一、三大績效考核方法概念:
1、KSF，即關鍵成功因素法(key successfactors)，是信息系統(tǒng)開發(fā)規(guī)劃方法之一，由1970年由哈佛大學教授William Zani提出。關鍵成功因素是在探討產(chǎn)業(yè)特性與企業(yè)戰(zhàn)略之間關系時，常使用的觀念，是在結合本身的特殊能力，對應環(huán)境中重要的要求條件，以獲得良好的績效。
*KSF組成要素:
KSF組成要素包括考核指標、平衡點、薪酬權重、正負激勵4個要素。
(1)考核指標
KSF的考核指標是崗位的關鍵業(yè)績結果，是企業(yè)期望崗位實現(xiàn)的最重要的輸出價值。在設計KSF考核指標時，應當著重考慮崗位存在的核心價值結果，而不僅僅是該崗位的職責。通常來說，一個崗位設置的KSF考核指標的數(shù)量應控制在5～8項。
(2)平衡點
KSF考核指標的平衡點是指在通常狀態(tài)下，崗位的KSF考核指標應實現(xiàn)的目標值。當某崗位的某項KSF考核指標達到平衡點時，該項考核指標對應的薪酬達到一般水平；當某崗位的某項KSF考核指標大于或小于平衡點時，該項考核指標對應的薪酬也將對應高于或低于一般水平。
(3)薪酬權重
薪酬權重是KSF考核指標對應的薪酬值以及各KSF考核指標薪酬值占總薪酬（達到平衡點時）的比例。薪酬權重一般是根據(jù)KSF考核指標的重要性來劃分，實際上薪酬權重也是KSF考核指標的權重。
(4)正負激勵
正負激勵是在KSF考核指標平衡點的基礎上，當考核結果對應增加或減少一定程度后，崗位員工獲得薪酬增加或減少的具體規(guī)則。有的KSF考核指標既有正激勵，也有負激勵，有的KSF考核指標只有某一種激勵。
2、KPI，即關鍵績效指標（Key PerformanceIndicators，簡稱KPI），又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。是將公司、員工、事務在某時期表現(xiàn)量化與質(zhì)化的一種指標。
*績效考核KPI要注重三要素：
(1)業(yè)績：業(yè)績是KPI考核最重要的要素，也是公司最看重的要素;
(2)能力：能力是KPI的次要要素，主要考察人際交往能力、影響力、溝通能力、判斷和決策能力、計劃和執(zhí)行能力。
(3)態(tài)度：態(tài)度也是KPI的要素之一，考察涉及積極性、協(xié)作性、責任心、紀律性等多個因素。
3、OKR(Objectives and Key Results)即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR 是目標（Object），關鍵成果（Key Results）的簡稱。
*OKR 需要具備的基本要素 :
1、最多 5 個目標（O），每個目標最多 4 個關鍵結果（KR）；
2、60%的目標（O）最初來源于底層；
3、所有人都必須根據(jù) OKR 協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令；
4、最好能在一頁寫完，但兩頁是最大限值；
5、OKR 不是績效評估工具，不與薪酬和晉升直接掛鉤。分數(shù)永遠不是最重要的，只是起到直接的引導作用。
6、爭取 0.6~0.7 的得分。滿分 1 分并不意味著成功，反而說明目標（O）不具有野心。0.4 以下也不意味著失敗，但要考慮項目是不是應該繼續(xù)進行，明確該做什么及不該做什么。只有在 KR 仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。
7、公司聯(lián)合保證每個人都朝著同一個目標行進。每個員工都能夠獲得大家的認可和幫助。
二、在實際業(yè)務中的應用場景
(一)傳統(tǒng)KPI考核（關鍵業(yè)績指標）
最常見的關鍵業(yè)績指標有三種：
1、是效益類指標，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；
2、是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等；
3、是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。
（二）創(chuàng)新KSF激勵（關鍵成功因子）
1、定出績效指標；
2、匹配績效指標的工資；
3、匹配績效指標的平衡點；
4、制定超越平衡點的獎勵規(guī)則；
5、制定低于平衡點的少發(fā)規(guī)則。
（三）、OKR(Objectives and Key Results)即目標與關鍵成果法
1、目標是設定一個定性的時間內(nèi)目標(通常是一個季度)。關鍵的結果是由量化指標形式呈現(xiàn)的，用來衡量在這段時間結束時是否達到了目標。
2、在全面展開工作時，OKR就存在于公司(頂級愿景)、團隊(被繼承并由團隊生成，而不僅僅是個人目標的一部分)和個人層面(個人發(fā)展和個人貢獻)上了。
3、公司發(fā)布的OKR演示文稿或包含問答的陳述、報告，在目標時期結束時，要特別注意對每個目標的每個關鍵結果進行評估。
三、三大績效考核方法實施步驟
（一）【十步訂出可操作的KSF】
1、崗位分析。
2、價值提煉。
3、戰(zhàn)略梳理。
4、目標分解。
5、數(shù)據(jù)整理。
6、平衡利益。
7、整合測算。
8、激勵規(guī)劃。
9、溝通共識。
10、自我計薪。
（二）【KPI操作流程】
1、確定業(yè)務重點。
2、分解出部門級KPI。
3、分解出個人的KPI。
4、設定評價標準。
5、審核關鍵績效指標。
（三）【OKR操作流程】
1、從戰(zhàn)略開始確定年度目標，季度目標
2、無論是部門目標(O)，還是員工目標(O)，目標(O)確定中需要注意一些基本注意事項:
(1)目標(O)設定要做到少而精
目標(O)的數(shù)量需要控制，不能設置太多。太多了就導致年度無法有效的聚焦，一般情況下OKR操作建議目標(O)最多不要超過五個;
(2)每季度通過評價KRs來檢驗目標的完成情況
每個季度末對關鍵結果KRs進行評價，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標(O)設定過于簡單。
(3)遵循'自下而上再自上而下'的程序
首先要'群策群力'，充分聽取底層員工對目標(O)的意見，再滾動修訂戰(zhàn)略并確定年度目標(O)，季度目標(O)。
(4)目標務必是具體的、可衡量的
(5)目標(O)要是有野心、挑戰(zhàn)并讓人不舒服
員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。
(6)目標(O)必須充分溝通達成共識
目標(O)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。
3、從季度目標到'關鍵成果'的分解
所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么，KR是必須具備以下特點的行動:
· 必須是能直接實現(xiàn)目標的;
· 必須具有進取心、敢創(chuàng)新的，可以不是常規(guī)的;
· 必須是以產(chǎn)出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準;
· 不能太多，一般每個目標的KR不超過4個;
· 必須是和時間相聯(lián)系的。
四、三大績效考核方法在實操中的應用技巧
（一）KPI的必殺技
1.運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系
2.運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實
3.綜合平衡計分卡
4、企業(yè)本體分析法:如優(yōu)劣勢評、資源組合、優(yōu)勢稽核及策略能力評估等。
（二）KSF的確認方法
1、環(huán)境分析法:即重視外在環(huán)境的未來變化。
企業(yè)的外部環(huán)境主要包括原材料供應者、資金來源、競爭者、顧客、政府管理者等方面的情況。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境則包括其生產(chǎn)條件、技術水準、人員素質(zhì)、管理水平等。
影響市場營銷的環(huán)境因素有：
(1)一是微觀環(huán)境要素，即指與企業(yè)緊密相聯(lián)，直接影響其營銷能力的各種參與者，這些參與者包括企業(yè)的供應商、營銷中間商、顧客、競爭者以及社會公眾和影響營銷管理決策的企業(yè)內(nèi)部各個部門；
(2)二是宏觀環(huán)境要素，即影響企業(yè)微觀環(huán)境的巨大社會力量，這些因素主要包括人口環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、自然環(huán)境、科技環(huán)境、法律環(huán)境以及社會和文化環(huán)境。
微觀環(huán)境直接影響和制約企業(yè)的市場營銷活動，而宏觀環(huán)境主要以微觀營銷環(huán)境為媒介間接影響和制約企業(yè)的市場營銷活動。前者可稱為直接營銷環(huán)境，后者可稱為間接營銷環(huán)境。兩者之間是主從關系，即直接營銷環(huán)境受制于間接營銷環(huán)境。
2、產(chǎn)業(yè)結構分析法:應用波特(Porter)所提出的產(chǎn)業(yè)結構五力分析架構。
3、產(chǎn)業(yè)/企業(yè)專家法:向產(chǎn)業(yè)專家、企業(yè)專家或具有知識與經(jīng)驗的專家請教。
4、競爭分析法:分析公司在產(chǎn)業(yè)中應該如何競爭。
5、KSF的焦點在于實現(xiàn)“六個轉化”：
①將企業(yè)目標轉化為員工目標。
②將企業(yè)要員工做到，轉化為員工自己要做到。
③將籠統(tǒng)的職責轉化為清晰的價值。
④將對立的利益沖突轉化為協(xié)作的做大共贏。
⑤將管理層或團隊的責任，轉化為所有員工的共同責任。
⑥將員工為企業(yè)或他人而做，轉化為員工首先為自己而做。
6、KSF的兩大核心思維
(1)加薪思維
KSF既是滿足員工需求的加薪方案，也是改善企業(yè)經(jīng)營的績效方案。一切不以加薪為導向的績效管理都是耍流氓。如果企業(yè)只給員工高目標、高壓力，卻不給高激勵、高動力，必然會引起員工的抵觸、反感，從而導致最后以失敗告終。
(2)共贏思維
員工要加薪，老板想增利，這是人性的基本需求，也是無數(shù)企業(yè)存在的天然的利益矛盾。如果不解決利益沖突問題，企業(yè)根本就不可能打造真正的團隊。因為團隊需要共同的目標，共同的價值觀，還需要共同的利益，這樣才能形成強大的合力！
（三）OKR的必殺技
1、公司戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡
將公司戰(zhàn)略轉化為戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡，明確戰(zhàn)略期間公司年度的目標(O)。
(公司戰(zhàn)略地圖)
(平衡計分卡示意圖)
2、分解部門級目標O并明確每個O的KRs
KR就是為了完成這個目標我們必須做什么?也就是所有的目標都是通過行動來實現(xiàn)的，那么這個行動是什么? 簡單的說，為了達到這個目標O，你打算怎么干?
3、 定期回顧與評價，回顧比評價更重要。
五、KPI、KSF、OKR的優(yōu)勢與軟肋
(一)KPI的優(yōu)缺點
1、KPI優(yōu)點
a.目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
b.提出了客戶價值理念
c.有利于組織利益與個人利益達成一致。
2、KPI的缺點
a.KPI指標比較難界定;
b.KPI會使考核者誤入機械的考核方式;
c.KPI并不是針對所有崗位都適用。
(二)KSF薪酬全績效優(yōu)劣勢（適用于中小微民營企業(yè)）
1、KSF優(yōu)點
a.KSF最適合中國中小微民營企業(yè)的薪酬績效模式；
b.激勵到崗到人，直接快效，立竿見影，操作簡單，員工認同接受度高；
c.靈活度高，對數(shù)據(jù)的依賴程度較低
d.工資自己算，讓員工在算工資的同時，檢視和總結自己一個月的工作結果和效果，找到自己工作的方向和目標，同時財務等工資核算部門工作相對比較輕松。
2、KSF薪酬全績效劣勢
a.KSF薪酬全績效的知名度還不是特別高；
b.對團隊要求高，還處于發(fā)展期。
(三)OKR的優(yōu)缺點
OKR的思路是先制定目標，然后明確目標的結果，再對結果進行量化，最后考核完成情況。
1、OKR優(yōu)點
（1）激勵機制的建成。組織還有相應的獎勵和激勵制度時，目標的激勵效用就更大。
（2）管理的更有效。OKR的實施可以切實地提高組織管理的效率。
（3）明確任務。
（4）自我管理。目標管理實際上也是一種自我管理的方式，或者說是一種引導組織成員自我管理的方式。
2、OKR缺點
（1）強調(diào)短期目標。大多數(shù)的目標管理中的目標通常是一些短期的目標：年度的、季度的、月度的等。
（2）目標設置困難。
六、三大績效考核方法點評
（一）KPI點評：
1、KPI是以企業(yè)要求為導向，目標沒有達成，員工覺得是目標定高了，而不是自己努力不夠；
2、KPI是以扣為主，幾乎沒有獎勵，員工普遍抵觸只扣不獎的考核制度；
3、KPI引導員工做到目標即止，很多員工做到了目標就不想再奮斗，今年做好了，就怕明年同期目標更高，自己害了自己；
4、KPI每年要求目標不斷增長，員工為了達成目標，經(jīng)常不擇手段去完成，會因為短期利益而犧牲了長期利益。
（二）KSF點評
1、KSF是以員工需求為導向，以激勵員工為導向，以平衡點分錢為導向；
2、KSF平衡點是平衡企業(yè)和員工利益的支點，超出平衡點即分錢，員工從此為自己做；
3、KSF不是目標激勵，KSF是讓員工自己把目標定高，因為目標越高，獎勵就越大，員工也希望自己能做到更高的目標。
4、KSF讓企業(yè)老板和員工的利益趨同，員工工資高代表企業(yè)績效高，打破員工工資是成本負擔的傳統(tǒng)觀念，最終實現(xiàn)人力資本投入的利益最大化。
5、KSF更符合人性，站在共贏的角度來分錢，讓員工自己為自己加薪，特別適合中小企業(yè)，找對人才分好錢，一起分享企業(yè)成果。
（三）OKR點評
OKR強調(diào)KR(關鍵結果)的量化而非O(目標)的量化，并且 KR(關鍵結果)必須服從 O(目標)，可以將KR(關鍵結果)看做達成O(目標)的一系列手段。
OKR主要強調(diào)的是對于項目的推進，而 KPI主要強調(diào)的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而后者則強調(diào)的是如何保質(zhì)保量的完成預定目標。
(四)OKR四大利器和十個要點
A.四大利器：
①目標聚焦：做正確的事，遠比正確做事更重要。每個成員都朝同一個方向使勁，形成合力；
②團隊協(xié)作：OKR對每個成員透明，個人與組織目標一致，相互協(xié)作；
③責任追蹤：定期檢查、階段復盤、持續(xù)改進、自我驅(qū)動，這一切都是基于客觀、負責的態(tài)度；
④充分延伸：允許失敗，不作為考核依據(jù)，挑戰(zhàn)更多“不可能”，釋放出無限創(chuàng)造力。
B.十大要點：
要點1：絕對誠實。所有成員都服務于組織的目標，摒棄個人利益，忠于團隊；
要點2：可以衡量。關鍵結果必須是可以衡量的；
要點3：人文驅(qū)動。具有人文主義的結果驅(qū)動型管理；
要點4：少即是多。每個周期最多制定3到5個目標，每個目標拆解到3~5個關鍵結果；
要點5：自下而上與自上而下相結合。有自上而下部分OKR，也要有自下而上部分的OKR；
要點6：共同參與。OKR旨在通過協(xié)作確定優(yōu)先事項，并規(guī)定如何衡量進展情況；
要點7：保持靈活。果大環(huán)境發(fā)生了變化，既定目標看起來不切實際或難以實現(xiàn)，則可以在執(zhí)行期間修改甚至放棄某些關鍵結果;
要點8：敢于失敗。目標要有挑戰(zhàn)性，跳一跳才能實現(xiàn)，不要呆在舒適區(qū)，也不要進入恐慌區(qū)；
要點9：合理使用。OKR不需要考核，常常搭配360環(huán)評來做考核；
要點10：耐心、堅定。每個過程都需要反復試驗。
七、本文總結
首先，管理的重中之重是人力資源管理，把人的問題處理好，很多問題就迎刃而解；
其次，人力資源管理的重中之重是績效管理，把績效管理處理好，管理的主脈路就理清了。
KPI——要求我做的事;
KSF——激勵我要做的事;
OKR——監(jiān)控我要做的事。
(完)
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