導(dǎo)語(yǔ)

喬治·蓋洛普認(rèn)為，對(duì)內(nèi)沒(méi)有測(cè)量就沒(méi)有管理，因?yàn)槟悴恢绬T工怎么敬業(yè)、客戶怎么忠誠(chéng)。蓋洛普擁有員工自我評(píng)測(cè)忠誠(chéng)度和敬業(yè)的指標(biāo)體系，Q12就是員工敬業(yè)度和參與度的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。

喬治·蓋洛普(Gallup,GeorgeHorace，1901—1984)

調(diào)查通過(guò)受訪者回答12個(gè)問(wèn)題，將受訪者的敬業(yè)程度分為敬業(yè)、漠不關(guān)心和怠工。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，全球只有13%的雇員的工作狀態(tài)算得上敬業(yè)。這意味著只有極少數(shù)人對(duì)自己的工作充滿熱情，并把工作時(shí)間用于推動(dòng)創(chuàng)新和促進(jìn)受雇組織的進(jìn)步。對(duì)工作漠不關(guān)心的人占了絕大多數(shù)（63%），他們沒(méi)什么工作積極性，基本上每天夢(mèng)游度日。還有24%的員工處于最糟糕的怠工狀態(tài)，這部分人不僅討厭自己的工作，而且還會(huì)暗中破壞同事們的工作成果，以發(fā)泄心中不快。

蓋洛普Q12測(cè)評(píng)法

早在2013年美國(guó)知名民調(diào)機(jī)構(gòu)蓋洛普發(fā)布的“員工敬業(yè)度和工作環(huán)境研究”報(bào)告稱，中國(guó)的敬業(yè)員工比例僅為6%，遠(yuǎn)低于13%的全球平均水平，處于世界最差水平。中國(guó)員工的敬業(yè)度與2009年的調(diào)查相比有所提升，但仍然處于世界最差水平。2009年的調(diào)查結(jié)果顯示中國(guó)僅有2%的員工工作敬業(yè)，如今這一數(shù)字上升為6%。怠工員工的比例也從31%減少到26%。但兩者均比于世界平均水準(zhǔn)（敬業(yè)：13%，怠工：24%）存在差距。

這是一個(gè)非常令人震驚的數(shù)字，也許你會(huì)說(shuō)，我公司有一整套完善的制度和薪酬體系，但是很遺憾，你的制度是不是也同其他的公司一樣只能規(guī)定“不準(zhǔn)上班聊天，達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)扣發(fā)獎(jiǎng)金工資，不準(zhǔn)xxxx”等等。

時(shí)至今日，中國(guó)敬業(yè)員工的比例會(huì)有提升，但超過(guò)80%的員工處在對(duì)非敬業(yè)的狀態(tài)也是不爭(zhēng)的事實(shí)！如何改變呢？

敬業(yè)員工當(dāng)然越多越好，但如何引導(dǎo)呢？

要解決員工不敬業(yè)的問(wèn)題，首先了解原因何在?

認(rèn)為自己的付出與收入不成正比，付出大于收獲，對(duì)自身收入不滿意。
認(rèn)為企業(yè)的薪酬體系不合理，缺少挑戰(zhàn)，沒(méi)有動(dòng)力，干或不干一個(gè)樣。
企業(yè)自身的績(jī)效管理松散，今天干完、明天干完都一樣，缺乏必要的監(jiān)督。
員工對(duì)企業(yè)文化和企業(yè)的價(jià)值觀持不同意見(jiàn)，難以調(diào)動(dòng)自身激情，缺乏歸屬感。
企業(yè)內(nèi)部缺乏競(jìng)爭(zhēng)，能進(jìn)不能出，能上不能下，人崗不匹配現(xiàn)象滋生。
員工感覺(jué)晉升和加薪前景暗淡，做一天和尚撞一天鐘現(xiàn)象蔓延。
企業(yè)說(shuō)一套，做一套，管理松散，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)，違法不究，執(zhí)行力低下。
企業(yè)重學(xué)歷，輕能力，重文憑，輕水平，缺乏對(duì)優(yōu)秀人才的使用技能。
企業(yè)只使用不培養(yǎng)，缺乏對(duì)員工的培訓(xùn)，降低了員工的工作熱情和工作技能。
紙上談兵，理論大過(guò)實(shí)際，管理者的戰(zhàn)略思維與市場(chǎng)脫節(jié)，不得員工擁護(hù)。

馬云

從以上的原因來(lái)看，就像阿里巴巴集團(tuán)董事局主席、日本軟銀董事、華誼兄弟董事馬云說(shuō)的那樣：
錢沒(méi)給到位；
心受委屈了。
這些歸根倒底一條：干的不爽。這些員工不想說(shuō)出你的管理有多爛，他對(duì)你已經(jīng)失望透頂，消極怠工也是自然而然出現(xiàn)。作為管理者，定要樂(lè)于反思。

解決員工敬業(yè)度差的問(wèn)題首先必須從激勵(lì)機(jī)制上找到相應(yīng)的方法和策略。

第一、建立有明確目標(biāo)的激勵(lì)機(jī)制。

員工的動(dòng)力來(lái)自哪里？來(lái)自自己的夢(mèng)想和目標(biāo)。比如說(shuō)一個(gè)員工他在大學(xué)之前，在高考的時(shí)候，他的學(xué)習(xí)動(dòng)力是不是非常強(qiáng)。很顯然他要考上大學(xué)，他有明確的目標(biāo)，所以他有強(qiáng)烈的進(jìn)取心。

第二、建立有效的考核激勵(lì)機(jī)制。

所以你公司里如果沒(méi)有考核，沒(méi)有考核機(jī)制就沒(méi)有真正的管理。但是很多公司的考核是流于形式的，

第三、給員工提供良好的晉升發(fā)展的空間。

發(fā)展成奮斗者的平臺(tái)，什么是奮斗者？奮斗者就是一家公司的先鋒隊(duì)，一家公司的未來(lái)要成為合伙人的預(yù)備隊(duì)！

第四、如果你公司每年只給員工加一次工資，這是錯(cuò)了。

雖然說(shuō)每年有一次加薪考核的機(jī)會(huì)，但是對(duì)于優(yōu)秀的員工，對(duì)于那些奮斗者來(lái)說(shuō)，一定要給他破格加薪，建議用KSF薪酬全績(jī)效，既能給員工加薪，又不增加企業(yè)成本。

第五、作為管理者，一定要注重員工的成長(zhǎng)。

給員工輪崗的機(jī)會(huì)，讓他挑戰(zhàn)更多的崗位，學(xué)到更多的技能。將來(lái)成為奮斗者的時(shí)候，他是一個(gè)多面手。

建立富有激勵(lì)性的薪酬績(jī)效模式尤為重要

激勵(lì)不等于處罰

為了提升執(zhí)行力、實(shí)現(xiàn)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，企業(yè)就會(huì)訂立管理標(biāo)準(zhǔn)、工作要求，常常以扣錢、處罰的形式建立企業(yè)內(nèi)控的約束機(jī)制。這些處罰約束機(jī)制具體幾個(gè)鮮明的特點(diǎn)：

簡(jiǎn)單粗糙、易于操作；
清晰明確、執(zhí)行快速；
做減法；
針對(duì)性強(qiáng)，遏制員工違反的次數(shù)。

但在新的經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)環(huán)境下，面對(duì)諸多新生代的員工處罰文化面臨更多的挑戰(zhàn)與反效果：

員工在思想上不接受處罰；
處罰比不處罰成本更高；
減法帶來(lái)的是消極抵制，影響員工狀態(tài)、不認(rèn)同；
層級(jí)觀念、權(quán)力欲望不再符合新時(shí)代價(jià)值觀。

企業(yè)管理者不能再依賴權(quán)力、權(quán)威、壓制、控制等影響員工的思想、狀態(tài)，取而代之的是支持、價(jià)值、關(guān)心、認(rèn)同。

處罰文化面對(duì)新生代員工時(shí)已經(jīng)out

建議采用以下模式來(lái)激勵(lì)員工

利益驅(qū)動(dòng)：KSF薪酬全績(jī)效模式，價(jià)值=價(jià)格=財(cái)富，做價(jià)值管理，實(shí)現(xiàn)在企業(yè)增值的前提下增加工資；
文化驅(qū)動(dòng)：積分式管理，開(kāi)發(fā)金錢貨幣以外的一種激勵(lì)符號(hào)和評(píng)價(jià)工具；
事業(yè)驅(qū)動(dòng)：小濕股、合伙人模式，建立共同挑戰(zhàn)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)雙向驅(qū)動(dòng)；
目標(biāo)驅(qū)動(dòng)：設(shè)定自我需求與職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，員工為自己而做。

更易落地激勵(lì)模式

這些模式的應(yīng)用范圍見(jiàn)下表：

從底層、中層到高層，激勵(lì)模式全覆蓋，全面激勵(lì)員工