2020年，一個注定會被載入史冊的庚子之年。
這一年，我們度過了一個異常安靜的春節(jié)，也見證了美股熔斷、高考推遲、奧運(yùn)延期、疫情回潮等諸多的歷史事件，這一切足夠震撼，卻也足夠悲傷。
創(chuàng)造這些歷史的，正是席卷全球的新冠疫情，大到國家，小到個人，沒有誰能置身事外，而作為“社會器官”的企業(yè)，更是如此。
疫情期間，萬科曾經(jīng)喊出的那句“活下去”真的成了中國企業(yè)的共同目標(biāo)，有人選擇現(xiàn)金為王，但一個底層邏輯，卻是各家企業(yè)所應(yīng)共同遵守的，那就是組織變革，激發(fā)效能。
在疫情造就的市場中，企業(yè)要想“活下去”甚至“活的更好”，比拼的已經(jīng)不再是誰的產(chǎn)品更炫、功能更多，而是誰能把人用得更優(yōu)，用得更好。
如果說車企中“活得更好”的，無論如何也不可能跳過的便是吉利。10年、1000萬輛、成功收購沃爾沃，無論哪個標(biāo)簽，都足以在世界汽車歷史上，留下厚重的一筆。如果說對市場的了解，是吉利成績的重要原因之一；那么對人的了解，則是其造血能力的一種體現(xiàn)。畢竟人，才是企業(yè)發(fā)展的動力與根基。
留住人才，是最重要的
疫情期間，降薪裁員成了社會的熱點(diǎn)話題，倒閉、失業(yè)率、經(jīng)濟(jì)下行等觸動人們敏感神經(jīng)的詞匯，在媒體報道中頻頻出現(xiàn)。好像每個人都處了時代的漩渦之中，而人似乎也成了企業(yè)最大的成本。
但事實(shí)真的這樣嗎？
對于一個成熟的企業(yè)來說，人才就像是造血機(jī)器，只有擁有他們，才能讓企業(yè)有持續(xù)且健康的生存能力。所以，在有遠(yuǎn)見的企業(yè)價值觀里，留住優(yōu)秀人才比什么都關(guān)鍵。這一點(diǎn)，在吉利身上得到了印證。
在吉利的企業(yè)價值觀里，每一位員工都是寶貴的財富，既然是“財富”，就絕不會被放棄。那么，如何讓“財富”變得更有價值？吉利顯然有自己的章法。
“人才森林”，讓吉利的根基越來越穩(wěn)
吉利的發(fā)展歷史，就是李書福的創(chuàng)業(yè)歷史。吉利在起步時，技術(shù)人才缺失，與國外技術(shù)水平不對等，于是李書福從造車伊始就開始辦學(xué)，把人才培育上升到戰(zhàn)略層面。在這樣的背景下，“人才森林”逐漸形成。
在吉利的“人才森林”體系中，有著清晰的兩條脈絡(luò)：人才招募和內(nèi)部培養(yǎng)。一方面，通過引進(jìn)外部高端人才，形成人才大樹，并提供良好的陽光雨露環(huán)境，使其扎根于吉利；另一方面通過內(nèi)部培養(yǎng)，形成一棵棵人才小樹苗，讓大樹帶動小樹苗一起成長，最終共同成長為有高有低、有大有小、具有強(qiáng)大的生命力和生態(tài)調(diào)節(jié)功能的吉利人才森林。
對外，吉利成立了全球招聘經(jīng)營體，通過區(qū)域化、系統(tǒng)化，建立全方位招聘渠道，在總部杭州、上海、北京、瑞典、英國、德國等人才聚集地設(shè)立了專項(xiàng)招聘組承接各業(yè)務(wù)單位核心人才招聘，在中國、歐美、日本等國家設(shè)立校園俱樂部，長期招募優(yōu)秀校園人才；對內(nèi)，吉利搭建了管理、專業(yè)、技能、儲備人才完整的人才培養(yǎng)體系，實(shí)行訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，打通技能人才與專業(yè)人才和管理人才的晉升通道，不斷讓優(yōu)秀的人才通過各種機(jī)制脫穎而出，被發(fā)展、被發(fā)現(xiàn)、被重用。很多重要的崗位，都是內(nèi)部招聘優(yōu)先，給內(nèi)生型人才一個最好的發(fā)展成長環(huán)境。
經(jīng)歷20年，吉利的“人才森林”已經(jīng)郁郁蔥蔥，并且長勢喜人，很多人成長為骨干。比如晉中公司總經(jīng)理劉玉東，2000年加入吉利，從一線崗位干起，從模修工到工段長，再到廠長一路成長為制造公司總經(jīng)理；吉利控股集團(tuán)總裁，吉利汽車集團(tuán)CEO、總裁安聰慧，1996年大學(xué)畢業(yè)來到吉利，從基層員工干起，審計、基地建設(shè)、采購、發(fā)動機(jī)研發(fā)、主持新產(chǎn)品開發(fā)等， 一步一個腳印成長為汽車行業(yè)技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、管理專家和世界500強(qiáng)企業(yè)總裁。
這便是吉利“人才森林”的縮影，他們有的是從大學(xué)生成長為行業(yè)領(lǐng)袖，有的是一線工人后來成長為高層領(lǐng)導(dǎo)，有的是80后成為卓越工匠，正是這些奮斗的內(nèi)生型人才，支撐起快速發(fā)展的吉利事業(yè)。
以人為本 讓每個吉利人都更“能打”
疫情給人的啟示很多，對于企業(yè)來說，最大的啟示便是，只有提升含金量，才能提升自身的抗風(fēng)險能力。而企業(yè)的含金量如何提升？最根本的解決方式在于，提升員工的含金量。
當(dāng)其他企業(yè)剛剛意識到這一點(diǎn)的時候，吉利已經(jīng)做得頗有成效，培養(yǎng)更“能打”的復(fù)合型人才。在這點(diǎn)上，吉利的成績依舊可圈可點(diǎn)。
比如，吉利早前推出的“活力計劃”，通過輪崗的方式，鼓勵員工挑戰(zhàn)自我舒適區(qū)，在發(fā)展中尋找更適合自己的崗位，助推組織戰(zhàn)略發(fā)展。同時，輪崗制也能夠很好地解決一些員工因?yàn)殚L期在同一崗位工作而失去熱情的問題。
就在不久，吉利又推出了“藍(lán)海培訓(xùn)項(xiàng)目”，將培養(yǎng)高效能復(fù)合型人才的戰(zhàn)略，再次進(jìn)行優(yōu)化。通過設(shè)置跨專業(yè)、跨組織、跨部門的針對性內(nèi)容，通過訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、問題解決、自主學(xué)習(xí)等培養(yǎng)模式，員工通過再培訓(xùn)后可以提升綜合能力，找到更適合發(fā)展的空間與崗位。
在吉利的企業(yè)價值觀中，員工不僅是工作者，更是分享者。
分享什么？對于從業(yè)者來說，無外乎是兩點(diǎn)：利潤和事業(yè)前景，而這兩點(diǎn)，都是吉利企業(yè)文化的重要組成部分。
高績效管理，結(jié)果必然是雙贏
一直以來，吉利都是以高績效為導(dǎo)向激勵分配方式的倡導(dǎo)者。疫情之后，吉利通過內(nèi)部的組織變革和員工效能提升來提高全球競爭力，推動企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，而“高績效管理攻堅(jiān)戰(zhàn)”正是這次吉利深化組織變革的關(guān)鍵所在。
任何的戰(zhàn)爭，都是伴隨著調(diào)整一起的，吉利今年的調(diào)整也不例外。今年，吉利對高績效管理機(jī)制進(jìn)行了進(jìn)一步升級，其中一項(xiàng)重點(diǎn)工作，便是提高集團(tuán)內(nèi)部的運(yùn)營管理效率，與此同時，一系列組織架構(gòu)上的調(diào)整也隨之展開，而其最終目的也只有一個，那就是構(gòu)建扁平化的管理體系，最終形成組織。
誠然，伴隨組織架構(gòu)調(diào)整的是人員崗位的變動，甚至?xí)霈F(xiàn)一些員工離開原有崗位后，沒有新的崗位的狀態(tài)，但這些員工并非真的無處可去，他們將會納入到前文中提到的“藍(lán)海培訓(xùn)項(xiàng)目”中進(jìn)行“回爐重造”，重新為員工搭建平臺，塑造成長的機(jī)會，不僅提高了員工的活力，更重要的是，這樣的機(jī)制最大限度地激發(fā)了組織活力，持續(xù)保持業(yè)務(wù)快速增長。從這個角度來看，這場“攻堅(jiān)戰(zhàn)”的結(jié)果，是毫無懸念的雙贏。
能上能下的職業(yè)通道
達(dá)成或超越績效目標(biāo)，只有優(yōu)秀的人才才可以做到。
深知這一點(diǎn)的吉利，建立了能上能下的職業(yè)通道，將優(yōu)秀的人才選上來，將不符合要求的人進(jìn)行重新塑造。這樣能上能下的職業(yè)通道，是吉利活力激發(fā)的重要渠道。
所以，吉利通過“2422”的評價機(jī)制（前20%是優(yōu)秀奮斗者，40%是業(yè)績良好員工，20%的員工業(yè)績一般需要進(jìn)一步提高，最后20%的員工暫時難以勝任崗位） 甄別奮斗者，將優(yōu)勢資源向奮斗者傾斜，最大限度激發(fā)人員潛力與組織活力。
這樣一來，吉利的人才培育體系，就經(jīng)歷了從孵化到培養(yǎng)的過程，而人才在吉利也經(jīng)歷了從普通到優(yōu)秀，從優(yōu)秀到卓越的全過程，至此，吉利的人才培養(yǎng)極致形成了一個有機(jī)的閉環(huán)，為吉利這個中國汽車的領(lǐng)軍品牌，提供著源源不斷的動力。
寫在最后：
只有在歷史的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)考驗(yàn)中，才能真正體現(xiàn)出一個領(lǐng)袖的真正魅力和魄力。
“謙遜無私，尊重下屬，具有頑強(qiáng)意志，能通過信念和關(guān)懷戰(zhàn)勝困難，帶領(lǐng)同仁勇往直前，實(shí)現(xiàn)最佳的組織績效?！?/span>
這些第五級領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，顯然在李書福身上得到了充分的體現(xiàn)。
疫情大考下，吉利愈發(fā)重視人的作用，并為提升員工績效與能力持續(xù)探索新的模式與方法，為整個行業(yè)乃至企業(yè)界上提供了另一種“破局”經(jīng)驗(yàn)。
所以，如果說什么樣的企業(yè)能夠在這場危機(jī)之中“活下來”甚至“活得更好”，答案一定是唯一的，那就是真正做到以人為本，無論是通過組織變革或是其他方式，實(shí)現(xiàn)員工能力與績效的提升，進(jìn)而激發(fā)組織的活力與效能。
從這點(diǎn)上，吉利不僅站在了中國汽車行業(yè)的前面，事實(shí)上，它也站在了所有中國企業(yè)的最前列。
記者 | 莉莉滿 編輯 | 十三叔
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