文／王明春
企業(yè)盛衰到底有沒有一般規(guī)律可循？企業(yè)經(jīng)營到底有沒有有效的基本范式？如果有，則可以作為企業(yè)經(jīng)營的一般指導(dǎo)。回答該問題對中國企業(yè)而言尤其需要，因為中國企業(yè)的實踐水平相對較低，簡單模仿國外優(yōu)秀企業(yè)（如“對標”）的做法往往不得要領(lǐng)而難有成效。
我們的研究表明，在市場經(jīng)濟條件下，有效的經(jīng)營模式有三種：①基于產(chǎn)品競爭的經(jīng)營模式；②基于資源優(yōu)勢的經(jīng)營模式；③基于市場機會的經(jīng)營模式。
其中，基于產(chǎn)品競爭的經(jīng)營模式是更高級和更具優(yōu)勢的經(jīng)營模式，也是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的目標模式。蘋果、三星、高通、谷歌、通用電氣、3M、寶潔、波音、強生(J&J)、輝瑞、英特爾、西門子、雀巢、巴斯夫、寶馬、博世等等，都是基于產(chǎn)品競爭的經(jīng)營者，蘋果公司更是在iPod、iPhone和iPad等產(chǎn)品成功的基礎(chǔ)上成為全球典范。
本文對該模式做整體說明與描述?；诋a(chǎn)品競爭的經(jīng)營模式有四個基本要素。
贏得產(chǎn)品競爭
贏得產(chǎn)品競爭至關(guān)重要，它是該類型企業(yè)整個經(jīng)營大廈得以建立的基礎(chǔ)，也是其可以取得顯著成功的根本原因。1980年代，通用電氣公司就是在韋爾奇的產(chǎn)品“數(shù)一數(shù)二”定位原則及相關(guān)變革下，走向新的發(fā)展高度，市值也從1981年的120億美元增加到2001年的超過5000億美元。產(chǎn)品的競爭力是“根”，業(yè)務(wù)是“枝葉”，根深才可能枝繁葉茂；相反，如果“根基”不在，“枝葉”自然枯萎——如今的諾基亞、黑莓、惠普、摩托羅拉、柯達、雅虎，可能還包括索尼等公司都是這種情形：在先期產(chǎn)品優(yōu)勢喪失的過程中，沒有推出新的、有同等競爭力的產(chǎn)品，都因此毫無例外地走向了衰敗——無論曾經(jīng)多么輝煌。
產(chǎn)品，本質(zhì)上，是關(guān)于需求的技術(shù)解決方案，是企業(yè)提供給市場的價值。產(chǎn)品是技術(shù)與需求理解的集成性設(shè)計，競爭力來自于產(chǎn)品內(nèi)含的技術(shù)和對于需求的洞見。技術(shù)是產(chǎn)品競爭力的關(guān)鍵來源，但不是唯一來源，融入需求洞見的產(chǎn)品更易流行——福特T型車、索尼walkman和蘋果iPod、iPhone、iPad等產(chǎn)品的巨大成功，顯然與亨利·福特、盛田昭夫和史蒂夫·喬布斯對需求的洞悉有莫大的關(guān)系；與之相對的，技術(shù)領(lǐng)先而在市場上歸于失敗的產(chǎn)品比比皆是。
贏得產(chǎn)品競爭，首先要能領(lǐng)先競爭對手不斷推出有競爭力的產(chǎn)品。很多時候，這意味著開拓與現(xiàn)有競爭對手完全不同的新領(lǐng)域，提供市場上前所未有的價值（索尼、柯達、微軟、谷歌、英特爾，及歷史上諸多卓越企業(yè)巔峰期的成功莫不是源于這點）；當然，也包括在別人技術(shù)或產(chǎn)品基礎(chǔ)上，通過再創(chuàng)新，推出優(yōu)于競爭對手的產(chǎn)品——盛田昭夫領(lǐng)導(dǎo)下的索尼和許多日本公司都是這種方式的成功實踐者。贏得產(chǎn)品競爭是一場關(guān)于技術(shù)實力和需求理解力的比拼，也是企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新方式和產(chǎn)品創(chuàng)新體系的效率（包括速度）的競賽——英特爾公司的產(chǎn)品創(chuàng)新速度讓諸多競爭者銷聲匿跡、甚至胎死腹中。產(chǎn)品競爭力的本質(zhì)是專有知識的市場價值優(yōu)勢，在競爭性環(huán)境下，由于知識外溢和競爭者跟進的原因，專有知識優(yōu)勢會逐漸喪失，企業(yè)的專有知識轉(zhuǎn)化為社會一般知識，因此，只有不斷推出領(lǐng)先對手有競爭力的產(chǎn)品，才能取得持續(xù)的成功。以3M公司為例，在其百多年歷史中開發(fā)了6萬多種高品質(zhì)產(chǎn)品?；诋a(chǎn)品競爭的經(jīng)營者必然只專注于有限的專業(yè)領(lǐng)域。市場競爭越充分，產(chǎn)品優(yōu)勢喪失的速度越快，企業(yè)的創(chuàng)新需求越大。
產(chǎn)品創(chuàng)新，或者通過自主研發(fā)，或者通過收購實現(xiàn)——實踐中，很多企業(yè)是將這兩種方式結(jié)合使用。
自主研發(fā)方式，要求企業(yè)要能獲取技術(shù)和需求洞見，并構(gòu)建高效的集成技術(shù)和需求洞見的產(chǎn)品研發(fā)體系。自主研發(fā)不是封閉研發(fā)，也包括可能的各類外部主體的有效參與，比如產(chǎn)品研發(fā)過程中的客戶參與、通過合同研發(fā)外包(CRO)方式使用外部研發(fā)資源等。技術(shù)和需求洞見的來源可能多種多樣，以需求為例，天才的公司領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部員工、客戶或其他外部主體都可能是洞見者。自主研發(fā)體系要能獲取有價值的創(chuàng)新要素，并使其進入企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新通道，進行有效篩選和促進。
收購是另一種有用的新產(chǎn)品獲取方式。思科公司是成功運用這種方式的典型：思科沒有創(chuàng)建像貝爾實驗室那樣的研發(fā)團隊而是把整個硅谷作為自己的實驗室，采取的策略就是收購面向未來的新技術(shù)和開發(fā)人員，以填補自己未來產(chǎn)品框架里的空白，正像思科總裁兼CEO約翰·錢伯斯說的：當我們收購一家公司時，我們不僅購買了其現(xiàn)有產(chǎn)品，而且也是通過獲得這家公司的員工而購買了下一代產(chǎn)品；從1993年開始第一起收購至2008年，思科將126家公司納入麾下。思科的收購策略幫助它不斷地推出新產(chǎn)品，從而穩(wěn)穩(wěn)地站在行業(yè)的最前沿。
產(chǎn)品競爭的手段和策略，也是贏得產(chǎn)品競爭不可或缺的因素。其中，基礎(chǔ)性的手段是知識產(chǎn)權(quán)手段。知識產(chǎn)權(quán)是構(gòu)筑產(chǎn)品競爭壁壘的基礎(chǔ)性做法，也是對競爭者進行阻擊的有效手段——如，2011年12月20日，美國國際貿(mào)易委員會就蘋果公司控告宏達電（HTC）公司侵權(quán)一案作出判決，認定宏達電侵犯了蘋果指控的10項專利中的1項，其涉及此項專利的所有智能手機都禁止在美國境內(nèi)銷售。這次訴訟也被認為是宏達電從智能手機領(lǐng)先者淪落為一個沒落者的轉(zhuǎn)折點。
產(chǎn)品競爭策略則豐富多樣，廣為人知的有效競爭策略如：競爭性產(chǎn)品收購策略（如1990年代以來，外資品牌紛紛涌入，跨國公司在中國采取打得贏就打，打不贏就買的策略，大批中國品牌被收購后束之高閣）；微軟公司的放任盜版策略和產(chǎn)品捆綁策略；免費策略（互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慣常使用）等。實踐中，各領(lǐng)域企業(yè)可根據(jù)產(chǎn)品特點和競爭環(huán)境創(chuàng)新出更有效的競爭策略。當然，最好的策略還是產(chǎn)品本身與需求的一致性——再高明的策略，對于拙劣的產(chǎn)品而言，也是徒勞。
以產(chǎn)品競爭力為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)經(jīng)營
以產(chǎn)品競爭力為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)經(jīng)營，是該類型企業(yè)可以取得顯著成功的業(yè)務(wù)實現(xiàn)方式，也是該類型企業(yè)特有的業(yè)務(wù)模式。
卓越產(chǎn)品的需求創(chuàng)造力和自我營銷能力，不僅可以使直接的產(chǎn)品經(jīng)營業(yè)務(wù)的成功變得更加容易，還會給企業(yè)帶來更多其他有關(guān)聯(lián)的價值性業(yè)務(wù)機會，基于產(chǎn)品競爭的經(jīng)營者有更大的價值性業(yè)務(wù)空間和更多的價值性業(yè)務(wù)形式選擇如圖所示。
其中，產(chǎn)品延伸服務(wù)，如通用電氣公司的飛機引擎服務(wù)；金融服務(wù)，如通用電氣公司的分期付款、設(shè)備租賃和保險業(yè)務(wù)；品牌授權(quán)，如迪斯尼公司的品牌授權(quán)經(jīng)營業(yè)務(wù)；品牌延伸經(jīng)營，如迪斯尼公司將一個品牌形象應(yīng)用到多種產(chǎn)品上的經(jīng)營活動；代理授權(quán)，如蘋果公司對中國聯(lián)通公司關(guān)于iPhone手機的代理授權(quán)；廣告，如谷歌等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的廣告業(yè)務(wù)；平臺經(jīng)營，如蘋果公司的App Store；專業(yè)職能服務(wù)，如通用電氣公司的業(yè)務(wù)流程外包（BPO）服務(wù)，IBM公司的咨詢服務(wù)等。
延伸/衍生業(yè)務(wù)經(jīng)營，是對產(chǎn)品經(jīng)營延伸或衍生出的業(yè)務(wù)機會和業(yè)務(wù)資源的再經(jīng)營。品牌經(jīng)營（包括品牌授權(quán)、品牌出售和品牌延伸經(jīng)營等），是對產(chǎn)品經(jīng)營衍生出的消費者心理資源的再經(jīng)營（品牌是卓越產(chǎn)品的消費者心理效應(yīng)）；代理授權(quán)、廣告、平臺經(jīng)營，是對產(chǎn)品經(jīng)營衍生出的客戶資源的再經(jīng)營；專業(yè)職能服務(wù)，是對產(chǎn)品經(jīng)營衍生出的企業(yè)管理資源的再經(jīng)營。
延伸/衍生業(yè)務(wù)經(jīng)營具有非常大的業(yè)務(wù)創(chuàng)新空間；而且，通過延伸/衍生業(yè)務(wù)與其他各種具體業(yè)務(wù)形式的有機組合，還可能創(chuàng)新出更多、更高級的業(yè)務(wù)形式。
基于產(chǎn)品競爭的經(jīng)營者，有豐富的業(yè)務(wù)機會，但并非實際經(jīng)營著可能的全部業(yè)務(wù)組合。在產(chǎn)品競爭力創(chuàng)造和生發(fā)的業(yè)務(wù)空間和機會的基礎(chǔ)上，各企業(yè)根據(jù)收益最大化、競爭優(yōu)勢保護需要和條件因素等選擇、構(gòu)建各自的現(xiàn)實業(yè)務(wù)體系。
脫離產(chǎn)品競爭力基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)擴張和業(yè)務(wù)經(jīng)營，包括在產(chǎn)品競爭力減退的情況下繼續(xù)相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營，可能會使企業(yè)陷入困境。1993年，由于計算機行業(yè)正處在更新?lián)Q代的變革時期，硬件產(chǎn)品利潤率下降，IBM公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)大型主機銷售急速下滑，個人電腦業(yè)務(wù)則一直不景氣，1981年杰克·韋爾奇就任CEO時的通用電氣公司隱現(xiàn)危機，也主要是因為大部分產(chǎn)品都沒有了競爭力。
“核心-外圍”結(jié)構(gòu)
“核心-外圍”結(jié)構(gòu)，是該類型企業(yè)可以取得顯著成功的組織實現(xiàn)方式?；诋a(chǎn)品競爭的經(jīng)營者，是真正的虛擬企業(yè)；越是純粹的基于產(chǎn)品競爭的經(jīng)營者，像高通公司，虛擬化程度越高。
當專有知識的商業(yè)化應(yīng)用所要求的組織體系超過單個企業(yè)的組織能力時，“核心-外圍”結(jié)構(gòu)就應(yīng)運而生。基于產(chǎn)品競爭的經(jīng)營者，通過“核心-外圍”結(jié)構(gòu)擴展自己的研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、市場能力，及專有知識向更廣泛領(lǐng)域的深度應(yīng)用能力，整合基于資源優(yōu)勢的經(jīng)營者和基于市場機會的經(jīng)營者。外圍主體是該類型企業(yè)經(jīng)營體系的有機構(gòu)成，如富士康公司、App Store的應(yīng)用開發(fā)者相對于蘋果公司；中國的手機品牌企業(yè)相對于谷歌和高通公司；上海大眾、一汽大眾相對于德國大眾公司；IBM公司在中國的各類代理商相對于IBM公司；迪斯尼公司的授權(quán)經(jīng)營商相對于迪斯尼公司，等等——沒有這些外圍主體，核心企業(yè)的商業(yè)經(jīng)營無法達到如此的高度、規(guī)模、深度和廣度。
基于產(chǎn)品競爭經(jīng)營者，一般是將核心、關(guān)鍵部分內(nèi)化（包括：其中的知識性、創(chuàng)造性、掘進性部分功能，如產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣等；外部主體尚無力承接的功能；相應(yīng)的組織管理功能等）；而將生產(chǎn)性、操作性和向更廣泛領(lǐng)域的應(yīng)用性開發(fā)等非核心部分外化，交由外圍主體實現(xiàn)，核心企業(yè)和外圍企業(yè)共同構(gòu)成價值的完整經(jīng)營體系。核心企業(yè)和外圍企業(yè)結(jié)成一種共生關(guān)系，核心企業(yè)為外圍企業(yè)創(chuàng)造業(yè)務(wù)機會，外圍企業(yè)解決了核心企業(yè)個體的有限性問題。
基于產(chǎn)品競爭的經(jīng)營者，外圍主體不僅類型多，而且數(shù)量驚人，如：德國寶馬集團，在全球有1900家供應(yīng)商；蘋果公司 App Store的應(yīng)用開發(fā)者數(shù)量以超過30萬；IBM公司僅2010年在華新簽約的二級代理商數(shù)量就達到1865家等。
對基于產(chǎn)品競爭的經(jīng)營者而言，“核心-外圍”結(jié)構(gòu)的能量是巨大的，如：高通公司通過面向行業(yè)的專利許可，使其專利技術(shù)每年可以使用在數(shù)億部手機上，并獲取相應(yīng)的經(jīng)濟收益，這是“一體化”型企業(yè)根本不可能實現(xiàn)的；蘋果公司讓全球有開發(fā)能力的IOS應(yīng)用開發(fā)者都在為其創(chuàng)造利潤——基于產(chǎn)品競爭的經(jīng)營者，通過“核心-外圍”結(jié)構(gòu)，以有限經(jīng)營著無限。
同時，借助“核心-外圍”結(jié)構(gòu)，還可以實現(xiàn)對全球廉價資源的利用，獲得產(chǎn)品在成本上的優(yōu)勢，如蘋果公司通過富士康公司經(jīng)營中國的廉價勞動力資源。
“五維”組織
除了要處理產(chǎn)品、區(qū)域和職能三維關(guān)系外，基于產(chǎn)品競爭的經(jīng)營者的組織設(shè)計，還要有效解決另外兩個問題：產(chǎn)品競爭力問題和“核心-外圍”結(jié)構(gòu)問題。三維的組織思維邏輯對這類企業(yè)而言是不夠的，至少需處理好五個維度及其關(guān)系的問題。
產(chǎn)品競爭力問題，包括但不僅僅是研發(fā)體系的組織問題。研發(fā)體系之外的許多因素都對持續(xù)的產(chǎn)品競爭力的產(chǎn)生有影響，包括：
1.生產(chǎn)系統(tǒng)。尤其對以持續(xù)的“微”創(chuàng)新（包括在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改進和創(chuàng)新）積累競爭力的企業(yè)，像許多日本企業(yè)，如果生產(chǎn)體系不能適應(yīng)創(chuàng)新的節(jié)奏，創(chuàng)新將無法實現(xiàn)，最終無法繼續(xù)。
2.先期業(yè)務(wù)。如果處理不當，先期業(yè)務(wù)可能會成為新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)創(chuàng)新的障礙，柯達公司為我們提供了這方面的一個典型案例，雖然發(fā)明了數(shù)碼攝影技術(shù)，但由于擔心對膠卷為主的業(yè)務(wù)構(gòu)成威脅，柯達公司“把數(shù)碼攝影技術(shù)視為敵人”，拒絕接受數(shù)碼技術(shù)達十年之久，使自己錯過了數(shù)碼攝影領(lǐng)域的諸多發(fā)展機遇，并最終導(dǎo)致公司破產(chǎn)。
3.外圍體系。從前面內(nèi)容中可以看出，如果外圍體系不能適應(yīng)企業(yè)的創(chuàng)新要求與節(jié)奏，企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新同樣難以實現(xiàn)或難以快速有效的業(yè)務(wù)化，許多創(chuàng)新需要外圍主體“協(xié)同”實現(xiàn)——這也是最近十年來，許多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)更加關(guān)注對其外圍體系進行整合的原因。產(chǎn)品競爭力，是該類型企業(yè)進行組織設(shè)計時必須納入系統(tǒng)思考的一個特別維度。
“核心-外圍”結(jié)構(gòu)問題，是該類型企業(yè)特有的組織問題?；诋a(chǎn)品競爭的經(jīng)營者，需要在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)從新生到成熟、退出的動態(tài)過程中，處理好企業(yè)核心功能邊界的合理性問題、外圍主體的有效發(fā)展和培育問題等，并能將核心和外圍融為一體?！昂诵?外圍”結(jié)構(gòu)，是該類型企業(yè)進行組織設(shè)計時必須納入系統(tǒng)思考的另一個特別維度。
在信息技術(shù)時代，基于產(chǎn)品競爭經(jīng)營模式的優(yōu)勢更加凸顯：信息技術(shù)拉近了產(chǎn)品與消費者之間的距離，卓越的產(chǎn)品更容易行銷全球市場，最終也只有價值創(chuàng)造者才能生存；信息技術(shù)條件為更豐富的業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供土壤，基于產(chǎn)品競爭的經(jīng)營者的業(yè)務(wù)模式將會以更快的速度進化；“核心-外圍”結(jié)構(gòu)更有效率，如核心企業(yè)可以在線同步審批供應(yīng)商生產(chǎn)車間的質(zhì)量文件、實時了解渠道商的庫存并進行補充，核心企業(yè)可以兼得企業(yè)和市場兩種效率，基于產(chǎn)品競爭的經(jīng)營者完全可以構(gòu)建更為理想的“核心-外圍”結(jié)構(gòu)。
今天的中國企業(yè)絕大多數(shù)都是基于資源優(yōu)勢和基于市場機會的經(jīng)營者，且很多企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的有效性不夠、效率不高，整個國家經(jīng)濟增長主要依賴于資源消耗和需求拉動。筆者認為，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的目標是成為基于產(chǎn)品競爭的企業(yè)，如不能轉(zhuǎn)型，則符合邏輯的選擇只有：要么封閉市場以維持低層次生存；要么成為基于產(chǎn)品競爭的企業(yè)（主要來自發(fā)達國家）的外圍體系，以依附于核心企業(yè)的方式參與市場，獲得有限的經(jīng)營空間和賺取微薄的收益，正像中國的手機企業(yè)，2012年出口量占全球市場近八成，賺取的利潤卻不到行業(yè)的1％。這樣，中國在全球一體化市場中也就淪為發(fā)達國家這些企業(yè)產(chǎn)品（包括產(chǎn)品要素和衍生資源）的市場和工廠?！?br>
作者單位 上海復(fù)斯管理咨詢有限公司
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