編輯導(dǎo)語(yǔ)：在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，可能會(huì)遇到一些難題，要怎么更好地管理團(tuán)隊(duì)呢？本文作者從個(gè)人的經(jīng)歷出發(fā)，總結(jié)了一些10人以下的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，希望能給你帶來(lái)幫助。
剛開(kāi)始做管理可能遇到一些挫折，比如：不知道如何入手，怕有人不服，不好意思指揮別人干活，老是想著“管”別人，遇到難題我也不會(huì)怎么辦?
如同世上成功方法千千萬(wàn)，好的團(tuán)隊(duì)外在表現(xiàn)形式是不盡相同的。
今天的文章集中討論10人以下的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，努力尋找一些團(tuán)隊(duì)管理的相通點(diǎn)和原則，希望能夠幫助到大家，嘗試解決上面提到的諸多問(wèn)題。文章提到的思路不一定全對(duì)，還請(qǐng)擇優(yōu)采納。
01 一個(gè)原則
在進(jìn)行目標(biāo)管理的時(shí)候，阿里內(nèi)部有個(gè)九字真言——定目標(biāo)、追過(guò)程、拿結(jié)果。如果再濃縮的話，毫無(wú)疑問(wèn)拿結(jié)果是最重要的。初入小團(tuán)隊(duì)的管理leader，如果有太多擔(dān)心和無(wú)從下手的感覺(jué)，就集中先把這個(gè)事做好就ok。
我們把它上升為一個(gè)原則來(lái)對(duì)待，就是要明白拿結(jié)果是作為管理者最重要的事，其他一切在這個(gè)事面前都不重要，或者說(shuō)都是為這個(gè)事而服務(wù)的。
02 一個(gè)視角
初當(dāng)leader最普遍存在的現(xiàn)象就是工作搶著做，難以做到充分授權(quán)。這樣下去，結(jié)果是自己累得半死不活，團(tuán)隊(duì)得不到成長(zhǎng)，對(duì)你還有意見(jiàn)。
注意我說(shuō)的是做不到充分授權(quán)，不是不會(huì)授權(quán)。新晉管理，一般業(yè)務(wù)能力都是佼佼者，否則也不會(huì)被提拔。
強(qiáng)者往往有一個(gè)“強(qiáng)者心理”，就是不放心把工作交給他人，我們要做的是克服這種心理。
就算你眼睜睜看著員工某些細(xì)節(jié)做不到位，也要忍著。因?yàn)榧幢隳銉?yōu)化某個(gè)細(xì)節(jié)，也很難左右他工作的成功。
我們拿把大象裝進(jìn)冰箱的例子來(lái)說(shuō)：你幫員工開(kāi)好了冰箱門(mén)，他卻放了一個(gè)豬進(jìn)去，然后關(guān)上了門(mén)。
回頭復(fù)盤(pán)，你問(wèn)他為什么放豬時(shí)，他可能還抱怨：是因?yàn)槟汩_(kāi)門(mén)的時(shí)候擋住了他的視角，讓他把大象錯(cuò)拿成了豬。
實(shí)際上到現(xiàn)在他依舊分不清豬和大象的區(qū)別，雖然他在用你對(duì)大象和豬的定義來(lái)反駁著你。
工作是個(gè)流程，而非單一的點(diǎn)。你幫員工解決單點(diǎn)問(wèn)題決定不了他工作的最終成果，這一點(diǎn)你心里要清楚，那難道就不能指導(dǎo)員工了嗎？
當(dāng)然不是，你要做的是讓他感覺(jué)到你只是在幫他，你的幫助有可能帶來(lái)的結(jié)果是提高了概率。但是最終責(zé)任人還是他，成敗是屬于他的，成績(jī)是屬于他的，成長(zhǎng)也是屬于他的。
把上面的一切做個(gè)濃縮，轉(zhuǎn)換為一個(gè)視角。這個(gè)視角就是：過(guò)去由自己交付現(xiàn)在變?yōu)橛蓤F(tuán)隊(duì)來(lái)交付，杠桿的支點(diǎn)由自己變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)。過(guò)去想事情都是以個(gè)人為單位考量的，現(xiàn)在思考問(wèn)題的起始單位是團(tuán)隊(duì)。
03 一個(gè)順序
如果把團(tuán)隊(duì)管理粗暴的劃分為人和事，剛開(kāi)始接手一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)強(qiáng)烈建議先關(guān)注事情。
先做把事做好，后面再想人的事、團(tuán)隊(duì)的事兒。
因?yàn)樵谝粋€(gè)小團(tuán)隊(duì)環(huán)境中，往往是事帶動(dòng)著人，或者說(shuō)人需要被事帶著，人也需要做事來(lái)被“證明”。事兒做不好，關(guān)系再好也是白扯。
再說(shuō)說(shuō)具體的三種管理場(chǎng)景：向上管理、橫向管理、向下管理。
04 向上管理
向上管理出現(xiàn)的最大的核心問(wèn)題是不同頻，即你聽(tīng)不懂領(lǐng)導(dǎo)在說(shuō)什么。當(dāng)你清楚領(lǐng)導(dǎo)的需求和意圖是什么的時(shí)候，才能做到對(duì)齊目標(biāo)，然后爭(zhēng)取達(dá)成目標(biāo)的資源，而不是討價(jià)還價(jià)。
資源不一定是錢(qián)，還有可能是人脈，是其他部門(mén)的支持等等。
05 向下管理
重點(diǎn)談下這塊，初入管理的童鞋可以了解了解PDCA工作法則，以下屬個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。
1. 工作拆解到位
向上對(duì)齊目標(biāo)后，我們要做的就是拆解目標(biāo)啦。
目標(biāo)如果拆解得不到位，傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)后，很可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)找不到方向，不知道做什么，達(dá)到什么結(jié)果，需要什么樣的呈現(xiàn)才算符合預(yù)期。
任務(wù)是否布置清楚，一個(gè)簡(jiǎn)單的驗(yàn)證方法就是能不能把指標(biāo)和需求寫(xiě)成文字或者轉(zhuǎn)換成數(shù)據(jù)。如果能轉(zhuǎn)換成文字或者數(shù)據(jù)，布置的任務(wù)大概率是靠譜的，反之大概率是不靠譜的。
我就曾經(jīng)歷過(guò)一位天天給團(tuán)隊(duì)發(fā)語(yǔ)音的領(lǐng)導(dǎo)，每一次任務(wù)需求描述的都是一大堆語(yǔ)音，沒(méi)有艾特，不知道給誰(shuí)布置，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都要聽(tīng)。
聽(tīng)完之后完全不知道他在說(shuō)什么，也不知道他在做什么，甚至語(yǔ)音信息前后顛倒，邏輯混亂。
一個(gè)需求有N種解決方案，團(tuán)隊(duì)效率工作低下，后來(lái)被無(wú)情地干掉了。
還有，你不妨站在員工的角度想想，按照你的描述，做這個(gè)事的話該如何開(kāi)始，別人能聽(tīng)懂或者看懂嗎？
如果無(wú)法開(kāi)始，找不到切入點(diǎn)，要么意味著你目標(biāo)拆解得有問(wèn)題，要么就是你需要開(kāi)一個(gè)會(huì)先討論解決方案。
因?yàn)檎驹谀愕奈恢媒佑|的信息更多，你的能力比大部分團(tuán)隊(duì)成員也強(qiáng)，你都不知道如何搞，他會(huì)嗎？
按照經(jīng)驗(yàn)來(lái)講，95%的情況下是因?yàn)槟繕?biāo)拆解的有問(wèn)題。關(guān)于工作拆解，我還想補(bǔ)充下OKR的真實(shí)含義，因?yàn)榇蟛糠謭F(tuán)隊(duì)把OKR理解錯(cuò)了。
首先，有明確流程可以解決的問(wèn)題都不是難題。還是舉上面把大象裝進(jìn)冰箱的例子，步驟非常明確：
開(kāi)啟冰箱門(mén)
把大象放進(jìn)冰箱
關(guān)閉冰箱門(mén)
因?yàn)椴襟E完全是線性的，出現(xiàn)問(wèn)題就可以一步一步地排查，很快就能找到哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，對(duì)癥下藥。
這種問(wèn)題我們稱(chēng)之為單純的問(wèn)題，萬(wàn)維鋼老師說(shuō)：所謂單純的問(wèn)題，就是有明確的方向，有能讓人放心的答案，解決了就可以宣布勝利的問(wèn)題。
但是商業(yè)問(wèn)題就不一樣，商業(yè)問(wèn)題之所以復(fù)雜是因?yàn)樽兞慷?，解決方案可以有很多，每一個(gè)都貌似正確。
比如，新媒體運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)方式，一種你可以按照平臺(tái)來(lái)分，有做公眾號(hào)運(yùn)營(yíng)的，有做短視頻的……
另外一種可以按照模塊邏輯來(lái)分，比如內(nèi)容團(tuán)隊(duì)，專(zhuān)門(mén)提供內(nèi)容；用戶團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)客服、社群……
即便是大廠常見(jiàn)劃分邏輯，把運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)劃分為內(nèi)容運(yùn)營(yíng)、用戶運(yùn)營(yíng)、活動(dòng)運(yùn)營(yíng)等，也是認(rèn)為這樣劃分更科學(xué)、更高效、更有利于管理和團(tuán)隊(duì)配合，也沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。
OKR的真實(shí)含義是為了解決或達(dá)成指標(biāo)，把目標(biāo)拆解為N個(gè)部分。這里有個(gè)假設(shè)：就是這N個(gè)部分都完成好，這事就能成。
拿上面大廠運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)劃分邏輯舉例套一下：O是為了更好的管理和配合需要做團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)，KR1是內(nèi)容運(yùn)營(yíng)，KR2是用戶運(yùn)營(yíng)，KR3是活動(dòng)運(yùn)營(yíng)。
如果內(nèi)容運(yùn)營(yíng)、用戶運(yùn)營(yíng)、活動(dòng)運(yùn)營(yíng)這個(gè)三個(gè)大事都干好了，公司就能運(yùn)轉(zhuǎn)良好。
把大象裝進(jìn)冰箱是線性邏輯，有明確的流程，類(lèi)似流水線；而解決一個(gè)復(fù)雜的商業(yè)問(wèn)題，有很多變量，需要搭建一套業(yè)務(wù)模型。
對(duì)復(fù)雜問(wèn)題的拆解能力，是一個(gè)優(yōu)秀管理者努力進(jìn)階的方向，關(guān)于此可以看看這篇文章：未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者必備的4個(gè)最重要的素質(zhì)。
基于以上做個(gè)總結(jié)：拆解工作沒(méi)有絕對(duì)正確的答案，但是一定需要拆解明確，把需求說(shuō)清楚。
2. 進(jìn)度管理
目標(biāo)拆解完成之后，要有明確的交付時(shí)間，在這個(gè)過(guò)程中需要做進(jìn)度管理。
推薦一個(gè)工作管理法：SOP工作管理方法。
做活動(dòng)策劃的小伙伴常常會(huì)用到這個(gè)方法，即每項(xiàng)事務(wù)具體負(fù)責(zé)人是誰(shuí)，交付時(shí)間是什么，把它列一個(gè)表格中，這樣就會(huì)一目了然。
這里沒(méi)什么好說(shuō)的，做好計(jì)劃安排，定期檢查進(jìn)度。
常規(guī)的，周一定做本周計(jì)劃，有哪些事，預(yù)期達(dá)成的效果；周三檢查當(dāng)前進(jìn)展和數(shù)據(jù)，遇到哪些障礙，怎么解決，周五做總結(jié)和復(fù)盤(pán)。
注意類(lèi)似管理流程不能硬套，不然團(tuán)隊(duì)會(huì)覺(jué)得天天開(kāi)會(huì)沒(méi)啥用。
要按照OKR具體拆出來(lái)的表現(xiàn)形式來(lái)進(jìn)行。
比如，你是負(fù)責(zé)內(nèi)容模塊運(yùn)營(yíng)的leader，周二選題討論 上周總結(jié)，周四檢查進(jìn)度 優(yōu)化，對(duì)于突然出現(xiàn)的熱點(diǎn)要突擊開(kāi)會(huì)討論是否需要追，如何追的問(wèn)題。
在做事的過(guò)程中多向團(tuán)隊(duì)成員提問(wèn)他的解決方案，多觀察團(tuán)隊(duì)身上的優(yōu)點(diǎn)，注意那些有責(zé)任心，能力伸展?jié)摿Υ蟮娜恕?/span>
06 關(guān)于管人
在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)中事兒如果做得明白了，就可以嘗試關(guān)于人的管理，關(guān)于團(tuán)隊(duì)的管理。
1. 學(xué)會(huì)杠桿借力
小團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往很累，有時(shí)候該加的班還要加，必須沖在前頭作出表率。因?yàn)閱T工天然地把“領(lǐng)導(dǎo)”和“我們”進(jìn)行“階級(jí)”劃分，什么事兒都認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)是應(yīng)該的。
不要試圖讓員工認(rèn)為你很辛苦，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)最怕自以為是，覺(jué)得別人應(yīng)該投入更多的目光關(guān)注你。
你想想，你坐公交車(chē)時(shí)候會(huì)關(guān)注司機(jī)嗎，盡管他可能是“年度先進(jìn)駕駛員”，你不關(guān)心這些不是因?yàn)槟銦o(wú)情，是因?yàn)檫@些跟你沒(méi)關(guān)系。
小時(shí)候獲得奧賽冠軍的小孩沒(méi)有幾個(gè)成才的，人最怕被過(guò)去的成績(jī)和光環(huán)所累。
另外不要玻璃心，比如你非常用心地培養(yǎng)某個(gè)人，他卻在背后罵你，你怎么看？成熟的管理者應(yīng)該對(duì)這件事變得沒(méi)有感覺(jué)。
要學(xué)會(huì)借力，團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)和塑造榜樣是很好的借力手段。
培訓(xùn)的形式不一定非是ppt會(huì)議形式，小規(guī)模經(jīng)驗(yàn)分享也是可以的，培訓(xùn)的主體也不一定是你，員工分享也是可以的。
2. 不能觸碰的紅線
人品低下的人不能留，釋放消極煙霧的人要重點(diǎn)警告，這點(diǎn)必須讓團(tuán)隊(duì)明白，一些紅線在你這里是絕對(duì)不能觸碰的。
陸小鳳傳奇電影里有這么一句話，真正的錯(cuò)誤是不可饒恕的，我覺(jué)得挺適合職場(chǎng)的。
3. 如何塑造團(tuán)隊(duì)氛圍和特質(zhì)
每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的文化和特質(zhì)，這些會(huì)體現(xiàn)在行為和語(yǔ)言上，具有排他性。
逗比、喜歡互噴、二次元、討厭xxx……打造團(tuán)隊(duì)文化很難有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
在經(jīng)歷N個(gè)公司，感受過(guò)好幾種團(tuán)隊(duì)氛圍之后，我提取一個(gè)詞——真實(shí)。
團(tuán)隊(duì)最怕的就是大家都戴著面具，不真實(shí)，團(tuán)隊(duì)一旦不真實(shí)，再多的外在配套方法都沒(méi)有用。
比如你有沒(méi)有見(jiàn)過(guò)類(lèi)似的HR——穿衣打扮，語(yǔ)言表達(dá)啥的，綜合素質(zhì)還可以。
但就是大家不喜歡，似乎老覺(jué)得他和員工之間有一條線隔著，總是代表著公司來(lái)執(zhí)行“制度”，員工因?yàn)橐咔楦綦x，不先關(guān)心員工安全問(wèn)題先要截圖證明……
你如果和員工離得遠(yuǎn)，也就是意味著模糊，模糊意味著不真實(shí)，不真實(shí)就是假。
別的或許很難（什么培養(yǎng)學(xué)習(xí)力、積極性、奮進(jìn)），學(xué)校十幾二十年都沒(méi)有解決的問(wèn)題你能解決嗎，把做人標(biāo)準(zhǔn)上升為團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)，這很難，團(tuán)隊(duì)也會(huì)很累。
但“真實(shí)”這件事做起來(lái)是很容易，效果也很明顯。請(qǐng)先從自我開(kāi)始要真實(shí)，不標(biāo)簽化自己，也不輕易標(biāo)簽化別人，然后再附加給團(tuán)隊(duì)其他特質(zhì)吧。
4. 如何把握你和團(tuán)隊(duì)關(guān)系
1）不能極左——不要把團(tuán)隊(duì)做成一個(gè)家庭
因?yàn)榧彝ナ遣恢v道理的，團(tuán)隊(duì)需要的是一致性，要讓員工明白我們共同的目標(biāo)。
獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)一個(gè)人是因?yàn)樗麑?duì)團(tuán)隊(duì)的一致性作出了貢獻(xiàn)，反之制止和批評(píng)也是因?yàn)檫@個(gè)人阻礙了團(tuán)隊(duì)的一致性（多說(shuō)一嘴，這也是裙帶關(guān)系的公司做不大的原因，裙帶關(guān)系對(duì)團(tuán)隊(duì)一致性的破壞非常大）。
小團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)最重要的任務(wù)之一是打造團(tuán)隊(duì)的一致性，至于愿景和方向啥的，這跟中層的你還沒(méi)大關(guān)系，你只需要正常理解和傳達(dá)就足夠了。
2）不能極右——總用命令口吻對(duì)待下屬，卻不怎么在乎他內(nèi)心是怎么想的
最怕的就是讓員工認(rèn)為“你和上面領(lǐng)導(dǎo)是一伙的，一起來(lái)坑我們的”。
關(guān)心別人的本質(zhì)是“真關(guān)心”，1v1只是形式。這塊需要練就同理心，如果你的同理心不夠強(qiáng)，不妨多做做用戶運(yùn)營(yíng)和用戶溝通的工作。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)員工愿意在個(gè)人感情、家庭事務(wù)上求助你時(shí)，你這塊算是過(guò)關(guān)了。
5. 幫助下屬梳理相對(duì)明確的崗位職責(zé)和指標(biāo)
這里的重點(diǎn)在于讓下屬知道他的工作價(jià)值是什么，要告訴他部門(mén)的定位和工作價(jià)值是什么，理清楚業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵指標(biāo)，明白他的貢獻(xiàn)在哪里，方式可以是1v1。
不要小看這一點(diǎn)，很多職場(chǎng)人，是不明白自己的工作價(jià)值的，不明白工作價(jià)值就無(wú)法和自己的職業(yè)規(guī)劃連接到一塊。
6. 爭(zhēng)取一些獨(dú)特的資源和優(yōu)待
比如向領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)：這季度目標(biāo)達(dá)成，我們團(tuán)隊(duì)可不可以去頤和園邊劃船邊開(kāi)總結(jié)會(huì)議。
其實(shí)錢(qián)不會(huì)花很多，但是這種“優(yōu)待”會(huì)大大加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力和歸屬感。
還有其他的待遇、資源、績(jī)效等，該給團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取的要爭(zhēng)取。
7. 對(duì)你的專(zhuān)業(yè)和經(jīng)驗(yàn)不服
肯定員工，發(fā)揮他的特長(zhǎng)，找到你可以幫助到他的地方。
比如：針對(duì)一個(gè)擅長(zhǎng)做競(jìng)價(jià)的推廣人員，你是否可以幫他更好地協(xié)調(diào)客服、銷(xiāo)售，來(lái)得到更多的反饋；針對(duì)一個(gè)擅長(zhǎng)做內(nèi)容運(yùn)營(yíng)的員工，你是否可以在更高量級(jí)的運(yùn)營(yíng)方法上能幫得到他。
團(tuán)隊(duì)管理還會(huì)有諸多細(xì)節(jié)，你可以看看這篇文章：一份中層管理者的自檢清單。
我們要用發(fā)展的眼光來(lái)看待組織，一個(gè)組織變好變壞都不可怕，可怕的是沒(méi)有變化。沒(méi)有變化，也就是平衡，平衡意味著沒(méi)有動(dòng)力，意味著死亡，這就跟熵增加原理是一樣的。
07 橫向管理
關(guān)于橫向管理盡可能做到以下幾件事：
1. 機(jī)制打通
找人辦事，要先告知?jiǎng)e人上級(jí)，說(shuō)明原由；如果事情長(zhǎng)期關(guān)聯(lián)，要通過(guò)上級(jí)看
比如銷(xiāo)售幫你賣(mài)產(chǎn)品，你得給提成吧，比如線下老師不能天天無(wú)償給你講在線課吧……
2. 明確責(zé)任
要讓對(duì)方明確知道他需要配合什么做什么，時(shí)間節(jié)點(diǎn)是什么，他們?cè)谶@次任務(wù)/項(xiàng)目完成過(guò)程中充當(dāng)?shù)慕巧鞘裁?，不能按時(shí)完成潛在會(huì)帶來(lái)什么后果以及上司對(duì)這件事的重視程度。
3. 檢查進(jìn)度
檢查進(jìn)度同樣適合于橫向管理，別人都有別人的工作，請(qǐng)?zhí)崆按蚝谜泻?，做好排期?/div>
4. 清楚對(duì)方績(jī)效
別人首先關(guān)心的是自己的指標(biāo)和績(jī)效，這一點(diǎn)你要門(mén)清。說(shuō)話做事看看有什么雙贏的點(diǎn)，嘗試?yán)斫馄渌麔徫唤巧淖鍪路绞胶退季S習(xí)慣。
5. 互相尊重
算是個(gè)原則吧，不能一味低姿態(tài)求人，也不能隨便看不起別人。
6. 小恩小惠
項(xiàng)目進(jìn)行前后多去橫向部門(mén)看看，買(mǎi)點(diǎn)瓜子小點(diǎn)心啥的……
做到以上，如果還出現(xiàn)某個(gè)團(tuán)隊(duì)leader、成員就是不配合的現(xiàn)象，送你一句話——干仗有證據(jù)，甩鍋要三思。
最后，簡(jiǎn)單做個(gè)總結(jié)，對(duì)10人以下的小團(tuán)隊(duì)管理建議：首先我們要轉(zhuǎn)變視角，過(guò)去由自己交付現(xiàn)在變?yōu)橛蓤F(tuán)隊(duì)來(lái)交付，杠桿的支點(diǎn)由自己變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)。
然后要牢記一個(gè)重要原則：拿結(jié)果是作為管理者最重要的事兒，不能拿結(jié)果的管理者其他都會(huì)變得沒(méi)有意義。
對(duì)于新晉leader管理者，先管事，再管人。
對(duì)上管理要做到同頻，理解上司真實(shí)需求和意圖，爭(zhēng)取必要的資源；對(duì)下管理要做到目標(biāo)拆解到位，OKR上下認(rèn)同，定期檢查進(jìn)度。
在團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)上，發(fā)掘培養(yǎng)優(yōu)秀成員，學(xué)會(huì)杠桿借力，從“真實(shí)”開(kāi)始，好的管理，追求技能提升還在其次，關(guān)鍵是修煉好你自己，最好的管理一定是降維管理。
作者：楊帆，公眾號(hào)：楊帆筆記
本文由@楊帆 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。
題圖來(lái)自Pexels ，基于CC0協(xié)議。
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