚、講明白，遠(yuǎn)比事后再檢討、反思管用很多。
2、善用“三級反饋”，減少“盲點象限”
由于受到自古以來謙虛、內(nèi)斂的傳統(tǒng)文化影響。從父母到老師，都生怕孩子驕傲自滿，因此多是負(fù)面評價多余正面評價，信奉“打是親罵是愛”的方法。
這也導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者對待員工，夸獎靠眼神，批評靠怒罵。而從人性角度出發(fā)，人是越夸做的越好，越罵做的越差，人人都愛聽好話。
美國心理學(xué)家威廉.詹姆斯說過：人類最本質(zhì)的企圖之一是期望贊美、欽佩和尊重。
在職場中，在員工業(yè)績突出時，管理者的正面反饋通常分以下三個層級：
通過觀察以上三種反饋形式，不難看出，大部分領(lǐng)導(dǎo)處在零級反饋階段，這種模棱兩可的贊許，沒有讓員工得到成就感、沒有及時肯定他的工作方式，很可能導(dǎo)致員工都不知道自己是否真的做對了。
二級反饋，員工會得到被認(rèn)可、被尊重的滿足感；但同時，很多領(lǐng)導(dǎo)會認(rèn)為發(fā)錢來的更實際，卻恰恰忽略了將員工的行為全部跟金錢掛鉤，有時會起到反效果。
就像《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》中寫到：“一個只盯著錢的公司不會基業(yè)長青，同樣，一個只盯著加班費的員工也不會有很大的職業(yè)未來。”
所以，正確的反饋方式應(yīng)該是“三級反饋”，不僅要表揚員工，還要告訴他被表揚的原因。
接著說陳剛安排小王與客戶進(jìn)行洽談的案例，在洽談成功后，陳剛按照這四步驟、采取“三級反饋”的方法來鼓勵小王，如果你是小王，是不是會更有干勁兒？！
所以《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書中也強(qiáng)調(diào)：“管理者的終極任務(wù)是通過各種手段塑造調(diào)整員工的行為。實際上，塑造員工行為的最佳時機(jī)是員工做對事情的時候，即需要加強(qiáng)正面反饋的時候。”
3、用“GROW模型”激發(fā)員工的無限潛能
在企業(yè)日常管理中，領(lǐng)導(dǎo)受限于自身的認(rèn)知局限性，會對員工的工作能力進(jìn)行主觀判斷，哪怕是朝夕相處，也并不完全清楚員工的實際能力，就像作為父母，也并不能完全開發(fā)出孩子的天賦和創(chuàng)造力一樣。
GROW模型是約翰﹒惠特默在1992年提出的，現(xiàn)已成為企業(yè)教練領(lǐng)域使用最廣泛的模型之一。在《高績效教練》一書中進(jìn)行了詳細(xì)闡述。基本的GROM模型來自于一個決策四階段的模型英文縮寫，即Goal（目標(biāo)）、Reality（現(xiàn)狀）、Option（方案）、Option(意愿)這四個英文單詞的首字母。
以下是GROW模型常用的問題清單，按照這些問題清單問下去，就能夠激發(fā)你的員工。
看看李林是如何激發(fā)下屬潛能和工作積極性的：
咱們的團(tuán)隊目標(biāo)（Goal）是月銷售額達(dá)到1個億，對哥幾個肯定不在話下，咱們分配一下目標(biāo)，各自認(rèn)領(lǐng)哈！2000萬起拍啊！幾個銷售員被他鼓勵的熱情高漲，搞得真跟拍賣一樣，你3500萬、我5000萬，一會兒就拍到了各自的目標(biāo)，加起來遠(yuǎn)超1個億！
李林接著說：“不愧是李家軍啊！各個都是好漢！來，現(xiàn)在咱們來分析一下目前的市場行情（Reality）。大家都發(fā)言??！”
小宏說：“咱們的產(chǎn)品雖說性價比高，但是包裝太丑！”
小吳說：“我看其他公司都開始線上銷售了，效率高！”
小梁說：“我跟客戶談的時候，客戶嫌咱們產(chǎn)品配套太少，買了咱家的產(chǎn)品還得自己買配件，麻煩！”大家七嘴八舌討論著自己遇到的問題，時不時還能互相啟發(fā)。
“好！那咱們哥幾個現(xiàn)在商量一下對策（Option）！”李林先總結(jié)了大家的發(fā)言：“現(xiàn)在的問題有：1）包裝需要完善2）需要推廣線上銷售渠道3）增加配套產(chǎn)品的銷售，你們覺得有啥好方法？”
小吳說：“包裝問題，我覺得咱們先提幾個備選方案，麻煩頭兒去跟生產(chǎn)部和質(zhì)檢部商量商量？”
小梁說：“線上銷售我在行，我之前做過電商，咱可以開個微店，也搞微營銷，我給大家培訓(xùn)！”
小宏說：“配套產(chǎn)品這塊，咱們可以把主要配件從供應(yīng)商那里集中采購，這樣還能有價格優(yōu)惠，沒準(zhǔn)兒還能多賺一點呢！頭兒，這事兒我先去市場調(diào)研一下，回來給你寫個報告，你跟上頭申請？”
李林說：“你們這腦子也太靈光了，可以可以！需要我做的，我都準(zhǔn)了，你們要做的各自安排去，下周一給我反饋啊，有問題隨時群里討論！這個月完成目標(biāo)了，請你們吃大餐！”
試想一下，如果你有李林這樣既有魄力、又懂得放權(quán)、時刻不忘鼓勵下屬的領(lǐng)導(dǎo)，帶領(lǐng)團(tuán)隊如此分析、總結(jié)、安排一番，你會不會覺得渾身都是干勁兒呢！
按照管理學(xué)大師德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中所說：“20世紀(jì)管理學(xué)的最偉大貢獻(xiàn)是將行業(yè)工人的生產(chǎn)力提高了50倍，而21世紀(jì)管理學(xué)的挑戰(zhàn)則是如何將知識員工的生產(chǎn)力提高50倍?！?/span>
而這，正需要依賴于以激發(fā)人的潛能為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，用領(lǐng)導(dǎo)者能力、魅力和正確的溝通方式去吸引、激發(fā)和培養(yǎng)精英人才。
安德魯·卡耐基曾說：“我希望我的墓志銘是‘這里長眠的人能把比他更優(yōu)秀的人才招至麾下’。”
以這句話與諸君共勉，愿每一位領(lǐng)導(dǎo)者，都能擁有自己的鐵軍！
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