不少企業(yè)都存在著“養(yǎng)病”制度，那什么是養(yǎng)病制度呢？如果一個(gè)員工工作態(tài)度消極，表現(xiàn)不好，在公司不能創(chuàng)造業(yè)績、帶來成果、產(chǎn)生價(jià)值，卻拿著和表現(xiàn)好的員工一樣的工資，這樣的員工，跟療養(yǎng)院里的病人沒什么兩樣，我們就稱之為在“養(yǎng)病”。這種養(yǎng)病制度在非業(yè)務(wù)部門尤為嚴(yán)重。
但是，企業(yè)不是醫(yī)院，員工不是病人，之所以會(huì)出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)閱T工把企業(yè)當(dāng)成了醫(yī)院，而企業(yè)成了員工“生病”的溫床，而說到底是源于我們的薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制出了問題，從而給了員工“養(yǎng)病”的環(huán)境。
為什么這么說？舉個(gè)簡單的例子，如果一個(gè)公司的業(yè)務(wù)員不管做多少業(yè)績，工資都是1000元，那么他肯定會(huì)想我為什么要干那么好呢？如果人力資源部的經(jīng)理每個(gè)月的工資都是2500元，他干了6個(gè)月，各位讀者，你覺得他第七個(gè)月會(huì)不會(huì)養(yǎng)?。款I(lǐng)了6個(gè)月以后，每月領(lǐng)的不是錢，而是覺得領(lǐng)得跟紙一樣，領(lǐng)什么都沒感覺了。所以我們一定要好好把薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)一下。
你的制度是什么，員工的焦點(diǎn)就往哪兒跑。所以，你有沒有一個(gè)很好的薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制，能讓同仁覺得這個(gè)待遇值得它拼命爭取，能讓同仁覺得他不是為公司工作，而是為自己工作，他不是為公司創(chuàng)造價(jià)值，而是為自己爭取價(jià)值？這樣不僅能激發(fā)他們的工作熱情和激情，還能激勵(lì)他們更好的工作，而不是把公司當(dāng)成療養(yǎng)院。
從整體來說，企業(yè)大體分為兩類人員：業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員。因此，要想搬走員工“養(yǎng)病”的溫床，薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制在設(shè)計(jì)的時(shí)候，也必須要從這兩個(gè)角度考慮。
業(yè)務(wù)人員的薪酬制定
業(yè)務(wù)人員的重要性不用我多說，想必讀者都知道。甚至可以這樣說，對于一個(gè)企業(yè)來說，只有業(yè)務(wù)部門是賺錢的部門，其余的部門都是成本。所以，業(yè)務(wù)人員的薪酬設(shè)計(jì)是物質(zhì)激勵(lì)中非常重要的部分，那怎樣設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)人員的薪酬制度呢？這里有幾個(gè)方法可以讓讀者參考一下，這些方法是世華在十余年的實(shí)際運(yùn)用中，不斷完善總結(jié)出來的。這個(gè)薪酬制度對于激勵(lì)業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造更大的價(jià)值，起了不可磨滅的作用，希望讀者能從中受到啟發(fā)，并與自己的企業(yè)相結(jié)合，產(chǎn)生最大的價(jià)值。
（1）偏低＆偏高原則
偏低＆偏高原則在企業(yè)業(yè)績當(dāng)中是非常重要的一個(gè)原則，它指什么呢？基本報(bào)酬是員工工作的一個(gè)基本的待遇，業(yè)績提成是對員工為公司帶來的業(yè)績所采取的一種績效的獎(jiǎng)勵(lì)。偏低就是基本報(bào)酬偏低，偏高則是業(yè)績提成偏高。那具體該怎么“低”和怎么“高”呢？
首先，“低”是指在本行業(yè)、本地區(qū)最低。以北京來說，一般業(yè)務(wù)人員的底薪大概是1000元到2000元之間，那你就以這個(gè)為標(biāo)準(zhǔn)，用最低的。為什么要低？我經(jīng)常跟世華的業(yè)務(wù)人員講：“什么是底薪？底薪就是底下人要的薪水，如果以底薪為目標(biāo)來公司上班的人員，這些人大部分沒什么出息。因?yàn)樗麄兊某霭l(fā)點(diǎn)錯(cuò)了，即使走同樣的路，內(nèi)心的體驗(yàn)也是不一樣的。”
你的制度是什么，員工的焦點(diǎn)就往哪兒跑。你的制度體現(xiàn)在提成部分，員工的焦點(diǎn)就會(huì)集中在提成。如果一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)人員的底薪很高，提成很低的話，你知道產(chǎn)生的結(jié)果是什么嗎？他的焦點(diǎn)就在底薪部分。如果他的底薪很低，而提成很高，他焦點(diǎn)就是提成，他每天想的是：完成業(yè)績就有提成，完不成就沒有提成；完成得多，提成就高，完成得少，提成就少。
說到這，可能有讀者會(huì)說，底薪太低招不到人！或者害怕把底薪一改，人都走了，心一軟，就把養(yǎng)病制度繼續(xù)留住，也繼續(xù)留住一群“病人”！我告訴你，一群病人有什么用呢？你留一個(gè)，就會(huì)帶壞一群人。所以只有把養(yǎng)病的制度全部廢除掉，全部把它改掉，馬上結(jié)果就會(huì)變得不一樣；要留就留健康的人，要留就留“好人”。養(yǎng)病的制度只能留病人，好人是不愿意在這里住院的。
其次，“高”是指本地區(qū)、本行業(yè)最高。如果本地區(qū)、本行業(yè)的競爭對手給業(yè)務(wù)人員的提成是8%，那你就給10%，總之要比競爭對手高一些?！皟?yōu)秀的人才最優(yōu)惠，平庸之人最昂貴”，所以不要舍不得那點(diǎn)錢，優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的業(yè)績遠(yuǎn)比你給的提成要高很多。
當(dāng)然，不排除有些企業(yè)的產(chǎn)品比較好銷，市場的渠道比較好，進(jìn)而銷售的難度就比較低,所以提成不能給得太高。我告訴你，即使不能給太高，最少也不能低于行業(yè)中等水平。比如本行業(yè)最高的提成是10%，最少的是5%，你最起碼要給7%-8%。如若不然，即使你的產(chǎn)品再好銷，即使你的滿意度再高，那些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員還是更愿意去賣那些品質(zhì)可能沒有你好，難度大一些的產(chǎn)品。
員工的焦點(diǎn)是創(chuàng)造業(yè)績，還是拿基本報(bào)酬，往往就在于薪酬的重點(diǎn)是在績效提成，還是在基本報(bào)酬。有些業(yè)務(wù)人員在來應(yīng)聘的時(shí)候，喜歡說達(dá)不到多少底薪我不干，那就不要讓這種人來。因?yàn)檫@種人不僅創(chuàng)造不了多少業(yè)績，更重要的是他還會(huì)影響其他業(yè)務(wù)人員?？傊?，你要讓業(yè)務(wù)人員的焦點(diǎn)集中在提成上，以給公司創(chuàng)造業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)。只要能給公司創(chuàng)造價(jià)值，公司就給他更好的回報(bào)。
（2）階梯式升降
如果你的業(yè)務(wù)人員完成了10萬元的目標(biāo)，你給的提成是多少？完成30萬元，提成是多少？完成100萬元，提成又是多少？你覺得怎樣才能最大程度的刺激業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值？
針對上面這個(gè)問題，我想最多的情況就是：完成10萬元的時(shí)候，提成是5%；完成30萬元的時(shí)候，還是5%；就算完成100萬元，甚至1000萬元，提成也還是5%。這樣的工資制度是不可能吸引高端業(yè)務(wù)人員的，也不可能刺激現(xiàn)有的業(yè)務(wù)人員為你亡命銷售。所以，如何發(fā)放提成也是有技巧的。提成不能一成不變，而是要升降有序，那怎樣把握升降的尺度呢？
第一，“升”就要“越多越高”。業(yè)務(wù)人員銷售的業(yè)績越多，給他的提成當(dāng)然也就越多。這個(gè)“多”不僅僅是錢“多”，比例還要越高。比如，業(yè)務(wù)人員完成10萬元業(yè)績的時(shí)候，提成可以是5%；完成20萬元的時(shí)候，就不能還是5%了，可以把提成增加至7%；完成30萬元的時(shí)候，提高到9%；當(dāng)做到30萬以上的部分，再加1%。這樣假設(shè)當(dāng)他的業(yè)績做到28萬的時(shí)候，他會(huì)想一定要努力沖刺到30萬；當(dāng)他做到29.5萬元的時(shí)候，到最后月底31號(hào)業(yè)績截止日時(shí)，他實(shí)在開發(fā)不了客戶的時(shí)候，有可能自己拿五千元出來湊夠30萬的業(yè)績，下周一一大早，他就把產(chǎn)品給賣掉了。為什么？因?yàn)樗睦锵耄@可是我自己的血汗錢，我必須把它賣掉。
讀者想想，是不是這樣？所以要“越多越高”原則，當(dāng)業(yè)務(wù)員的業(yè)績做的越多，給他的提成就要越高，當(dāng)然具體標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)你的利潤值和公司情況而定。如果你按照這個(gè)要求和建議去做，把公司的提成制度改善，看看是不是可以吸引更高端、更優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員。
第二，“降”就要“越少越降”。怎樣降呢？我們以10萬元的業(yè)績，5%的提成為標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)人員完成10萬元的業(yè)績，就發(fā)放5%的提成；但是當(dāng)業(yè)務(wù)人員只完成8萬元的時(shí)候，提成就不能還是5％，這個(gè)時(shí)候提成就要下降，可以降為4%；當(dāng)只完成5萬元的時(shí)候，就變成3%；完成2萬元，就只給2%的提成；完成1萬元，就只有1%；如果當(dāng)月是“零”業(yè)績呢？零業(yè)績不是提成零，而是提成100%，他一算還是個(gè)零，即使提成再高，做不出業(yè)績還是等于零。要是三個(gè)月時(shí)間都零業(yè)績的話，就要堅(jiān)決開除。
通過這樣的升降制度，業(yè)務(wù)人員的焦點(diǎn)就會(huì)放在提成上面。不過，有些人會(huì)覺得這個(gè)方案好是好，但如果業(yè)務(wù)人員本來業(yè)績就少，把提成一降，可能就留不住人，都不想干了。如果業(yè)務(wù)人員總是做個(gè)三萬兩萬的，不是他不干了，他再這樣干下去，他想干我們都不能讓他干了。
什么叫做好制度？好制度就是讓“好人”堅(jiān)定地留下來，讓“壞人”趕緊走出去，這才叫好制度。因此，你不能心軟，你必須告訴所有的人員，公司的工資就必須有高有低，有多有少，這才是公平的；業(yè)績越少，提成當(dāng)然就越低，低到最后干不下去了，變成不能為公司創(chuàng)造價(jià)值的人，這樣的人就不能用。
第三，制定基本任務(wù)值。從哪里升，從哪里降，必須有一個(gè)基本任務(wù)值。前面我說以10萬為標(biāo)準(zhǔn)，往上的開始高，往下的開始降，具體標(biāo)準(zhǔn)，讀者可以根據(jù)公司實(shí)際情況自己定。
為什么要定基本任務(wù)值呢？因?yàn)楹芏鄻I(yè)務(wù)人員缺少目標(biāo)，甚至根本沒有想過這個(gè)月要?jiǎng)?chuàng)造多少成果，結(jié)果一遇到點(diǎn)困難就放棄。所以，有了基本任務(wù)值，等于就是幫這些人制定了一個(gè)基本的目標(biāo)。
（3）領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金
什么是領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金？
在你的公司當(dāng)中，有業(yè)務(wù)員，就會(huì)有業(yè)務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)總監(jiān)、業(yè)務(wù)總經(jīng)理，那怎么對這些人進(jìn)行績效考核呢？我們先來思考一下，為什么那么多的業(yè)務(wù)管理人員不關(guān)心團(tuán)隊(duì)的績效呢？為什么那么多的保險(xiǎn)公司銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)寧愿自己花錢到人才市場招聘，自己花錢買書買光盤培訓(xùn)自己的下屬，自己請老師給自己的團(tuán)隊(duì)上課？因?yàn)樗麄冋惺盏臉I(yè)務(wù)人員所產(chǎn)生的每一份業(yè)績都和他們的薪水有關(guān)系，他們都是通過這樣的方式來經(jīng)營自己的團(tuán)隊(duì)和下屬。還有那些直銷公司，為什么上線要拼命拉人進(jìn)來？有一個(gè)很重要的原因，就是上線拉的每一份業(yè)績和他都有關(guān)系，有對接。
所以，為什么業(yè)務(wù)管理人員不關(guān)心團(tuán)隊(duì)績效，是因?yàn)闃I(yè)務(wù)管理人員的獎(jiǎng)金跟團(tuán)隊(duì)的績效沒有直接對應(yīng)的利益關(guān)系。那么該如何做呢？當(dāng)然是把業(yè)務(wù)管理人員的獎(jiǎng)金與團(tuán)隊(duì)的績效掛鉤，那業(yè)務(wù)管理人員的獎(jiǎng)金怎么來呢？我告訴你，業(yè)務(wù)管理人員的獎(jiǎng)金是通過業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的傭金總和來進(jìn)行提成。這個(gè)方法具體如何操作，想必看到此處的讀者都想知道，這個(gè)內(nèi)容本來是我在收費(fèi)35萬元的“總裁咨詢風(fēng)暴”課程上講的內(nèi)容，當(dāng)世華運(yùn)用這個(gè)方法之后，產(chǎn)生了巨大的價(jià)值，經(jīng)過我咨詢過的企業(yè)使用之后，利潤更是增了許多。為了感謝讀者的厚愛，在此奉獻(xiàn)出來。
什么叫傭金總和？假設(shè)你公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理帶了30個(gè)業(yè)務(wù)員，那么做得好的業(yè)務(wù)員可能一個(gè)月領(lǐng)兩三萬塊，做得差的領(lǐng)兩三千塊，做得一般的，領(lǐng)五六千塊，30個(gè)業(yè)務(wù)員加在一起大概領(lǐng)走了30萬的傭金，這30萬的傭金乘以5%就是1.5萬。如果團(tuán)隊(duì)能領(lǐng)走50萬的傭金，乘以6%就是3萬。如果團(tuán)隊(duì)能領(lǐng)走100萬的傭金，乘以10%就是10萬。要是這個(gè)月業(yè)務(wù)經(jīng)理的整個(gè)團(tuán)隊(duì)只做了只能拿30萬元提成的業(yè)績，他就只能拿1.5萬的獎(jiǎng)金，團(tuán)隊(duì)做出來了能拿50萬元提成的業(yè)績，他能拿3萬的獎(jiǎng)金；做到能拿100萬傭金的業(yè)績，他就能拿10萬的獎(jiǎng)金。
通過這樣的獎(jiǎng)金模式，業(yè)務(wù)經(jīng)理才會(huì)拼命幫助業(yè)務(wù)人員做業(yè)績，協(xié)助他成交，而且跟著業(yè)務(wù)人員一起跑，簽大單。因?yàn)闃I(yè)務(wù)員賺錢，他就自己才能賺錢；業(yè)務(wù)經(jīng)理賺錢，公司就能賺錢。公司要想賺錢，必須選好的業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理要想賺錢，必須選好的業(yè)務(wù)人員。自下往上，自上往下，他的利益都在一條線上，這樣他們就會(huì)一條心。
如果沒有這樣的薪酬制度，會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果呢？我們可以看到很多公司有這樣的業(yè)務(wù)人員：自己做得很好，但讓他當(dāng)業(yè)務(wù)主管甚至業(yè)務(wù)經(jīng)理都不干，寧愿自己當(dāng)業(yè)務(wù)人員！為什么會(huì)這樣？因?yàn)檫@些人覺得自己當(dāng)業(yè)務(wù)人員拿的提成多，還自由，也不用管別人，也不用去幫別人。對于業(yè)務(wù)經(jīng)理來說，很多業(yè)務(wù)經(jīng)理會(huì)打擊優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，排擠優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，甚至壓制優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，給他制造無數(shù)的問題，讓他無法在企業(yè)發(fā)展下去，然后包庇那些劣質(zhì)的業(yè)務(wù)員。還有一些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理也會(huì)腹背受敵，業(yè)績搞好了，客戶開發(fā)多了，工資不會(huì)增加，沒有什么好處和獎(jiǎng)勵(lì)；如果業(yè)績做不上去，還會(huì)受到上司的批評；如果幫助業(yè)務(wù)人員不到位，業(yè)務(wù)人員還會(huì)對他產(chǎn)生抱怨。總之，他是里外不討好。所以，設(shè)立“領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金”就顯得尤為重要。
因此，你是否也有必要思考一個(gè)問題：你的業(yè)務(wù)部門有沒有設(shè)立這樣的獎(jiǎng)金呢？如果沒有，那么你的業(yè)務(wù)經(jīng)理就沒有動(dòng)力，產(chǎn)生的狀況就是業(yè)務(wù)人員都不想升職，你也就沒有后備接班人選了。這里我就介紹兩個(gè)具體方法供讀者參考：
第一：領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金根據(jù)下面業(yè)務(wù)人員產(chǎn)生的傭金總來提成，提成多少根據(jù)公司實(shí)際情況而定。
第二：設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)任務(wù)值。假設(shè)他帶了10個(gè)人，每個(gè)人每個(gè)月的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是10萬元，超過10萬元的部分就有獎(jiǎng)金，沒有超過就沒有獎(jiǎng)金，甚至還可以給他一些懲罰。
通過這樣的方法，業(yè)務(wù)經(jīng)理會(huì)非常用心用力地去扶持優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，同時(shí)會(huì)把劣質(zhì)的業(yè)務(wù)員清除他的銷售隊(duì)伍。即使遇到一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，脾氣比較暴躁，性格不太好，本來業(yè)務(wù)經(jīng)理看著他不順眼，想把他弄走，但心里一想他的業(yè)績還不錯(cuò)，還是不要跟錢過不去，這個(gè)人的胸懷也慢慢的被撐大了。
同樣，你也可以算一筆帳，如果按照這些方法發(fā)放工資，是不是比原來的工資制度更有誘惑力？實(shí)際通過這樣的轉(zhuǎn)變，公司工資的總體支出還是和以前差不多。你們看，業(yè)績越來越高可以提8%、9%、10%、11%……，業(yè)績?nèi)绻讲羁梢蕴?%、6%、5%……，平均下來，還是10%左右。同樣是10%的標(biāo)準(zhǔn)拿出來發(fā)給業(yè)務(wù)人員，但是按照這些方式做，肯定比直接發(fā)10%有效得多，所以這一點(diǎn)讀者要特別注意。
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