隨述；
前不久，《蝙蝠俠6：暗夜騎士》上演了一場大型開幕周，創(chuàng)下了票房紀錄的歷史新高。這肯定不會讓人感到意外，即使之前有各種關(guān)于此部電影的大肆宣傳，也是主要基于年輕演員萊吉爾的死亡悲劇，他在這部影片中扮演復(fù)仇之神Joker。
但是你或許不知道，除了華納兄弟經(jīng)營的成功，這一周全美的票房記錄也創(chuàng)下了空前的紀錄。
為什么環(huán)球影業(yè)的智囊團會選擇在同一周發(fā)布《媽媽咪呀》（由百老匯音樂劇改編，原劇是一部由著名的ABBA合唱團歌曲構(gòu)成的音樂劇）作為這個夏季的一枚巨型?彈？答案是：對抗性節(jié)目競爭策略。環(huán)球影業(yè)清楚地知道蝙蝠俠系列電影是最叫座的王牌，尤其是對于年輕的男性觀眾而言，《蝙蝠俠》在這一細分市場上永遠不會出洋相，而《媽媽咪呀》采用的卻是極具吸引力的ABBA合唱團的原聲帶。但是他們打賭，對于那些會被《媽媽咪呀》所吸引的群體，比如年齡比較大的群體和女性群體，他們對于《黑暗騎士》不會有多少迷戀。結(jié)果，他們賭贏了！《媽媽咪呀》的票房收入達2700萬美元，在放映的第一周里名列票房榜首。
逆潮流而動
對抗性節(jié)目競爭策略，通常使用于廣播節(jié)目、電視網(wǎng)絡(luò)和電影工作室中，用以吸引那些對于對手所提供的節(jié)目不太感興趣的觀眾。這也是為什么去年2月當(dāng)“自己動手網(wǎng)”播出了針織節(jié)目時，“動物世界”推出了美式足球超級杯。同樣，美國全國廣播電視臺（NBC）針對北京奧運會也采用了對抗性節(jié)目競爭策略。
這并不令人感到意外，競爭性節(jié)目競爭策略在其他商業(yè)領(lǐng)域同樣切實可行。
比如，快速服務(wù)餐廳采用對抗性節(jié)目競爭策略進行自我防御已有些年頭了，原因在于健康意識逐漸增強的消費者的數(shù)量開始增加，消費者開始質(zhì)問快餐食物的高卡路里和它令人生疑的營養(yǎng)價值。這一勢頭含有態(tài)度鮮明的批判意味，批評主要來自于一些消費者鼓動團體和斯普爾洛克2004年執(zhí)導(dǎo)的著名紀錄片《超碼的我》，這是一部幽默逗趣影片，拍攝斯普爾洛克連續(xù)食用了一個月麥當(dāng)勞全餐后的體形變化?，F(xiàn)在，許多美國人參與到討伐快餐食品的聲浪中，洛杉磯城市管理者甚至想禁止開快餐店，以便讓自己和快餐食品離得遠遠的。很顯然，這種討伐趨勢并不合“快餐喂養(yǎng)者”的口味，一些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比如麥當(dāng)勞和墨西哥口味餐廳塔可鐘都在引進有益于健康的食物。
然而Carl’s Jr.并沒有這么做。這家連鎖企業(yè)最近推出了一款新產(chǎn)品—巨無霸早餐三明治，它含有730卡路里和47克脂肪，標簽上的注解是：“像漢堡牛肉餅一樣大的早餐。”幾年來，Carl’s Jr通過推出大型號、超重的三明治公然反抗行業(yè)潮流。當(dāng)競爭對手們競相進入健康意識強的消費者細分市場時，Carl’s Jr.對于自己能為“巨型嗜好者”—饑餓的年輕男子—提供巨型快餐食品而感到自豪。這家企業(yè)的對抗性節(jié)目競爭策略讓它在快餐食品領(lǐng)域脫穎而出。
潛規(guī)?里的市場機會
西南航空公司的DNA里也有“對抗性節(jié)目競爭策略”。長期以來航空業(yè)約定俗成的習(xí)慣，像是飛機內(nèi)的食物（例如花生等）、指定性的座位，以及對于跨國飛行的旅客采用的美國中心輻射模式（hub-and-spoke，乘客在大型中心機場之間飛行，然后再轉(zhuǎn)機前往靠近目的地的支線機場）。西南航空公司的應(yīng)對策略是，基于對手們“一點一滴榨取顧客的行為（nickel-and-dime）”，它采用了對抗性節(jié)目競爭策略，大膽地喊出了“傭金并不與我們同時飛行”。西南航空公司標榜自己在飛行途中不會對顧客的第二件行李箱、小吃、窗邊座位、枕頭、毛毯、飲料等收費，簡而言之，就是讓顧客遠離“額外費用”的困擾。這是一個應(yīng)用對抗性節(jié)目競爭策略的完美范例。
采取對抗性節(jié)目競爭策略（有時甚至是反直覺的策略）對于吸引人們的注意力和讓自己的品牌脫穎而出非常有效。把更多的產(chǎn)品而不是更少的產(chǎn)品讓在自己的籃子里?；谝粋€更窄而不是更寬的細分市場進行銷售。對某些事情堅持不包容原則。當(dāng)所有競爭對手扎堆到同一條路上時，你要“少跟一步”（one less-traveled）。這一策略可能會將一些人拒之門外，但也將為你帶來另外一些人。
每一個行業(yè)的發(fā)展都取決于行業(yè)的傳統(tǒng)智慧。試著鑒別自己所處行業(yè)的傳統(tǒng)做法，考慮一下：如果你將其中的一些規(guī)則逆轉(zhuǎn)過來，將會有怎樣的事情發(fā)生？或許你會因此得到前所未有的收獲。當(dāng)然，你可能會發(fā)現(xiàn)其中的一兩個主意瘋狂而荒誕，畢竟任何事物的成功都只是一種可能。
在市場低迷時期的“五不要”
事實上，不管你和誰談?wù)撈?/span>2009年的市場經(jīng)濟形勢，結(jié)論都是不容樂觀的。
不可預(yù)測的、緩慢的、荒涼的、嚴酷的、消沉的，所有這些詞都可以用來描述2008年的經(jīng)濟收支平衡情況。權(quán)威金融分析機構(gòu)標準普爾公司認為我們所經(jīng)歷的經(jīng)濟困境是因為抵押信貸市場混亂和暴漲的石油價格所導(dǎo)致的，而到下一年年初時情況將更為糟糕?，F(xiàn)在，房地產(chǎn)市場可以恢復(fù)了，而油價卻一直居高不下。這意味著經(jīng)濟將面臨更為嚴峻的挑戰(zhàn)，不管是在美國還是在其他國家。
那么企業(yè)應(yīng)該采取什么策略呢？或許經(jīng)濟發(fā)展遲緩已經(jīng)影響到了你的企業(yè)，或許你還不太確定它何時會對你的企業(yè)造成打擊。不管是哪一種情況，最重要的是要保持理智，隨機應(yīng)變。以下是企業(yè)在市場困難時期最容易犯的錯誤。
其一，機靈一點，節(jié)約一點，不要恐慌。當(dāng)前的困境，一樣會成為過去。
經(jīng)濟會經(jīng)歷擴展和收縮的周期，這正是我們所有人在大學(xué)經(jīng)濟課上學(xué)到的理論。問題是，對于學(xué)者來說，他們只需像得道高僧似的指出經(jīng)濟發(fā)展是有周期性的，而現(xiàn)實商業(yè)世界中的人們卻必須經(jīng)歷嚴峻的經(jīng)濟挑戰(zhàn)。所有人都歡喜經(jīng)濟擴展期，但是收縮期卻是令人痛苦的。如果你足夠機靈，并且能夠管理好你的收支平衡表，你將安然地度過慢速增長或甚至是零增長的時期。你必須采取一些削減措施，但削減“脂肪”時要謹慎，盡量避免將“肌肉”削減掉。
其二，不要在市場低迷期削減營銷費用，你這么做其實是對競爭者作出讓步。
明智的營銷者知道市場處于低迷期也恰恰是獲取市場份額的好時機。他們懂得，通過保持預(yù)算（甚至是增加預(yù)算），在市場低迷期他們或許不會取得領(lǐng)先優(yōu)勢，但是從長期運營角度考慮他們將獲得更多的市場份額。在市場低迷時期，營銷貨幣額就像珠穆朗瑪峰上的氧氣，空中的氧氣越少，你占有的氧氣量也就越發(fā)彌足珍貴。在市場低迷期削減營銷費用，很顯然，你是對競爭者作出讓步。
其三，不要追逐其他生意而失去自己的焦點。
當(dāng)客戶和消費者對經(jīng)濟發(fā)展前景感到不安時，他們削減了開銷。這對于企業(yè)來說意味著成交機會減少，或者交易量變小。但是如果你試著拓寬產(chǎn)品線，或者提供更多的服務(wù)產(chǎn)品，想以此討得更多客戶的歡心，通常情況下，你可能會讓你的消費者有更多的原因留在家中，減少開銷。在經(jīng)濟擴展的市場環(huán)境中，基于某個原因，你不追逐某一特定群體的消費者，而這個原因在經(jīng)濟低迷期也是仍然存在的。盡全力專注于自己所擅長的領(lǐng)域或技能，為你最好的顧客提供價值更高的產(chǎn)品和服務(wù)。
其四，不要打折銷售。
在市場低迷期，企業(yè)很容易把打折銷售看作理所當(dāng)然，一方面是為了企業(yè)的利益（它對生意驅(qū)動是有益的），另一方面是為了顧客的利益（他們生活艱難，需要幫助）。但是不管情況是好還是壞，在消費者看來，價格打折的同時品牌也被打折。20世紀90年代，美國著名的快餐連鎖店漢堡王將其兩款“巨無霸”Big Macs和Whoppers頻繁打折銷售，以至于將消費者訓(xùn)練得從不情愿支付足價，為了解決隨之產(chǎn)生的利潤不足問題，足足讓漢堡王花費了好些年時間。因此，對此問題你一定要深思熟慮，小心謹慎。你可以用降低價格的策略取代打折策略。
其五，不要忽視你的員工。
我們處于一個24小時的信息世界里，人們可以隨時獲取任何新聞，當(dāng)然也包括經(jīng)濟新聞。如果你的企業(yè)已經(jīng)受到了拖累，而你的雇員為此不安時，你要確保讓他們信任你，你有著自己的一套計劃。
誰也不可能知道在接下來的幾個月里會發(fā)生什么事。我們可能很快走出經(jīng)濟低迷期，也可能經(jīng)歷一個更為漫長的困難時期。但是客戶和消費者仍然要吃東西，他們?nèi)匀恍枰煌üぞ?、娛樂、電子產(chǎn)品、拖拉機和其他機械。當(dāng)市場再次振奮起來時，只有那些讓自己處于恰當(dāng)位置的企業(yè)才能得到快速發(fā)展。
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