導(dǎo)語
據(jù)美國CNN當?shù)貢r間18日報道，美國首位黑人國務(wù)卿、前美軍參謀長聯(lián)席會議主席科林·鮑威爾因新冠并發(fā)癥去世，享年84歲。
科林·鮑威爾上將是一位聰明而又多才多藝，且有風(fēng)度的人，他是美國參謀長聯(lián)席會議的首位非裔主席，并被布什總統(tǒng)任命為國務(wù)卿。他是有史以來最有權(quán)勢的非裔美國人。作為一名四星上將，鮑威爾獲得過兩枚總統(tǒng)自由勛章。
他創(chuàng)作了暢銷自傳《我的美國之旅》和《我贏定了》，后者在2012年5月一經(jīng)發(fā)行就登上了《紐約時報》的暢銷書榜，這本書揭示了那些經(jīng)驗是如何塑造了他一生以及他的事業(yè)。作為一個精心設(shè)計和闡述美國在世界舞臺立場的人，鮑威爾對穩(wěn)定動蕩世界的努力以及將不穩(wěn)定地區(qū)轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣臀幕睒s地區(qū)所需的外交和領(lǐng)導(dǎo)技能提供了深刻見解。
在最近為Vistage社區(qū)的獨家演講中，鮑威爾分享了關(guān)于建立信任、發(fā)展下屬、仆人領(lǐng)導(dǎo)力和高風(fēng)險決策等領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗，這也是鮑威爾給世界留下的最后的領(lǐng)導(dǎo)力忠告。
來源 | Vistage Peak Performer系列 演講
正文 | 5553字
閱讀時長 | 約11分鐘
我會一直盡最大的努力，利用給我的機會盡我所能。
鮑威爾從21歲開始了軍旅生涯。他在從軍35年期間，軍隊送他去學(xué)校，還有6年以上的專項教育。這是一筆相當大的投資。
他沒有讓人失望，“必須跟上節(jié)奏，不僅要跟上進度，還必須不斷提高自己”，這是他堅信自己要做的。
當他想上大學(xué)時，軍隊送他到華盛頓大學(xué)。他問：“我會學(xué)到一些外交政策之類的東西嗎？”得到的回答是：“不，我們要送你去學(xué)習(xí)計算機知識?！弊鳛橐幻姽僮x研究生課程，鮑威爾的平均成績是A。只有一個B，他坦言，因為在那節(jié)課上做得不好。
鮑威爾把他的領(lǐng)導(dǎo)力歸功于在軍隊所學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)，特別是軍隊對他所投資的教育。在所有的機會下，他致力于達到最好的自己，嘗試新的體驗，在任何情況下都發(fā)展自己。關(guān)于建立信任，鮑威爾有以下建議：
? 不斷觀察表面之下的現(xiàn)象
“如果它沒有壞，就不要去修理?！?這是自滿、膽小怕事者不作為的借口。這種心態(tài)就是假設(shè)今天所呈現(xiàn)的情況將以一種整齊、線性和可預(yù)測的方式繼續(xù)下去，但這純屬幻想。在這種文化中，你會發(fā)現(xiàn)沒有人在問題出現(xiàn)時主動采取措施解決問題。我的建議是，不要投資這種人領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)。
?不要有刻板印象，不要追求最新的管理風(fēng)向。情況決定哪種方法最能完成團隊的任務(wù)。
總是不停從一個方向快速轉(zhuǎn)換到另一個方向，會導(dǎo)致團隊混亂，降低領(lǐng)導(dǎo)者的可信度，盲目追隨某個特定的方向，又會導(dǎo)致思想和行動的僵化。有時，速度比質(zhì)量更重要。有時，強硬且無理由的指示比參與式討論更合適。有些情況需要領(lǐng)導(dǎo)者密切關(guān)注，有些情況則需要領(lǐng)導(dǎo)長期放松管控。領(lǐng)導(dǎo)者尊重他們的核心價值觀，但在執(zhí)行這些價值觀時可以很靈活。他們明白管理技術(shù)不是魔法咒語，而是能在恰當?shù)臅r候使用恰當?shù)墓ぞ摺?/p>
? 選人參考：智慧、判斷力、預(yù)測力、洞察力、忠誠、正直、精力、動力
我們在招聘時是否經(jīng)常利用這些屬性？通常情況下，我們更看重簡歷的長度、學(xué)位和之前的頭銜，從而忽略了它們。簡歷中，那些過往職業(yè)描述似乎比候選人當前的成就是什么、他們明天能做出什么貢獻、或者他們的價值觀與公司的價值觀是否相符更重要。你可以很容易地培養(yǎng)出一個聰明、愿意接受業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識的新手員工，但要培養(yǎng)出一個正直、有判斷力、精力充沛、有平衡能力和做事動力的人則困難得多。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在招聘階段就會做好對自己有利的準備。
通過授權(quán)和透明度、建立信任
除非你告訴我你真正相信什么，否則我對你來說毫無用處。
當某次重要的晉級機會出現(xiàn)時，軍隊并沒提拔鮑威爾，而是選擇了同級別的其他人。一度，他只是向和他匯報的高級軍官說他自己想說的。他反思，應(yīng)該聽那些高級官員說實話，讓他們知道“有一說一”在他這兒不是冒險。同時，他還有意識地去聽基層領(lǐng)導(dǎo)者怎么說，“因為他們更了解地面兒上的事情”。
有一次，作為國務(wù)卿的鮑威爾要陪同總統(tǒng)去墨西哥，他需要選兩人向總統(tǒng)匯報此次出行計劃。
在一次早會上，他的部下們隆重策劃此事，從安排高級的助理國務(wù)卿，到彩排、PPT演示等等，但這些都被鮑威爾否決。他甚至玩笑說：“你要是敢?guī)е鳳PT來，我發(fā)誓會殺了你。”
最后，他選擇兩名年輕的“無名小輩”去向總統(tǒng)匯報。兩個年輕人見到了總統(tǒng)，并成功的完成了匯報，這讓他們非常興奮。后來有人問鮑威爾，這一切是為什么？他回答：“無條件的絕對的信任！”而后，整個部門的雇員，都因此獲得了“我也能直接向總統(tǒng)匯報”的自信。
關(guān)于發(fā)展下屬，鮑威爾有以下建議：
? 負責任有時意味著會讓別人不爽。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要對團隊的待遇負責，這意味著有些人會對你的行為和決定感到憤怒。如果你是一個正直有擔當?shù)娜?，這就不可避免。試圖讓每個人都喜歡你，這是懦弱的表現(xiàn)；你會躲避艱難的決定，也會躲避和那些需要面對的人進行對峙，你更會躲避根據(jù)不同的表現(xiàn)提供不同的獎勵，因為有些人可能會因此而沮喪。諷刺的是，通過拖延的方法不做艱難的選擇、盡量不讓任何人生氣、無論貢獻如何都對每個人“友好” ，那你最終會激怒組織中最有創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的人。
? 不要被專家和精英所迷惑；專家擁有的數(shù)據(jù)往往多于判斷。
精英們有可能是“近親繁殖”，以至于他們中會有“血友病患者”，因此一旦他們被現(xiàn)實世界所傷，就會流血而死。小型公司和新成立的公司沒有時間等待專家做出詳盡分析后再行動。他們也沒有錢去雇傭那些精英人士?？偛糜袝r候一邊親自接業(yè)務(wù)電話，一邊自己開著車；工資表上的每個員工都要讓老板看到自己的生產(chǎn)效能和做出貢獻的最低成果，不然他們就成為離職員工。來自象牙塔的政策往往對那些真刀真槍干活或者為公司帶來收入的人產(chǎn)生不利影響。面對這些趨勢，真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當警惕。
? 組織并不能真正完成任何事情，努力的成敗取決于參與其中的人。
身處以“智慧”為基礎(chǔ)的經(jīng)濟環(huán)境中，你最好的資產(chǎn)是人。我們經(jīng)常聽到這種說法，以至于這句話已經(jīng)變得非常老套了。但又有多少領(lǐng)導(dǎo)人真正做到這一點呢？很多時候，人們都認為自己是一顆棋子，任由上級領(lǐng)導(dǎo)擺布，這或許解釋了為什么那么多高管把他們的時間都花費在業(yè)務(wù)交易、組織重構(gòu)以及最新的管理趨勢上。那么，又有多少高管致力于創(chuàng)造環(huán)境來吸引、留住那些最優(yōu)秀、最聰明、最具創(chuàng)造力的人，更重要的是，如何讓真正優(yōu)秀的人施展才華？
認識一線員工的價值
我可以在5分鐘內(nèi)找出一個準將，但要換100匹馬可不容易。
鮑威爾認為他的首要責任是照顧他的隊伍，并堅信下屬應(yīng)該得到領(lǐng)導(dǎo)人所能給予的最好的。
他喜歡講林肯總統(tǒng)的一則故事。某一次，林肯去了在城北的鄉(xiāng)下，在那里有個電報機，他不僅得到更多放松，還得到了來自電報員的第一手信息。
突然電報響了，電報員把它寫下來，然后轉(zhuǎn)向林肯總統(tǒng)。 他說：“抱歉，總統(tǒng)先生，這可不是個好消息?！?/p>
總統(tǒng)說：“有什么問題嗎?”
電報員說：“聯(lián)盟軍剛剛突襲了，他們已經(jīng)俘獲了我們一個準將和一百匹馬?！?/p>
“上帝??！”林肯搖了搖頭：“我可不想失去100匹馬?！?/p>
報務(wù)員說：“那準將呢？“
總統(tǒng)說：'我可以在5分鐘內(nèi)找到一位準將，但找100匹馬卻不容易。'
這讓鮑威爾受到很大的啟發(fā)。他認識到，照顧好跟隨一線士兵是一種使命：“你必須永遠記住，這是你的首要責任?！滨U威爾常對他的將軍說：”不管你們哪個升職了，士兵才是唯一算數(shù)的人?！?/p>
關(guān)于公仆式領(lǐng)導(dǎo)力，鮑威爾有以下建議：
? 士兵不再給你帶來麻煩之時，就是你無法再領(lǐng)導(dǎo)他們之日。
如果把溝通當作一種試金石，那么大多數(shù)CEO都將以失敗告終。第一，他們?yōu)橄蛏蠝贤ㄔO(shè)置了太多障礙，以至于讓那些等級較低的人認為：向領(lǐng)導(dǎo)尋求幫助的想法是非?？尚Φ?。第二，他們培養(yǎng)的企業(yè)文化通常將尋求幫助定義為弱點或失敗，因此人們掩蓋自己的差距，組織也隨之遭受損失。真正的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)得平易近人。他們關(guān)心下屬的努力和他們所面臨的挑戰(zhàn)，即使他們對自己是高標準嚴要求。如此一來，他們便能創(chuàng)造一種分析問題而非互相指責的環(huán)境。
? 不要忽視細節(jié)。當每個人的頭腦都變得遲鈍或分心，領(lǐng)導(dǎo)者必須加倍警惕。
戰(zhàn)略的意義就是執(zhí)行。世界上所有偉大的想法和愿景，如果不能迅速有效地實施，就毫無價值。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠開明地委派和授權(quán)于他人，但他們更關(guān)注細節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)力缺失的人，甚至常常自夸為“遠見家”，都會認為自己是“掌控”操作細節(jié)的人。但實際上，相互矛盾的是，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者懂得：被強迫執(zhí)行的慣例將導(dǎo)致從眾和自滿，這反而會讓每個人的頭腦變得遲鈍。這就是為什么即便優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者就算已經(jīng)非常關(guān)注細節(jié)，但還是不斷鼓勵人們挑戰(zhàn)執(zhí)行過程中的問題。領(lǐng)導(dǎo)者的工作不是做組織建構(gòu)者，而是做組織拆解者。
? 組織結(jié)構(gòu)圖和花哨的頭銜幾乎毫無價值。
組織結(jié)構(gòu)圖是一張靜態(tài)、過時的照片，而真正的工作環(huán)境應(yīng)該像你周圍的外部環(huán)境一樣充滿活力。如果人們真的遵循組織結(jié)構(gòu)圖，公司就會倒閉。在運營良好的組織中，頭銜毫無意義，充其量只是一種賦予了發(fā)號施令和誘導(dǎo)服從能力的官方地位。真正的領(lǐng)導(dǎo)力是影響和激勵人的能力。你有沒有注意到？人們會把自己托付給那些在公司里沒有什么權(quán)威，但卻擁有活力、動力、專業(yè)知識以及對同伴和產(chǎn)品真正關(guān)心的人。反而言之，那些不具備領(lǐng)導(dǎo)力的管理者，可能擁有與高層職位帶來的特權(quán)和榮譽，但除了能讓最低限度的標準得到最低限度的遵守，他們對其他人幾乎沒有影響。
?永遠不要讓自我太接近職位，否則當職位消失時，自我也隨之消失。
創(chuàng)新總是被那些固守著自己熟悉領(lǐng)域和職責的人扼殺。很多大規(guī)模企業(yè)衰落的重要原因之一就是，經(jīng)理們不會挑戰(zhàn)舊的、舒適的做事方式。但真正的領(lǐng)導(dǎo)者明白，當今時代，公司每一個崗位都在逐漸過時。正確的反應(yīng)是在現(xiàn)有的工作方式被淘汰之前，先自我改變。高效的領(lǐng)導(dǎo)者會創(chuàng)造一種氛圍，人們的價值取決于他們學(xué)習(xí)新技能和承擔新責任的意愿，從而不斷地重塑工作方式。績效評估中最重要的問題不是“自從我們上次見面以來，你的工作表現(xiàn)如何?”而是“你對工作做了多少改變?”
互相信任和建立信心
領(lǐng)導(dǎo)力是一門藝術(shù)，它能完成管理學(xué)所說的不能完成的事情。
冷戰(zhàn)結(jié)束后，有一些其他的戰(zhàn)斗和沖突接踵而來。鮑威爾領(lǐng)導(dǎo)的軍隊有210萬人，作為參謀長聯(lián)席會議主席，他必須做出裁軍的決定。“現(xiàn)在我必須弄清楚如何去做。我必須做的是讓所有參謀長都參與進來?！?/p>
在只有6個人的會議室，他對大家說：“我對任何事情都沒有指揮權(quán)，我不會命令任何事情，我所做的一切都必須得到國防部長或總統(tǒng)的批準。”
鮑威爾必須考慮如何削減軍隊。比如，空軍得拆掉一半飛機，海軍陸戰(zhàn)隊要減少他們的人數(shù)。但這對分管的參謀長來說，是非常艱難的決定，甚至無法開口。
鮑威爾將軍最后告訴他們：“如果有問題，我來負責?！?/p>
在向國防部長提出建議時，鮑威爾接受了各級問責，包括對影響每個部門的決定負責。在追究責任時，鮑威爾幫助參謀長們保護了他們的關(guān)系。
要以明智的方式做出艱難的決策，并讓關(guān)鍵利益相關(guān)者共享并理解決策及其結(jié)果，信任和信心至關(guān)重要。
關(guān)于高風(fēng)險決策，鮑威爾有以下建議：
? 不要害怕挑戰(zhàn)專業(yè)人士，即使是在他們最擅長的領(lǐng)域中。
向?qū)I(yè)人士學(xué)習(xí)，觀察他們，尋找他們，并把他們當成導(dǎo)師和伙伴。但請記住，即使是專業(yè)人士也可能在學(xué)習(xí)和技能方面趨于平庸。有時候，他們也會變得自滿和懶惰。領(lǐng)導(dǎo)力的塑造不能從盲目信服任何人中獲得。施樂公司(Xerox)的領(lǐng)導(dǎo)者巴利.蘭德(BarryRand)說對了，他警示公司的管理者：如果你的下屬中有一個整天溜須拍馬的人，那么你們中肯定有一個人是多余的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力鼓勵每個人的進步。
? 不去嘗試的話，你永遠不知道自己能不能成功。
大家都知道這句話：“得到原諒比得到許可容易?！贝_實如此。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)不會等到獲得上級許可才去嘗試。他們是謹慎的，不是魯莽的。但他們也意識到在大多數(shù)組織中存在的一個事實：如果你向足夠多的人征求許可，你不可避免地會遇到一些人——這些人認為自己的工作就是說“不” 。所以這個教訓(xùn)告訴我們，不要問。低效率的管理者通常認為：“如果沒有明確地告訴我'是’，我就不能做?！钡珒?yōu)秀的管理者則相信：“如果沒有明確地告訴我'不’，我就能做。”這兩種觀點有天壤之別。
? 偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都是偉大的簡化者，化解爭論、辯論、懷疑，提供人人都理解的解決方案。
高效的領(lǐng)導(dǎo)者能理解KISS（Keep it Simple,Stupid）原則，即保持簡單、保持愚蠢。他們清晰生動地表達目標和價值觀，以此推動日常行為準則，并在發(fā)生沖突時做出選擇。他們所倡導(dǎo)的使命和優(yōu)先級事項，精簡且令人信服，而不是雜亂無章、充斥著各種時髦詞匯。他們的決策清晰明了，而不是試探性和模棱兩可的。他們在行動中表現(xiàn)出嚴格的堅定和一致性，符合他們描繪的未來圖景。結(jié)果是:目標明確，領(lǐng)導(dǎo)者值得信賴，組織正直磊落。
? 戰(zhàn)場上的指揮官總是對的，后方的梯隊是錯的，除非另有證明。
企業(yè)文化的定義往往是反過來的。這就是像Nucor Steel公司（一家制作和銷售鋼鐵制品的公司）、維珍集團把公司員工人數(shù)控制在最精簡的水平的主要原因之一。又比如在全球資產(chǎn)超過300億美元的ABB公司，公司核心員工人數(shù)不到100人。請把權(quán)力和財務(wù)責任轉(zhuǎn)移到那些創(chuàng)造價值的人身上，而不是那些計算或分析價值的人。
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