我在給醫(yī)院做培訓(xùn)時，關(guān)于品牌理論方面我強調(diào)比較多的C有兩個，一個是CIS，即企業(yè)識別系統(tǒng)，一個是4C營銷，就是以客戶為導(dǎo)向的需求、成本、便利、溝通4個單詞的首字母。今天要強調(diào)的這個C，與前面這兩個C不一樣，不屬于理論層面。

進(jìn)入主題之前，先看一下2018年國家衛(wèi)健委對關(guān)于構(gòu)建新時代和諧醫(yī)患關(guān)系的提案回復(fù)中，關(guān)于下一步的工作有一段明確表示：加強醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和醫(yī)療機構(gòu)文化建設(shè)。進(jìn)一步落實《關(guān)于加強衛(wèi)生計生系統(tǒng)行風(fēng)建設(shè)的意見》（國衛(wèi)糾發(fā)〔2017〕1號）文件，以保障全體人民健康為出發(fā)點，以提高人民群眾獲得感、增進(jìn)和諧醫(yī)患關(guān)系為目標(biāo)，大力推動醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)作風(fēng)建設(shè)。高度重視文化建設(shè)，貫穿于醫(yī)療服務(wù)、隊伍建設(shè)、學(xué)科建設(shè)、制度建設(shè)、學(xué)術(shù)研究、黨建群團(tuán)工作、健康宣教等各方面，成為引導(dǎo)發(fā)展、凝聚人心、激勵干勁的重要力量。我們正在開展特色醫(yī)院文化醫(yī)院調(diào)研復(fù)核工作，將不斷推出醫(yī)院文化建設(shè)方面的典型經(jīng)驗，在全系統(tǒng)借鑒推廣醫(yī)院文化建設(shè)的好做法好經(jīng)驗，促進(jìn)在全社會營造尊醫(yī)重衛(wèi)的良好氛圍。

不言而喻，今天要強調(diào)的這個C，就是Culture，醫(yī)院文化，也是我醫(yī)院品牌七劍培訓(xùn)中的第四劍。醫(yī)院文化建設(shè)并不是一個新話題，但近兩年明顯得到了廣大醫(yī)院的強調(diào)和重視。通過萬方數(shù)據(jù)庫檢索可以發(fā)現(xiàn)：2000年前，以“醫(yī)院文化建設(shè)”為主題的公開發(fā)表論文檢索結(jié)果數(shù)125條，但2018年到現(xiàn)在相關(guān)論文檢索結(jié)果數(shù)卻高達(dá)1556條。醫(yī)院文化建設(shè)如果真正能夠得到重視，不僅利于醫(yī)院品牌化發(fā)展，還利于醫(yī)護(hù)積極性調(diào)動和醫(yī)患關(guān)系的更加和諧。根據(jù)我們的訪談和調(diào)查，很多醫(yī)院雖然強調(diào)了醫(yī)院文化建設(shè)，但多數(shù)做得只是形式，沒有從根本上進(jìn)行建設(shè)、沒有達(dá)到文化建設(shè)的目的。

國際關(guān)于醫(yī)院文化建設(shè)的觀點

關(guān)于醫(yī)院文化，國外的很多研究與觀點值得國內(nèi)很多醫(yī)院學(xué)習(xí)，比如耶魯公共衛(wèi)生學(xué)院2017年的一篇文章標(biāo)題就是Hospital Organization Culture Impacts Patient Care（醫(yī)院組織文化影響患者照護(hù)），文章中提到一項研究：入組研究的10家醫(yī)院，有6家因為有積極的組織文化變革而讓AMI（急性心肌梗塞）生存率得到了更快的提高（原文：Of the 10 hospitals included in the LSL program, six that showed positive organizational culture changes saw faster improvement in AMI survival rates）。

美國ITA 集團(tuán)（咨詢公司）的一篇研究文章，則把文化提升到另外一個高度。這篇文章的標(biāo)題是：Culture: The Heart of a Successful Healthcare Organization，意思是說文化是成功醫(yī)療機構(gòu)的核心。該文章作者Tanya Fish指出：根據(jù)CareerBuilder公司進(jìn)行的一項全美調(diào)查，與所有其他行業(yè)相比，醫(yī)療保健工作者（例如醫(yī)師和護(hù)士）在工作中承受的壓力最大，超過了銷售人員、警察和其他無數(shù)職業(yè)。該文也建議：醫(yī)療機構(gòu)要通過文化建設(shè)來減輕醫(yī)護(hù)的壓力、增加組織融入度。

得克薩斯州貝德福德(Bedford)醫(yī)療呼叫中心公司BerylHealth為美國500多家醫(yī)院提供服務(wù)，其聯(lián)合創(chuàng)始人保羅·施皮格爾曼(Paul Spiegelman)在《Why You Should Care About Hospital Culture》（為什么應(yīng)該關(guān)注醫(yī)院文化）這篇文章的導(dǎo)語中寫道：讓我們改變一下醫(yī)療行業(yè)，考慮一下醫(yī)院文化第一、患者第二。他還寫了一本書，名字就是《患者第二》（Patients Come Second) 。Tanya Fish和Paul Spiegelman都強調(diào)了關(guān)注醫(yī)護(hù)人員滿意度的的問題，與我曾經(jīng)的論文研究觀點是一致的：只有醫(yī)護(hù)人員滿意，才有可能創(chuàng)造讓患者滿意的服務(wù)。

《患者第二》（Patients Come Second)

國內(nèi)醫(yī)院文化建設(shè)現(xiàn)狀與建議

而國內(nèi)雖然有很多醫(yī)院強調(diào)了醫(yī)院文化，但對醫(yī)院文化的內(nèi)涵和價值認(rèn)識還不夠，有的醫(yī)院管理者把文化建設(shè)作為面子工程，更多醫(yī)院管理者容易把醫(yī)院發(fā)展歷史和醫(yī)院理念（CIS中的MI內(nèi)容）宣傳展示作為了建設(shè)的重點。在這樣的指導(dǎo)思想下，即使有文化建設(shè)，也難以產(chǎn)生實際效果。

根據(jù)我?guī)ьI(lǐng)的醫(yī)略營銷團(tuán)隊參與過的、且實施后的確顯著加快醫(yī)院發(fā)展的醫(yī)院文化建設(shè)經(jīng)驗，醫(yī)院文化建設(shè)對內(nèi)的目標(biāo)是凝聚人心，應(yīng)該增加4“感“，即歸屬感、安全感、榮譽感、使命感。其中增加職工使命感是以職工有歸屬感、安全感、榮譽感為前提的。醫(yī)院文化建設(shè)對外的建設(shè)目標(biāo)是提升醫(yī)院品牌形象，應(yīng)該注重3“化”，即規(guī)范化、人文化、行為化。

如果以4“感”+3“化”為落腳點，并逐步分解落實到具體行動而不僅僅是文字，則醫(yī)院文化建設(shè)必然成績斐然。但現(xiàn)實中往往會出現(xiàn)類似這樣的情形：醫(yī)院形成了書面的文化理念，包含類似“以人為本”、“視患者為親人”在醫(yī)院內(nèi)部也有顯著的多處展示，并要求職工背誦，甚至背不出會被處罰。但醫(yī)護(hù)人員呢？即使全背下來了，內(nèi)心卻并沒有接受。面對患者，態(tài)度依然是愛理不理。我們認(rèn)為，這樣的所謂醫(yī)院文化建設(shè)真的不如不建，因為從5-GAP理論分析，承諾會讓受眾產(chǎn)生期望，而當(dāng)期望與實際感受不同時，就會產(chǎn)生心理落差（GAP），這樣的落差越大、越多，則越容易產(chǎn)生不滿情緒。

我于2004年將5-GAP應(yīng)用于中國醫(yī)療所繪制模型

這家醫(yī)院文化建設(shè)值得學(xué)習(xí)

那么，回到主題，醫(yī)院文化建設(shè)要不要形式？到底如何建好？我認(rèn)為：形式（如理念提煉并分解到使命、愿景、價值觀，理念文化的上墻等等）是必要的，但不是主要的、更不是唯一的。以我們一家客戶醫(yī)院的文化建設(shè)為例，形式上非常創(chuàng)新而獨特，把倡導(dǎo)的“家”文化的理念層分解為和諧（harmony）、責(zé)任(obligation)、使命(mission)、效率(efficiency)，四個詞巧妙組合為家的英文home。為了讓患者感受到家的溫暖，把原先制度、要求等冷冰冰的病區(qū)展板全部換為溫馨的內(nèi)容：進(jìn)入病區(qū)第一塊展板是全科醫(yī)護(hù)人員的笑臉墻。為了讓醫(yī)護(hù)人員有文化建設(shè)的參與感，病區(qū)第二塊展板是全科醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)感言。

該院“家”文化在環(huán)境中的部分呈現(xiàn)

類似這樣的形式還有很多，但更值得其他醫(yī)院學(xué)習(xí)的，是該醫(yī)院推出的很多讓職工感受到了家的溫暖、提升歸屬感的具體行動，舉兩個例子：

1）醫(yī)院推出人才培養(yǎng)計劃，幫醫(yī)生建立好與知名專家學(xué)習(xí)互動的便捷通道，請專家深度輔導(dǎo)論文與科研，對有科研成果者大力獎勵，等等此番措施推出后，數(shù)年時間，醫(yī)院從沒有1名博士到擁有30多名博士。

2）為解決暑假期間年輕職工年幼孩子得不到妥善照顧的難題，醫(yī)院聯(lián)合教育機構(gòu)并出錢在醫(yī)院辦專屬暑托班，醫(yī)院內(nèi)部騰出閱覽室，職工可以把讀小學(xué)的孩子帶到這，醫(yī)院也會安排大一點的孩子當(dāng)這些孩子的“孩子王”來有序維持。

這樣的從管理理念方面的配套改變和行動，自然提升職工的歸屬感、安全感、榮譽感和使命感，滿意的醫(yī)護(hù)自然而然也讓患者感受到了家的溫暖。

這樣不僅有形式、更有行動的“家”文化建設(shè)，其效果不僅體現(xiàn)在該院騰飛式的發(fā)展速度上，對外部品牌形象和人才隊伍建設(shè)也是有力的推進(jìn)。例如：很多畢業(yè)生應(yīng)聘時就談到：因為知道該院有很好的家文化、大家很有歸屬感，所以他們寧愿放棄家鄉(xiāng)醫(yī)院、省會知名三甲醫(yī)院而爭取有機會進(jìn)入這家地級市醫(yī)院，愿意長期與醫(yī)院共同成長！

該院第三期內(nèi)刊中的職工文化內(nèi)容

民營醫(yī)院更應(yīng)重視醫(yī)院文化建設(shè)

對于醫(yī)院文化建設(shè)這項工程，我認(rèn)為民營醫(yī)院比公立醫(yī)院更有深度實施的必要性，因為業(yè)內(nèi)人士都有感受：中國民營醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員安全感明顯弱于公立醫(yī)院，部分小規(guī)模民營醫(yī)院更是無榮譽感可言。這樣的心理狀態(tài)，人員流動率自然更高，不僅不利于管理措施的執(zhí)行，對于患者就醫(yī)體驗、醫(yī)療安全都是不利影響。

曾有某民營醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員感慨：哪有什么歸屬感？只是為了一份收入在打工罷了。所以，中國醫(yī)療市場出現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：患者更多、工作更累的公立醫(yī)院醫(yī)生個人品牌提升意識，總體上反而比患者更少、工作更輕松的民營醫(yī)院醫(yī)生的意識更強！還有一些民營醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)溝通時反饋有人才難調(diào)動、有制度難落實。

前述種種不理想現(xiàn)象，其實通過真正的、以提升4“感”為導(dǎo)向的文化建設(shè)，都可以迎刃而解。因為醫(yī)療有著很強的個性化服務(wù)特征，此個性化不僅指接受服務(wù)的患者方個性化，更包括提供服務(wù)的醫(yī)護(hù)方個性化。個性化的服務(wù)更取決于內(nèi)因，內(nèi)因問題不解決，再多的制度、再精細(xì)的管理，也難以奏效。

醫(yī)院文化建設(shè)總體實施建議

總的來說，以醫(yī)護(hù)為本是醫(yī)院文化建設(shè)成功的關(guān)鍵，而具體實施方面，有如下建議：

· 成立由多個不同部門參與的文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組；
· 結(jié)合醫(yī)院自身情況提煉獨特的文化核心理念；
· 組織學(xué)習(xí)醫(yī)院文化理念內(nèi)涵與建設(shè)目標(biāo)、意義；
· 廣泛征集醫(yī)務(wù)人員的建議并爭取全員參與；
· 將理念轉(zhuǎn)譯為有形的視覺元素并以多種形式體現(xiàn)；
· 制定與理念一致的4“感”3“化”具體行動計劃；
· 建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組號召全員對行動計劃分步實施；
· 遵循PDCA模式在實施中不斷深入與優(yōu)化。?