它是中國最大 的3C網(wǎng)絡(luò)購物商城，以超過40%的份額領(lǐng)跑3C網(wǎng)上零售市場(chǎng)；它已經(jīng)擁有了350多萬注冊(cè)用戶和100多萬活躍用戶；它一個(gè)月能賣掉3萬多臺(tái)筆記本，迄今為止，它已經(jīng)賣出了707萬件低價(jià)IT產(chǎn)品和小家電商品。
盡管這個(gè)數(shù)字與淘寶網(wǎng)的1億注冊(cè)用戶相比仍差之千里，但馬云卻已經(jīng)提醒淘寶高層：“要將它當(dāng)做一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”它就是京東商城，一匹從眾多3C零售網(wǎng)絡(luò)中殺出的黑馬。
潛伏者：誰是京東？
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開始流行“不知道求百度，出行找攜程，買書上當(dāng)當(dāng)，血拼來淘寶?”的時(shí)候，京東的CEO劉強(qiáng)東在中關(guān)村電子城夢(mèng)想著像國美一樣在全國開店。而6年后的今天，京東商城卻以新興網(wǎng)絡(luò)營銷的方式與國美展開PK。用劉強(qiáng)東的話講，這是被“逼”出來的商業(yè)模式。
劉強(qiáng)東6年的傳統(tǒng)渠道的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)告訴京東，毛利潤不重要，零售產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵在于薄利多銷。6年來，京東商城的年銷售收入成倍數(shù)上升，預(yù)計(jì)2010年將超過100億元，國美用了15年達(dá)成的目標(biāo)，京東可以在6年實(shí)現(xiàn)突破嗎？利潤換市場(chǎng)真的可行嗎？
在劉強(qiáng)東看來京東最為核心的商業(yè)本質(zhì)是“產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)”。
網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)發(fā)展前期水貨假貨是主流，魚龍混雜的網(wǎng)絡(luò)購物環(huán)境下，京東商城堅(jiān)持“先‘商務(wù)’，后‘電子’”的理念，把握“產(chǎn)品”是商業(yè)的本質(zhì)，保證京東商城銷售的所有產(chǎn)品都是正品，凡是從京東商城購買產(chǎn)品都提供相應(yīng)發(fā)票，并享受與傳統(tǒng)渠道一致的售后服務(wù)，這可以從根本上消除消費(fèi)者下單時(shí)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的疑慮。
零售商的成本效率是生命線，保證“價(jià)格”的關(guān)鍵在于做大規(guī)模，加大采購談判的話語權(quán)以壓低進(jìn)貨價(jià)格，同時(shí)控制內(nèi)部運(yùn)營效率。盡管幾年來的利潤幾乎為零，劉強(qiáng)東依然堅(jiān)信“平進(jìn)平出”可以讓京東成為新一代渠道之王。
此外，劉強(qiáng)東很清楚借助強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，京東可以在談判桌上掌握主動(dòng)權(quán)：網(wǎng)絡(luò)營銷的一大賣點(diǎn)在于服務(wù)器系統(tǒng)可以詳細(xì)記錄每件商品的瀏覽者和買者信息并通過對(duì)方注冊(cè)資料統(tǒng)計(jì)做出一份完美的市場(chǎng)分析報(bào)告。比如某款華碩筆記本，究竟是哪個(gè)年齡段的人喜歡？什么類型的人喜歡？男性還是女性？公司職員還是政府機(jī)關(guān)人員……這些數(shù)據(jù)不僅可以幫助京東準(zhǔn)確預(yù)測(cè)銷售量，提高庫存周轉(zhuǎn)率，同時(shí)也能夠很好地幫助廠商分析市場(chǎng)。
另外，在傳統(tǒng)零售中，產(chǎn)品被廠商生產(chǎn)出來，經(jīng)過經(jīng)銷商、代理商、零售商等四五個(gè)層級(jí)后，最終到消費(fèi)者手中的時(shí)間一般在3～6個(gè)月，而在這段時(shí)間里產(chǎn)品就在貶值，所以3C產(chǎn)品毛利率不高的原因就在于這種渠道積壓所導(dǎo)致的產(chǎn)品貶值。如果產(chǎn)品一被生產(chǎn)出來就能交到消費(fèi)者的手中，那么廠商所能得到的毛利率也會(huì)提高很多，而京東商城恰恰能幫助廠商實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。
由此可見，京東能帶給廠商很高的渠道附加值，即使京東一次次因?yàn)?#8220;竄貨”問題與廠商產(chǎn)生沖突，最終都能順利取得對(duì)方妥協(xié)。京東的出現(xiàn)難免有廠商擔(dān)憂它是否會(huì)蛻變成下一個(gè)國美，但更多的廠商應(yīng)該是慶幸終于出現(xiàn)一股可以遏制“國美們”無限膨脹的力量。家電連鎖大鱷們不得不承認(rèn)，京東商城已經(jīng)構(gòu)成威脅。
國美的末日危機(jī)？
國美用22年的時(shí)間打造了家電零售王國，其最大殺手锏就是它自始至終的低價(jià)策略。但如今，黃光裕的價(jià)格屠刀似乎已經(jīng)有點(diǎn)老化了，2004年，劉強(qiáng)東帶著他那把更鋒利的屠刀悄然殺入，短短6年，就已經(jīng)席卷眾多市場(chǎng)。
京東的進(jìn)入，讓國美和廠商牢固的關(guān)系開始松動(dòng)。國美在其巔峰時(shí)刻，不斷采用各種手段來占用貨款、壓榨利潤，廠商苦不堪言，好些廠商甚至一度與其交惡。京東帶來了一種新的營銷渠道，供應(yīng)鏈的更高效和成本的更低廉是對(duì)傳統(tǒng)渠道的一種突破和挑戰(zhàn)。新的商業(yè)運(yùn)營模式讓委屈的廠商看到了一片新的曙光。
2005年到2007年，3年時(shí)間劉強(qiáng)東說他就做成功了一件事情，那就是打通與產(chǎn)品供應(yīng)商的關(guān)系。一開始的時(shí)候，京東為了搶占市場(chǎng)到處抓貨，引發(fā)竄貨現(xiàn)象，廠商也視京東為“搗亂者”甚至“怪胎”，甚至對(duì)其進(jìn)行抵制。但是當(dāng)京東向廠商拋出層層誘惑，提供種種“貼心”舉措時(shí)，比如擁有每年以超過3倍的速度增長的網(wǎng)絡(luò)終端客戶，廠商產(chǎn)品入住京東無需繳納各種苛捐雜稅，京東提供20天的返款時(shí)間再加上提供準(zhǔn)確及時(shí)的產(chǎn)品消費(fèi)數(shù)據(jù)等，廠商最終選擇欣然接受。
京東是以做“3C產(chǎn)品”（計(jì)算機(jī)、通信、消費(fèi)電子產(chǎn)品）的網(wǎng)上銷售起家的。這類產(chǎn)品相對(duì)于一般百貨家電類，消費(fèi)的對(duì)象更年輕更潮流，再加上年輕的網(wǎng)民在之前淘寶網(wǎng)的購物教育下已經(jīng)培養(yǎng)出了這種網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)理念。因此京東的客戶大多是年輕上網(wǎng)一族，如各大高校的學(xué)生們，大城市25歲～35歲的白領(lǐng)階層。網(wǎng)購帶來的低價(jià)、方便快捷以及信息對(duì)稱讓國美的年輕客戶不斷流失。
劉強(qiáng)東自創(chuàng)立京東商城之后，就一直在不惜血本培育他的校園市場(chǎng)。他在全國多所大學(xué)中招聘了600名大學(xué)生，通過DM單、海報(bào)、環(huán)保袋等不斷推陳出新的推廣方式來幫助京東在校園中銷售商品。為了及時(shí)送貨，他還在校園中設(shè)立了提貨點(diǎn)。他知道，這批伴隨著電腦網(wǎng)絡(luò)長大的大學(xué)生們正是將來電子購物的主體消費(fèi)者。
京東還搶到了另外一塊大奶酪——企業(yè)客戶，京東專門組建了團(tuán)隊(duì)為這些大客戶服務(wù)，1.3萬個(gè)企業(yè)客戶2009年為京東帶來4億元的銷售，其中不乏1000萬元的大單。京東在服務(wù)大客戶方面也是下足了功夫，他們定做1.5米數(shù)據(jù)線的鼠標(biāo)，甚至幫忙團(tuán)購食用油。京東庫房不具備儲(chǔ)藏食物的條件，客戶需要的食品類產(chǎn)品甚至?xí)苯訌牟少忺c(diǎn)運(yùn)至企業(yè)所在地。
目前而言，國美流失的也許僅僅是追趕潮流，接受網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)的年輕客戶群，但再過5年，如今的在校大學(xué)生步入社會(huì)，開始考慮成家問題，自然而然對(duì)家電等其他商品的需求上升，這將帶動(dòng)京東從3C產(chǎn)品到日用百貨的各種品類的需求。同時(shí)，目前定位在35歲以下的客戶群5年后便擴(kuò)大至40歲以下，這意味著“國美們”5個(gè)年齡段的客戶將繼續(xù)被吞噬。同樣，京東的企業(yè)客戶市場(chǎng)可能也存在客戶群、客戶需求的自然延伸趨勢(shì)。這使“國美們”不得不打起精神認(rèn)真對(duì)待京東目標(biāo)客戶擴(kuò)張的威力。
對(duì)上，失去對(duì)上游廠商的絕對(duì)控制；對(duì)下，失去市場(chǎng)的部分消費(fèi)群，國美的奶酪正被京東一塊塊的吞噬、侵占。
救贖之道
黃光裕事件、京東商城異軍突起、世界經(jīng)濟(jì)連續(xù)滑坡威脅著曾一度如魚得水的“國美們”，國內(nèi)家電連鎖業(yè)開始醞釀著一場(chǎng)新的變革。
取消“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”
近來，關(guān)于國美電器將實(shí)行門店升級(jí)，逐步取消“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”的報(bào)道接連不斷。國美還計(jì)劃在全國開設(shè)50家無進(jìn)場(chǎng)費(fèi)門店，這些門店將取消供貨商促銷人員，完全采取新營銷模式。
國美主動(dòng)推行逐步取消“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”的“自斷財(cái)路”行為只是為了報(bào)答供應(yīng)商在“黃光裕事件”中對(duì)國美的支持嗎？筆者認(rèn)為此次“陽光政策”的深層次的原因更在于國美意識(shí)到零供關(guān)系緊張的本質(zhì)及其威脅，改善與供應(yīng)商關(guān)系，從而獲得更多競(jìng)爭(zhēng)籌碼對(duì)國美棄原始的“跑馬圈地”改精細(xì)化的“門店轉(zhuǎn)型”的積極意義更深遠(yuǎn)。
國美的利潤來源開始逐步歸到正統(tǒng)的消費(fèi)者環(huán)節(jié)，規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)達(dá)成，“類金融”模式的存在意義將開始淡化，“開店”向“守店”階段轉(zhuǎn)變，這個(gè)過程會(huì)更注重經(jīng)營成本的降低，依靠服務(wù)質(zhì)量來維持口碑，建立品牌效應(yīng)。
加大第三方物流
“供應(yīng)鏈決定零售企業(yè)的生存狀態(tài)”。在價(jià)格戰(zhàn)打到一定程度的當(dāng)下，降低物流成本不僅是家電連鎖企業(yè)在同行競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的保證，更是考驗(yàn)國美和京東兩種新舊零售模式比拼中輸贏的關(guān)鍵點(diǎn)。
家電零售企業(yè)如果自建物流，不但要具備一定的資金條件，還要具備相應(yīng)的人才、車輛、倉庫、信息系統(tǒng)。而外包給第三方物流，由于家電物流涉及貨物運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、貨物跟蹤、顧客退貨服務(wù)、代收貨款服務(wù)等諸多環(huán)節(jié)，對(duì)物流公司的專業(yè)性、全面性要求苛刻，同時(shí)更要適合家電零售企業(yè)的銷售模式。當(dāng)下，無論國美還是京東都無法找到滿意的第三方物流公司。因此，自建物流體系成為家電零售企業(yè)降低成本、搶占市場(chǎng)、贏得客戶的重中之重。
國美17年發(fā)家史中，物流體系經(jīng)歷了三次飛躍性變革，國美全國性物流網(wǎng)絡(luò)已基本成型。同時(shí)，開始于2003年的“集中配送”模式為國美電器“大物流”發(fā)展方向提供了可能，即國美物流定位是同時(shí)為國美電器和家電生產(chǎn)商提供服務(wù)的綜合性第三方物流企業(yè)。
此外，國美物流的發(fā)展是“國美農(nóng)村計(jì)劃”順利實(shí)行的力量保證。國美2006年提出的“只加一個(gè)點(diǎn)”戰(zhàn)略能夠“不虧本”的實(shí)現(xiàn)是對(duì)國美物流最實(shí)在的考驗(yàn)，國美能否在網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)進(jìn)入到三、四級(jí)城鎮(zhèn)市場(chǎng)后依然散發(fā)大連鎖渠道的魅力，正是對(duì)國美物流發(fā)展的最好檢驗(yàn)。
而京東商城在業(yè)務(wù)量迅速擴(kuò)張的同時(shí)，配套物流配送能力無法隨之提升，客服人員缺口等因素導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降，雖然已經(jīng)引進(jìn)2100萬美元風(fēng)險(xiǎn)投資用來擴(kuò)充公司的產(chǎn)品類別、提升公司的物流及配送能力，但內(nèi)部軟實(shí)力的提升需要一定時(shí)間的摸索和經(jīng)驗(yàn)的積淀，這應(yīng)該是“國美們”能否借助深口袋策略在這場(chǎng)世紀(jì)博弈中保住霸主地位的關(guān)鍵。
國美網(wǎng)城
黃光裕說過：“能對(duì)國美構(gòu)成威脅的，除了全球巨頭的進(jìn)駐外，就是電子商務(wù)的興起。”因此，2004年國美也開始建立自己的網(wǎng)絡(luò)商城。整個(gè)網(wǎng)站的架構(gòu)是按照國美原有的地面架構(gòu)搭建的，系統(tǒng)建立了43個(gè)網(wǎng)站，對(duì)應(yīng)43個(gè)分部。2005年至2007年，國美網(wǎng)上商城的銷售額分別為1億元、4.06億元、10億元，對(duì)比國美門店過千億的銷售額，國美商城的發(fā)展速度過于緩慢。
京東商城近幾年發(fā)展迅猛，并且其產(chǎn)品已經(jīng)由單純的3C擴(kuò)張到百貨類產(chǎn)品。面對(duì)這個(gè)電子商務(wù)強(qiáng)勁的對(duì)手，國美必須加大加快其網(wǎng)絡(luò)商城的建設(shè)，才能迎合時(shí)代的發(fā)展，搶奪年輕一族的市場(chǎng)。
作為傳統(tǒng)零售商巨頭，國美的網(wǎng)絡(luò)商城的建設(shè)必須考慮線上和線下的一些沖突與矛盾。對(duì)于線上線下產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)生的矛盾，可以嘗試線下設(shè)置產(chǎn)品體驗(yàn)店，線上進(jìn)行購買，從而把線上線下統(tǒng)一起來。對(duì)于網(wǎng)絡(luò)商城產(chǎn)品的售后服務(wù)，國美由于有實(shí)體店的支撐，可以讓消費(fèi)者購買更加放心，因此要加大實(shí)體店對(duì)網(wǎng)絡(luò)商城產(chǎn)品的售后服務(wù)，線上線下平等對(duì)待。在物流方面，國美擁有強(qiáng)大的物流系統(tǒng)，但是沒有專門針對(duì)電子商務(wù)的物流系統(tǒng)。因此需要在現(xiàn)有物流系統(tǒng)的基礎(chǔ)上加大電子商務(wù)物流系統(tǒng)的配置。
結(jié)語
管理學(xué)大師，《追求卓越》的作者湯姆•彼得斯說過：距離已經(jīng)消失，要么創(chuàng)新，要么死亡。國美在短短22年就能雄霸全國，靠的就是一次次的創(chuàng)新。而如今依托電子商務(wù)新技術(shù)橫空出世的京東商城，又顛覆了傳統(tǒng)的商業(yè)模式和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，不斷沖擊國美一手締造的家電零售帝國。歷史總是驚人的相似，這里面似乎多少有著當(dāng)年國美顛覆傳統(tǒng)百貨渠道的影子。
創(chuàng)新理論和商業(yè)史實(shí)告訴我們，顛覆在位者的力量往往來自破壞式創(chuàng)新技術(shù)，來自處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位的在位者對(duì)新技術(shù)、新模式和新競(jìng)爭(zhēng)者的忽視。從這個(gè)意義上說，國美最大的敵人，不是蘇寧、也不是京東，而是自己！
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