華章妹說
“真正的領(lǐng)導(dǎo)力能將個(gè)人的視野提高到更高的境界，將個(gè)人的績效提高到更高的水平，將個(gè)人品格培育到超越其平常的局限?！?/span>
——德魯克
作者：沈東軍，萊紳通靈創(chuàng)始人兼CEO
來源：華章管理（ID：hzbook_gl）
萊紳通靈的供應(yīng)鏈部門，過去幾年一直比較混亂，換了幾個(gè)總監(jiān)都沒有改觀。
2020年上半年，我讓入職才一年半就把后勤部帶好的李健來兼管供應(yīng)鏈部門。不到兩個(gè)月，供應(yīng)鏈部門就出現(xiàn)很大改觀，客戶滿意度、核心KPI持續(xù)提升。
他作為一位不善于表現(xiàn)的部門負(fù)責(zé)人，居然很快把兩個(gè)KPI和滿意度一直墊底的部門帶領(lǐng)至優(yōu)秀部門行列。
類似情況在公司其他部門也時(shí)有發(fā)生，公司的直營標(biāo)桿戰(zhàn)區(qū)、加盟標(biāo)桿戰(zhàn)區(qū)、教練部，都是在選了一個(gè)適合的領(lǐng)導(dǎo)后，整個(gè)部門就煥發(fā)出極大的活力。
這些事情促使我思考，一名管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力到底是由什么構(gòu)成的。我開始觀察更多的成功管理者，研究他們是如何修煉出成功領(lǐng)導(dǎo)力的。
卓越領(lǐng)導(dǎo)力需要結(jié)構(gòu)化行為
回想我學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)力課程和看過的領(lǐng)導(dǎo)力方面的書，大部分是介紹一些具體的領(lǐng)導(dǎo)方法，比如如何談話，如何激勵員工，如何提升自己的影響力等，這些雖然都有利于領(lǐng)導(dǎo)力的提升，不過我認(rèn)為它們都是戰(zhàn)術(shù)性的，而不是戰(zhàn)略性的。
就如一棟房屋好不好，它的瓦和磚頭確實(shí)很重要，但是它的結(jié)構(gòu)更重要。房屋的結(jié)構(gòu)決定了房屋的基本框架，如果結(jié)構(gòu)出了問題，所有裝飾都沒有用。
作為一名企業(yè)管理者，我在思考提升領(lǐng)導(dǎo)力是不是也可以從結(jié)構(gòu)上設(shè)計(jì)一系列簡單的步驟，從而“傻瓜化”地培養(yǎng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。
通過長期觀察研究和自己從事領(lǐng)導(dǎo)工作的體驗(yàn)，我總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)力提升的四項(xiàng)關(guān)鍵修煉：
第一，領(lǐng)導(dǎo)自己；
第二，使命探尋；
第三，成為導(dǎo)師；
第四，及時(shí)反饋。
第一項(xiàng)修煉：領(lǐng)導(dǎo)自己
領(lǐng)導(dǎo)者，首先要領(lǐng)導(dǎo)好自己。
幾乎所有人都想當(dāng)然地認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者一定是領(lǐng)導(dǎo)別人的。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的第一個(gè)對象就是自己。
領(lǐng)導(dǎo)和管理最大的區(qū)別是，管理是通過管理工具去控制或者驅(qū)動別人做事，而領(lǐng)導(dǎo)是通過自身的影響力去影響別人，甚至是去感召別人。
對于管理者來說，大多數(shù)時(shí)候別人是在被動工作。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，別人往往愿意主動工作。
領(lǐng)導(dǎo)自己的最低目標(biāo)是：要求別人做到的事，首先自己要做到。
要想讓別人主動工作，那么，領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬做到的，至少自己也要做到。
比如要求下屬誠信，自己首先要誠信；要求下屬在工作時(shí)全力以赴，自己平時(shí)做事也必須全力以赴。
領(lǐng)導(dǎo)自己的表現(xiàn)就是率先垂范。
率先垂范要求領(lǐng)導(dǎo)躬身入局。下屬在遇到困難的時(shí)候，最需要的是和上級肩并肩作戰(zhàn)。不能做到躬身入局的上級，最多是個(gè)管理者，很難成為員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)者。
領(lǐng)導(dǎo)者還需要有感召力。
任正非在給員工的信中曾經(jīng)說：
“戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時(shí)候，高級將領(lǐng)的作用是什么？
就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出的微光，帶著你的隊(duì)伍前進(jìn)；就是要像丹柯一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路。
越是在困難的時(shí)候，我們的高級干部就越要發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動性，鼓舞起隊(duì)伍必勝的信心，引領(lǐng)隊(duì)伍走向勝利。”
很多領(lǐng)導(dǎo)者花了大量精力去領(lǐng)導(dǎo)別人，可是最需要被他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)人，卻被他遺漏了。
一個(gè)連自己都領(lǐng)導(dǎo)不好的領(lǐng)導(dǎo)者，不可能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
第二項(xiàng)修煉：使命探尋
德魯克有著名的三問：“你的事業(yè)是什么？你的事業(yè)將是什么？你的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？”
這三個(gè)問題，是所有成功的企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者都必須回答的。我認(rèn)為這也是成功的領(lǐng)導(dǎo)者需要和下屬一起去探尋的三個(gè)問題。
一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者首先要把組織的使命和愿景介紹給下屬，讓下屬非常了解組織的使命和愿景是什么。
一名有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者，還會向自己的團(tuán)隊(duì)介紹自己的使命和愿景。
讓下屬知道自己的使命和愿景，可以增強(qiáng)下屬對自己的了解和信任。當(dāng)別人知道你工作的目的、意義和長期目標(biāo)后，會更信任你，更愿意追隨你。
領(lǐng)導(dǎo)者還要啟發(fā)和幫助下屬制定他們的使命和愿景。
使命不僅僅是利他工程，使命的本質(zhì)是對自身的能量進(jìn)行管理，整合自己的資源，聚焦在一個(gè)對社會、對別人有價(jià)值的事業(yè)上，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)工作成為員工使命的一部分時(shí)，工作將變得有意義，他們的投入將變得更主動。
企業(yè)的使命是企業(yè)戰(zhàn)略的起點(diǎn)。職場人士的使命是職場人士成功的起點(diǎn)。能幫助員工找到自己的使命，并推動員工實(shí)現(xiàn)其使命的領(lǐng)導(dǎo)者，就是員工生命中的貴人。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者找到了組織使命、自身使命和下屬使命的共同點(diǎn)時(shí)，員工和組織的能量會產(chǎn)生“核聚變”的效應(yīng)。
第三項(xiàng)修煉：成為導(dǎo)師
領(lǐng)導(dǎo)者是下屬的教練，甚至是導(dǎo)師?？墒牵叹毢蛯?dǎo)師的區(qū)別是什么？
教練教授的是專業(yè)知識，也就是具體的工作和業(yè)務(wù)知識。導(dǎo)師在教授專業(yè)知識之外，還傳授價(jià)值觀和方法論。
教練會基于當(dāng)下的工作任務(wù)來開展培訓(xùn)工作，導(dǎo)師則基于員工未來的成長來進(jìn)行輔導(dǎo)。
隨著社會的進(jìn)步和科技的發(fā)展，具體的業(yè)務(wù)知識將不斷被淘汰，而知識背后的理念和方法論不會被淘汰。
比如一個(gè)過去在報(bào)社工作的人，他的知識如果局限在報(bào)紙這個(gè)載體上，隨著傳統(tǒng)媒體的消失，他的知識就沒有用了。如果他學(xué)會的是傳播理論，報(bào)紙雖然沒有了，但他的知識仍然可以用在新媒體上。
導(dǎo)師還要培養(yǎng)下屬的習(xí)慣。
大部分管理者都是“目標(biāo)導(dǎo)向”的，都會給員工制定KPI，通過KPI去驅(qū)動員工“自我管理”。KPI固然重要，但是如果員工不具備良好的工作習(xí)慣，而且績效又是通過打雞血似的激勵達(dá)成的，那么員工的激情就很容易松懈，這非常不利于公司的長期發(fā)展。
如果員工養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣，他們就能在引領(lǐng)達(dá)成績效這個(gè)“果”的“因”上下功夫，使業(yè)績得到長期的保障。
管理者抓績效目標(biāo)是一次性投資，得到的是一次性收獲。培養(yǎng)員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，是長期投資，得到的是長期收獲，而且不僅可以收獲長期穩(wěn)定的績效，還可以收獲人才，成就員工，成就組織，成就自己。
第四項(xiàng)修煉：及時(shí)反饋
我們公司的兩位主管非常擅長使用“271”排序法激勵員工。
271排序是一種極端化、結(jié)構(gòu)化的反饋機(jī)制，并不適合每個(gè)組織的每個(gè)管理者。但是，它確實(shí)可以起到意想不到的效果，因?yàn)檫@種排序包含著對前20%員工的“鼓勵”和對后10%員工的“懲罰”。
領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)員工的情況及時(shí)做出反饋，而不是等到年終評估的時(shí)候再告訴員工績效結(jié)果，哪里沒做好，哪里需要改進(jìn)。
及時(shí)反饋就是要求領(lǐng)導(dǎo)者隨時(shí)觀察員工的表現(xiàn)，針對員工的表現(xiàn)給出反饋。
這有點(diǎn)像我們上學(xué)時(shí)的各種小測驗(yàn)，老師根據(jù)每個(gè)學(xué)生測驗(yàn)后的結(jié)果分析哪些知識點(diǎn)學(xué)生沒有掌握，不同學(xué)生掌握的情況是怎樣的，并根據(jù)這個(gè)結(jié)果給出反饋，比如哪些知識點(diǎn)需要再強(qiáng)化。如果等到期末考試之后再反饋，就已經(jīng)太遲了。
如果等到年終再向員工進(jìn)行反饋，這時(shí)候員工其實(shí)很難接受任何有建設(shè)性的反饋意見，因?yàn)閱T工都知道這時(shí)的評估分?jǐn)?shù)關(guān)系到他們的薪酬福利及前途，在他們眼里，這個(gè)時(shí)刻就是裁決的時(shí)刻。
所以在平時(shí)及時(shí)給出反饋至關(guān)重要，這不僅會讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)者重視自己，在幫助自己成長，同時(shí)也會讓員工發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)值，從而獲得更多的滿足感和成就感。
領(lǐng)導(dǎo)者不能對下屬及時(shí)給出反饋，主要有三個(gè)原因：
第一，他們并沒有真正關(guān)注下屬的工作，也就是沒有入下屬的“局”，所以無法反饋；
第二，他們不懂下屬的業(yè)務(wù)，所以沒法給出反饋；
第三，他們不愿意“得罪”下屬。對下屬提出負(fù)面反饋是需要勇氣的。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有幫助員工成長的初心，即使發(fā)現(xiàn)下屬有問題，一般都會選擇得過且過，最后用績效考核來代替反饋。
員工因?yàn)榈貌坏郊皶r(shí)的反饋，就會覺得自己沒有問題，而等到季度或年度考核時(shí)，員工發(fā)現(xiàn)自己的績效被上級評為不合格，往往會非常憤怒，他們甚至?xí)X得上級是在整他。
反饋還包括及時(shí)激勵。
很多領(lǐng)導(dǎo)者不習(xí)慣對優(yōu)秀員工進(jìn)行表揚(yáng)和獎勵，或者只重視物質(zhì)獎勵，忽視精神獎勵。
其實(shí)物質(zhì)獎勵和精神獎勵是同等重要的。我經(jīng)常聽到員工對我說，公司十多年前給他們頒發(fā)的獎狀他至今還保留著。
可惜我們大部分領(lǐng)導(dǎo)者都缺乏運(yùn)用好反饋這個(gè)威力巨大的武器的能力。
反饋的目的是幫助別人成長。成就他人，是建立影響力的最高境界。
領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者是相互成就的
在萊紳通靈過去數(shù)年的變革中，我或多或少地運(yùn)用了上面提到的“四項(xiàng)修煉”。
我和員工之間是一種“相互成就”的關(guān)系，我運(yùn)用“四項(xiàng)修煉”幫助他們成長，他們也運(yùn)用“四項(xiàng)修煉”幫助自己的下屬不斷成長。我成就了他們，他們也成就了我。
我相信公司會成就更多的員工。我相信更多的員工會成就更好的公司。
關(guān)于作者：沈東軍，萊紳通靈創(chuàng)始人兼CEO，比利時(shí)利奧波德國王勛章獲得者。南京大學(xué)商學(xué)院博士后，澳門科技大學(xué)工商管理博士，香港科技大學(xué)EMBA。
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