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洪天峰：管理變革要提升到公司生死存亡的高度來認(rèn)識(shí)

張立品vnf7h6ps >《需要反復(fù)學(xué)習(xí)的文章》

2020.06.20

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文 / 洪天峰，華夏基石商學(xué)院首席導(dǎo)師，華為前副董事長、首席運(yùn)營官、首任EMT輪值主席
來源：《華為人》

01

為什么要進(jìn)行管理變革

我們今天面臨的經(jīng)營環(huán)境比以往任何時(shí)候都充滿著變數(shù)。變化、風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)、收益以交互作用的方式強(qiáng)烈地沖擊著我們的思維觀念、行為方式與價(jià)值取向。

一個(gè)企業(yè)必須用其自主能動(dòng)性，不斷應(yīng)對紛繁復(fù)雜的環(huán)境變化，才能生存與發(fā)展。沒有沒落的行業(yè)，只有沒落的企業(yè)。企業(yè)不沒落，要不斷活下去，就必須用創(chuàng)造性思維，主動(dòng)變革，以變求生。

華為在當(dāng)前較低迷的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，面臨較大壓力。這種壓力，主要來自于我們的管理水平低，運(yùn)作效率不高。要過冬，一定要將管理變革提到公司生死存亡的高度來認(rèn)識(shí)，管理變革的成功與否已經(jīng)成為我們在未來能否活下去的關(guān)鍵。

02

推行管理變革的目的

推進(jìn)管理變革，其目的是為了增加產(chǎn)出，厲行節(jié)約，提高人均效益，為了改變過去那種粗放的運(yùn)作方式，改變過去各級主管不對成本負(fù)責(zé)，不對產(chǎn)出負(fù)責(zé)，不對人均效益負(fù)責(zé)的狀況。

管理如果上不去，我們的產(chǎn)品質(zhì)量就得不到持續(xù)的提高，我們的服務(wù)水平也會(huì)背上高成本的負(fù)擔(dān)。我們現(xiàn)有的人員規(guī)模就會(huì)不斷蠶食我們的利潤，我們的研發(fā)力量就沒有辦法圍繞客戶需求快速整合，就沒有辦法不斷推出有競爭力的產(chǎn)品和解決方案。

最終，我們可能面臨“幾不像”的尷尬局面，既不具備大公司快速復(fù)制、規(guī)模運(yùn)作抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，也喪失了小公司快速靈活響應(yīng)的能力。華為發(fā)展到目前階段，已經(jīng)跨越了小公司成長時(shí)期，我們只能向前走，向業(yè)界水平看齊，持續(xù)、有效提高我們規(guī)模運(yùn)作的職業(yè)化管理水平。這是一條必須渡過的大渡河。

1999年3月，以IPD項(xiàng)目的啟動(dòng)為標(biāo)志，公司開展了跨全流程的業(yè)務(wù)管理變革工作。任總當(dāng)時(shí)說過一句話：“華為當(dāng)前最重要的是管理，華為的潛力也在于管理，管理提高了，管理的思想和方法都進(jìn)步了，華為的能力就增強(qiáng)了”。的確，按照西方友商現(xiàn)有的規(guī)模和人均產(chǎn)出，我們還有幾倍提高空間。

管理是生產(chǎn)力，推進(jìn)管理變革就是為了進(jìn)一步提高我們打糧食的能力，就是為了進(jìn)一步提高成為優(yōu)先滿足客戶需求的公司的能力，就是為了進(jìn)一步提高我們?yōu)榭蛻籼峁百|(zhì)量好、成本低、服務(wù)好”的產(chǎn)品和服務(wù)的能力。

實(shí)際上，通過推行IPD/CMM等變革項(xiàng)目，我們已經(jīng)在產(chǎn)品上市周期和產(chǎn)品質(zhì)量方面有了一定改善。從第一季度的IPD測評指標(biāo)來看，中等復(fù)雜度項(xiàng)目的周期已經(jīng)從去年的87.8周縮短到67.1周。寬帶的一個(gè)項(xiàng)目組，是去年IPD30%推行的一個(gè)項(xiàng)目，10個(gè)月走完了GA，產(chǎn)品正式推向市場，批量供貨，一直很穩(wěn)定，對比以前同等復(fù)雜度的產(chǎn)品，在質(zhì)量／綜合目標(biāo)的達(dá)成上大大提高。

這些年來，我們持續(xù)不斷地進(jìn)行管理變革，就是為了使公司平靜下來，規(guī)范起來，提升公司規(guī)范運(yùn)作和職業(yè)化能力。在某些方面，我們已經(jīng)有了明顯的進(jìn)步，我們的管理與國際開始接軌。這種進(jìn)步使我們今天在拓展海外市場的過程中，逐漸贏得海外客戶的認(rèn)可、尊重和訂單。

03

推進(jìn)管理變革的一些思路

公司要在今、明兩年完成組織行為的流程化建設(shè)，以及這些流程的運(yùn)作電子化。IPD、ISC明年二月起要進(jìn)入實(shí)用，并在實(shí)用中完善。為了達(dá)到這一目標(biāo)，我們將按照以下思路推進(jìn)管理變革：

1、集中精力將系統(tǒng)級的流程框架打通融合，并建立起相應(yīng)的管理運(yùn)作體系，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)層端到端地打通，通過PDM實(shí)現(xiàn)IPD、ISC和財(cái)務(wù)變革項(xiàng)目連接，在產(chǎn)品開發(fā)方面將IPD流程與市場管理、產(chǎn)品生命周期管理建立初步連接。

2、為每個(gè)PL-IPMT成立一個(gè)跨部門的管理領(lǐng)導(dǎo)小組，賦予這個(gè)小組行政權(quán)力，負(fù)責(zé)拆掉不適合IPD流程運(yùn)作的部門墻，打通全流程，打破行政壁壘，解決部門配合中的矛盾問題，流程高效運(yùn)作問題。但是，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組不是去替代PL-IPMT，也不是多了一層組織，業(yè)務(wù)決策仍由PL-IPMT來負(fù)責(zé)。高級干部不應(yīng)該劃地為牢，要從全流程業(yè)務(wù)績效來考核部門的績效，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最大化和流程運(yùn)作的高效率。

3、建立起變革推行和持續(xù)優(yōu)化的機(jī)制和能力。今年底，IPD流程將把主要功能部門的流程融合進(jìn)去。之后，我們要增強(qiáng)自我的吸收和優(yōu)化能力，使變革更切合華為業(yè)務(wù)實(shí)際需要，逐步減少對顧問的依賴。

4、建立公司級KPI和IPDMETRICS衡量指標(biāo)的聯(lián)系，嚴(yán)格但不僵化地把測評體系推行下去，保證公司組織變革和流程變革相一致。要將變革進(jìn)展指標(biāo)納入中高層干部的考核，加強(qiáng)中高層干部對變革工作的支持。包括明確建立PIRB和PL-IPMT的考核評價(jià)機(jī)制。

5、在變革的推行中，培育一支中層干部組成的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。隨著流程和IT的建設(shè)，我們可能要撤并一些部門，并進(jìn)行定崗定編，就可能不需要那么多干部。這些干部的出路在哪里？那些對公司忠誠，能吃苦耐勞，能擔(dān)責(zé)任的干部，同樣是我們業(yè)務(wù)發(fā)展的重要力量，我們就把他們放到這個(gè)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)和資源池中。通過艱苦的培訓(xùn)與鍛煉，當(dāng)出現(xiàn)新的市場機(jī)會(huì)和新的增長點(diǎn)時(shí)，這支戰(zhàn)略后備力量可以隨時(shí)響應(yīng)公司的號(hào)召撲上去，去抓機(jī)會(huì)，去承擔(dān)重要的崗位責(zé)任。

6、對參與變革推行工作積極投入、績效明顯的優(yōu)秀員工，要及時(shí)給予激勵(lì)；對抵制、拒絕變革的采取降職、降薪乃至末位淘汰。同時(shí)，加強(qiáng)跨部門之間人力調(diào)配以保障公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)；進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕M織整合，多一些角色少設(shè)置一些部門，拆掉一些廟，疏通瓶頸，提高流程運(yùn)作效率。

04

領(lǐng)導(dǎo)干部在管理變革中的責(zé)任

任總曾引用克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中的一句話要求我們：越是在困難的時(shí)候，我們的高級干部就越是要在黑暗中發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，鼓舞起隊(duì)伍必勝的信心，引導(dǎo)隊(duì)伍走向勝利。任總的這個(gè)要求也適用于我們的管理變革。

變革的成功來自領(lǐng)導(dǎo)干部的推動(dòng)，變革的失敗也一定來自領(lǐng)導(dǎo)干部的懷疑和阻力。管理變革到現(xiàn)在，已經(jīng)走到關(guān)鍵的時(shí)刻，堅(jiān)持就是勝利。

從現(xiàn)在到明年IPD/ISC全面會(huì)戰(zhàn)，以及到以后持續(xù)的管理改進(jìn)，變革的理念會(huì)成為我們的一種行為方式和基本的工作態(tài)度。而變革必然會(huì)要求我們的組織和員工走出自己以前的“舒適區(qū)”，按照流程和規(guī)范的要求提高自己的技能，改變自己的工作習(xí)慣，調(diào)整自己的管理風(fēng)格，甚至是為了公司的整體利益能舍得自己短期的利益得失。

我認(rèn)為各級主管首先要成為變革執(zhí)行的堅(jiān)定擁躉，樹立對變革的緊迫感、使命感和必勝的信心，然后再用自己的表率行為感染、引導(dǎo)自己團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)員工。

領(lǐng)導(dǎo)干部對變革不能做旁觀者，對變革的支持不能停留在口頭上，不能停留在僅僅要求下屬身上，而應(yīng)該從自己做起，以積極、開放的心態(tài)來支持和領(lǐng)導(dǎo)公司的各項(xiàng)變革，把變革的要求切實(shí)落實(shí)到自己的日常行為中去，不斷改變自己以前習(xí)慣的“土八路”做法，變革要從領(lǐng)導(dǎo)干部先變起。不能等所有人都職業(yè)化、規(guī)范化了，就剩下領(lǐng)導(dǎo)干部成了最后一個(gè)需要改變的人。

只要領(lǐng)導(dǎo)干部從自身做起，投身變革，擁抱變革，我們的變革就一定能成功。為了公司不斷地活下去，靜水潛流，堅(jiān)定不移地把變革進(jìn)行到底。

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