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企業(yè)發(fā)展:組織信任及軟實(shí)力

企業(yè)發(fā)展:組織信任及軟實(shí)力

「軟實(shí)力」在近幾年可說是一個(gè)熱門的用語,我們經(jīng)??梢钥吹秸捌髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有關(guān)發(fā)展軟實(shí)力的呼吁,同時(shí)許多學(xué)者專家也常引用軟實(shí)力的概念來分析探討各種政府施政、社會(huì)運(yùn)作或組織發(fā)展的議題。

例如日本于今年(2011)3月31日下午,發(fā)生了震撼全球的芮氏規(guī)模9.0大地震,伴隨空前的海嘯造成了日本極度嚴(yán)重的災(zāi)難。距震央最近的日本東北沿岸災(zāi)區(qū)幾乎已成廢墟,同時(shí)位于福島的核電廠亦因地震受損產(chǎn)生了反應(yīng)爐核心融溶的大危機(jī),頓時(shí)引發(fā)全球的矚目與關(guān)切。

然而在這樣的非常時(shí)刻,透過無國界的傳媒,讓國際社會(huì)在當(dāng)時(shí)第一時(shí)間看到的日本社會(huì)面貌:無論是交通受阻民眾的冷靜以對(duì),或是災(zāi)民井然排隊(duì)領(lǐng)取救濟(jì)物資,或是彼此扶持含悲搜尋親人的真實(shí)畫面,更有令人感佩的核電廠的五十勇士發(fā)出『這就是我們的使命!』留言后,奮不顧身的投入反應(yīng)爐冷卻作業(yè)的感人行徑。

諸多評(píng)論者即據(jù)此觀察而對(duì)于日本國家的「軟實(shí)力」給以高度肯定。雖然也許有人會(huì)由日本政府及東電公司對(duì)于福島電廠后續(xù)之危機(jī)處理能力及諸多真實(shí)訊息之隱瞞,給予嚴(yán)厲批判并引發(fā)其對(duì)日本政經(jīng)發(fā)展的隱憂探討。然而吾人卻仍可從危機(jī)初現(xiàn)時(shí),由社會(huì)之整體表現(xiàn)而看出其社會(huì)過去所積蓄之軟實(shí)力。

至少可讓我們首先反思,如果臺(tái)灣要面臨同樣的場(chǎng)景時(shí),我們可以做到像日本社會(huì)這般冷靜堅(jiān)強(qiáng)地面對(duì)挑戰(zhàn)嗎?還是當(dāng)遇有重大災(zāi)變狀況時(shí),可能往往政府機(jī)構(gòu)在慌亂之余,國會(huì)、媒體及民眾總是互相指責(zé)、漫罵成一團(tuán)呢?而如果再把問題景況搬移到我們每天切身相處的企業(yè)組織內(nèi),也許我們更值得好好定期檢視我們的「組織軟實(shí)力」是否足以承受各種隨時(shí)可能發(fā)生的巨變而得以持續(xù)存活及茁壯呢?

首先讓我們先認(rèn)識(shí)什么是「軟實(shí)力(Soft Power)」吧。

「軟實(shí)力(Soft Power)」的概念最早是由美國哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院(Kennedy School of Government)前院長(zhǎng)約瑟夫?奈( Joseph S. Nye) 教授于1990年所提出。根據(jù)其說法,他將一個(gè)國家的國力分為「硬實(shí)力」與「軟實(shí)力」兩部分:「硬實(shí)力」指的是一國利用其軍事力量和經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)迫或收買,讓其他國家屈從的能力;而「軟實(shí)力」則是「一國透過吸引和說服別國服從你的目標(biāo),從而使你得到自己想要的東西的能力」。

簡(jiǎn)單來說,約瑟夫?奈所說的軟實(shí)力是指國際關(guān)系中,一個(gè)國家所具有的除經(jīng)濟(jì)、軍事以外的第三方面的實(shí)力,主要是文化、價(jià)值觀、意識(shí)形態(tài)、塑造國際規(guī)則和決定政治議題等方面的影響力。奈教授認(rèn)為,美國在以前的幾十年中利用文化和價(jià)值觀方面的軟實(shí)力,雖成功地獲得了很大的國際影響力,但后來卻越來越多地使用“硬實(shí)力”(尤其是軍事力量和經(jīng)濟(jì)手段),其影響力反倒日趨式微了。

當(dāng)我們將以上的概念由國際關(guān)系領(lǐng)域延伸轉(zhuǎn)至企業(yè)經(jīng)營(yíng)來看時(shí),同樣可將企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心能力依硬實(shí)力和軟實(shí)力進(jìn)行對(duì)應(yīng)的結(jié)構(gòu)分析,便可更容易觀察到軟實(shí)力在企業(yè)組織的重要性。例如:企業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)力既包括資本、技術(shù)、設(shè)備、土地等生產(chǎn)要素組成的硬實(shí)力,卻也包括企業(yè)文化、管理模式、價(jià)值信念等展現(xiàn)出來的軟實(shí)力。

硬實(shí)力是企業(yè)發(fā)展不可少的物質(zhì)基礎(chǔ),但企業(yè)組織通常只要透過資金周轉(zhuǎn)調(diào)度,在操作硬實(shí)力上并非太過困難;然而若要復(fù)制一個(gè)企業(yè)的文化和經(jīng)營(yíng)方式卻極其困難,因?yàn)檐泴?shí)力是完全無法用金錢直接置換的。我們過去看一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效多數(shù)僅看賬面數(shù)字類的硬實(shí)力;但是現(xiàn)在我們卻必須更加多看企業(yè)的軟實(shí)力及其由此產(chǎn)生的凝聚力;因?yàn)樗鼘?duì)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有重大的作用,也是企業(yè)能否永續(xù)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性因素。

在此我們即試舉兩個(gè)全球知名企業(yè)的創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)故事為例:一是美國3M以客為尊的創(chuàng)新文化,另外則是日本京都陶瓷的敬天愛人文化。

2009年?duì)I收231億美元的3M公司系由美國明尼蘇達(dá)州雙港市五個(gè)年輕人于1902年所創(chuàng)立,公司初期營(yíng)運(yùn)因采挖的況礦石無利可圖,1904年即瀕臨破產(chǎn),后來藉由轉(zhuǎn)型做研磨材料制造并在重視質(zhì)量及創(chuàng)新研發(fā)的經(jīng)營(yíng)下,才在1916年轉(zhuǎn)虧為盈。其中最重要的關(guān)鍵人物就是后來擔(dān)任了3M總裁及董事會(huì)首任董事長(zhǎng)的威廉?麥克奈特,在其擔(dān)任3M總裁的37年里,最為人津津樂道的形象就是整天戴著帽子,以便隨時(shí)外出拜訪客人。

為了尋找能推動(dòng)公司成長(zhǎng)的新構(gòu)想,麥克奈特經(jīng)常獨(dú)自開著車、帶著鴨舌帽,走到第一線與客戶互動(dòng),從客戶端的需求思索可創(chuàng)新的訊息及方法,而由此衍生出以客為尊的創(chuàng)新文化。

然而能夠讓此創(chuàng)新文化生根卓壯的關(guān)鍵則在深植于3M的「容錯(cuò)文化」─麥克奈特在1948年就在公司內(nèi)部指出:「只要同仁的作為符合公司的一般經(jīng)營(yíng)模式,我們就應(yīng)該鼓勵(lì)他們自行發(fā)揮。當(dāng)然他們也可能犯錯(cuò),但如果同仁的作為在本質(zhì)上是正確的,那么就長(zhǎng)遠(yuǎn)看來,他們所犯下的錯(cuò)誤還不至于比獨(dú)裁式管理制度下管理者所犯的錯(cuò)誤嚴(yán)重。如果稍微犯了一點(diǎn)錯(cuò)誤,管理者就予以嚴(yán)厲的批評(píng),那將會(huì)扼殺了同仁提出開創(chuàng)性建議的意愿?!?/p>

所以在3M,經(jīng)理不能要求同仁一言堂式的服從,經(jīng)理直接干預(yù)則是主管最大的錯(cuò)誤,由此進(jìn)而確立了組織對(duì)員工信任與授權(quán)的制度及影響深遠(yuǎn)的諸多潛規(guī)則。

另外,年?duì)I收超過一兆日?qǐng)A的日本京都陶瓷公司,則是在1959年由稻盛和夫所創(chuàng)立。他曾在創(chuàng)立第二年時(shí)進(jìn)用了10個(gè)高中畢業(yè)高材生,這批人在工作了一年后,因長(zhǎng)時(shí)間刻苦努力且薪資低落、又常因生產(chǎn)進(jìn)度落后或工作失敗而受到稻盛斥責(zé),終于在一次聚會(huì)喝酒時(shí)群情激忿中寫下了血書,跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,表達(dá)如果不能保障他們的未來,他們就辭職!

稻盛和夫坐下來將心比心跟這些員工談話,談判整整持續(xù)了三天三夜,最后甚至把刀子往桌上一拍說:「我要用我的生命做賭注,為了大家過上好日子我會(huì)去維護(hù)好這個(gè)公司。如果我是為了自己的私心雜念而經(jīng)營(yíng)公司,你們可以砍死我!」。

最后,大家總算信服他的誠意而打消辭念。但稻盛和夫雖然說服了那些要辭職的人,卻沒有說服他自己。他苦思冥想了幾個(gè)星期以后,終于想明白了:年輕員工是把自己的一生托付給了公司,所以公司的首要目的就是要保障員工及其家庭的幸福?!肝冶仨殠ь^為員工謀幸福,這是我的使命!」

于是稻盛和夫把為了追求員工及其家庭的幸福,作為公司第一目標(biāo)。第二目標(biāo)則是為了第三方的員工及其家庭的幸福,第三目標(biāo)是為了客戶,第四目標(biāo)則是為了小區(qū),第五目標(biāo)才是為了股東。這個(gè)目標(biāo)序列,其實(shí)明確代表了稻盛和夫究竟要在公司打造一個(gè)什么樣的企業(yè)文化─「把員工的發(fā)展放在首位,造就自由的、追求極致的整體人」。

這也是他在京都陶瓷實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)最重要的核心理念。也因此阿米巴經(jīng)營(yíng)術(shù)才能成功地提高了員工的成本意識(shí)和經(jīng)營(yíng)思維,并同時(shí)提高了員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)。

以上兩個(gè)乍看起來完全不同的東西方企業(yè),其實(shí)當(dāng)我們仔細(xì)探究其企業(yè)成功因素時(shí),卻有著一個(gè)十分重要的相同內(nèi)涵,那就是他們都用心建立了深厚穩(wěn)固的軟實(shí)力─獨(dú)有的企業(yè)文化。并且我們可以清楚的看到,在他們用心經(jīng)營(yíng)的企業(yè)文化里都是以充分的組織信任為其發(fā)展基礎(chǔ)才得以成功的。故在此我們值得進(jìn)一步來了解組織信任該如何才能形成。

根據(jù)巴赫曼教授(Reinhard Bachmann)對(duì)組織信任的研究指出,組織信任是由兩部分組成:一部分是對(duì)當(dāng)事人的信任,一部分是對(duì)維持信任機(jī)制的信任;缺少了其中之一,信任都是不完全的。

他由此將組織信任再分為:

  1. 人際信任(personal trust):建立于個(gè)人與他人頻繁的面對(duì)面互動(dòng)經(jīng)驗(yàn)之上。此類信任的增長(zhǎng),需要一定的時(shí)間歷程。
  2. 系統(tǒng)信任(system trust):即信任處于「非人際的社會(huì)結(jié)構(gòu)之中的個(gè)人」,其所具有的行使職責(zé)之可靠性。系統(tǒng)信任建立于正式社會(huì)職位的權(quán)威,以及科技系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)程序的可靠性之上。
  3. 制度信任(institutional trust):處于個(gè)人之間,對(duì)于既存非人際之社會(huì)規(guī)則的信任。制度信任系源自于某一行動(dòng)者在特定制度安排下,對(duì)于另一行動(dòng)者提供「事先的承諾」」(pre-commitment);也就是指「行動(dòng)者同時(shí)處在有著共享意義以及對(duì)于行為有著規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)境中」。

藉由以上論述來對(duì)照我們一般組織日常運(yùn)作現(xiàn)況時(shí),我們其實(shí)很容易就可發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)營(yíng)運(yùn)的問題與障礙,其源頭就在于組織信任的不足。

例如常見:

  1. 許多經(jīng)營(yíng)者對(duì)組織成員缺乏信任,自然就會(huì)產(chǎn)生授權(quán)不足、責(zé)備多于鼓勵(lì)、制度多用以防弊而非興利等問題。
  2. 經(jīng)營(yíng)者習(xí)于威權(quán)式領(lǐng)導(dǎo),行事多憑個(gè)人好惡,而非依制度行事或根本就疏于建立相關(guān)制度。
  3. 部門內(nèi)或跨部門間分工或權(quán)責(zé)不清楚,造成爭(zhēng)議指責(zé)不斷,影響彼此信任。
  4. 組織缺乏共同愿景或策略共識(shí),員工因而對(duì)公司未來發(fā)展缺乏足夠信心。
  5. 組織缺乏系統(tǒng)性回饋或良好溝通機(jī)制,造成員工感受、意見無法有效傳達(dá)或?qū)崟r(shí)處理,形成積弊及民怨。
  6. 而最嚴(yán)重的則是,經(jīng)營(yíng)者個(gè)性特質(zhì)無法展現(xiàn)誠信以身作則,自然無法帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)建構(gòu)一個(gè)彼此信任的環(huán)境與文化。

而當(dāng)上述現(xiàn)象存在于企業(yè)組織,它就會(huì)開始侵蝕組織成員間及對(duì)組織的信任度,并形成「有話不說」或「不說真話」的組織氛圍,進(jìn)而產(chǎn)生人事傾軋、內(nèi)斗不休的亂象,最后必然步上人才流失、士氣瓦解的終途末路。

因此,當(dāng)企業(yè)自覺有上述問題存在時(shí),建議立即參考組織學(xué)者Robert Shaw所提出的組織信任重建手法,來盡速進(jìn)行組織信任度的強(qiáng)化才能有效改善其企業(yè)體質(zhì)。

其方法如下:

一、透過組織領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)整本身行為來建立信任:通常這需組織已面臨重大危機(jī)迫使經(jīng)營(yíng)者不得不誠實(shí)面對(duì)自己的問題時(shí)、或組織領(lǐng)導(dǎo)者本身具有足夠的自覺,才能產(chǎn)生足夠的動(dòng)力。就如前述京瓷道盛和夫先生的例子。

二、提升組織目標(biāo)使其更有進(jìn)取性:實(shí)務(wù)上可運(yùn)用有效的共識(shí)活動(dòng)或參與式會(huì)議訂定組織共同發(fā)展愿景、目標(biāo)及策略,使組織成員具有共同努力方向而對(duì)組織產(chǎn)生信心與工作動(dòng)機(jī)。

三、建立有效的溝通、員工參與和明確的職責(zé):藉由良好溝通及員工參與機(jī)制的建立,并依據(jù)職責(zé)的明確化,可實(shí)時(shí)有效解決日常管理問題。

四、建立高度權(quán)責(zé)一致的組織結(jié)構(gòu):公平性及一致性通常是組織成員對(duì)組織運(yùn)作機(jī)制能否信任的主要因素,故在組織變動(dòng)、職務(wù)調(diào)整或組織績(jī)效評(píng)估時(shí),均須依據(jù)權(quán)責(zé)相當(dāng)原則予以規(guī)劃及落實(shí)。而非僅憑經(jīng)營(yíng)者或組織主管個(gè)人主觀想法行事。

五、保持系統(tǒng)資源的共享:以開放的態(tài)度擴(kuò)大組織系統(tǒng)資源的廣度與利用效能,才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)得以傳承與創(chuàng)新的命脈源頭,也是落實(shí)組織信任文化十分重要的一環(huán),絕不可單以防弊考慮或忌于個(gè)人違紀(jì)因素而嚴(yán)加限制,形成組織封閉心態(tài)或特權(quán)階級(jí)。

六、透過組織文化建立信任:如同3M的「容錯(cuò)文化」(容許非惡意錯(cuò)誤)及「容異文化」(接納不同意見的表達(dá))或京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)才能鼓勵(lì)員工互信及自主盡責(zé)。

簡(jiǎn)而言之,誠如Reinhard K. Sprenge在其「信任-簡(jiǎn)化管理的藝術(shù)」書中指出:『信任是一種鼓勵(lì),一種真誠,一種對(duì)美好心靈的啟迪,一種心與心的良性溝通。

失去信任,管理不可能成功,業(yè)績(jī)不可能成長(zhǎng);失去信任,企業(yè)不可能開創(chuàng)前瞻性市場(chǎng)。企業(yè)以真誠信任所建立的管理機(jī)制,將比施行任何「控管系統(tǒng)」來得有效, 也比任何價(jià)值創(chuàng)造的工作計(jì)劃更能達(dá)到成效。』

盼以此實(shí)務(wù)心得之淺論與所有對(duì)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)有心及有識(shí)之士分享與交流!

(山東臨沂施可豐化工工廠輔導(dǎo)后心得)

文/臺(tái)灣聯(lián)縱智達(dá)江佺志

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