知識(shí)型員工的出現(xiàn)及發(fā)展壯大對(duì)傳統(tǒng)管理提出了挑戰(zhàn)，怎樣管理知識(shí)型員工，從而更好地發(fā)揮他們的積極主動(dòng)性呢？
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，是知識(shí)的載體——知識(shí)型員工的競(jìng)爭(zhēng)。知識(shí)型員工是個(gè)特別的群體，是一類很難“管”的員工，他們不同于普通員工，他們有其自身的特點(diǎn)，有自己的專業(yè)技能，有自己的主見(jiàn)，稍有不滿意就可能跳槽。因此如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理，如何充分地調(diào)動(dòng)他們的積極性，是知識(shí)型企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。面對(duì)有特殊管理需要的知識(shí)型員工，企業(yè)做好準(zhǔn)備了嗎？
彼得·德魯克認(rèn)為，知識(shí)工作者是那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人。國(guó)內(nèi)學(xué)者王興成、盧繼傳、徐耀宗認(rèn)為知識(shí)型員工是指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)，為企業(yè)(或組織)帶來(lái)知識(shí)資本增值，僅以此為職業(yè)的人員。知識(shí)型員工具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：第一，知識(shí)型員工從他們的工作中獲得了大量的滿足感；第二，他們的忠誠(chéng)度更多的是針對(duì)自己的專業(yè)而不是針對(duì)雇主，他們有自己的福利最大化函數(shù)，他們能夠加入某企業(yè)是根據(jù)自身的選擇，而不是被迫，因此他們是“自愿者”，如果待遇不公或者沒(méi)有達(dá)到他們的期望值，他們就有可能另謀出路；第三，為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致,他們需要經(jīng)常更新知識(shí)，他們對(duì)專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5～8小時(shí),每周工作5天；第四，他們一般都有較高的報(bào)酬,希望在工作中有更大的自由度和決定權(quán)，同時(shí)也看重支持。
AMT咨詢認(rèn)為，知識(shí)型員工是掌握知識(shí)并且可以利用知識(shí)創(chuàng)造財(cái)富或者可以使知識(shí)增殖的工作人員，他們具有比較高的獨(dú)立自主性同時(shí)也要求更大的空間，用來(lái)確保他們可以發(fā)揮自己的專業(yè)特長(zhǎng)。他們需要更靈活自由的工作環(huán)境，他們有個(gè)性化的工作方式，企業(yè)要接納他們的這種方式。他們需要物質(zhì)激勵(lì)，但是對(duì)他們而言，精神激勵(lì)也同樣非常重要。
傳統(tǒng)管理遭遇挑戰(zhàn)
未來(lái)知識(shí)型員工的人數(shù)將不斷增加，最終將發(fā)展成為企業(yè)員工隊(duì)伍中的主力軍。如何有效管理知識(shí)型員工成為企業(yè)管理者必須要解決的課題。但是，傳統(tǒng)的管理方式明顯表現(xiàn)出不適應(yīng)知識(shí)型員工的特點(diǎn)和需要，無(wú)法最大限度地挖掘知識(shí)型員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。知識(shí)型員工隊(duì)伍地發(fā)展壯大對(duì)傳統(tǒng)管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
觀念挑戰(zhàn)：事業(yè)伙伴還是上級(jí)下屬？
傳統(tǒng)的管理中，企業(yè)管理者將員工視為下屬，員工的工作必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和要求，員工的個(gè)人要求也要從屬于企業(yè)的發(fā)展要求。傳統(tǒng)管理的主要內(nèi)容是如何設(shè)定企業(yè)的目標(biāo)，然后將目標(biāo)層層分解，再由不同層次部門(mén)的員工來(lái)承擔(dān)不同的任務(wù)。但是，知識(shí)型員工要求把自己和企業(yè)的關(guān)系從過(guò)去的上下級(jí)關(guān)系、從屬關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊慕粨Q關(guān)系，即員工為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，企業(yè)為員工提供報(bào)酬和職業(yè)發(fā)展空間。知識(shí)型員工普遍表現(xiàn)為對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度低，而更忠誠(chéng)于自己的專業(yè)和職業(yè)。知識(shí)型員工希望有自由的空間和平等的文化，如果企業(yè)不能真正地尊重知識(shí)型員工，它就不可能挽留員工的心。
管理挑戰(zhàn)：是監(jiān)督控制還是充分授權(quán)？
知識(shí)型員工為何難以管理？其中一個(gè)重要的原因是知識(shí)型員工的主要工作方式是思維活動(dòng)，是無(wú)形的勞動(dòng)。傳統(tǒng)管理中對(duì)員工的主要管理方式是嚴(yán)格的監(jiān)督和控制，但是監(jiān)督控制無(wú)法管理無(wú)形的勞動(dòng)。曾有一幅漫畫(huà)形象地刻畫(huà)了管理者地尷尬處境：一位產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理在自己的辦公室陷入沉思?？偨?jīng)理說(shuō)：“誰(shuí)知道這家伙是在考慮新產(chǎn)品研發(fā)還是在回味昨天晚上的歐錦賽？”對(duì)于常規(guī)的工作，管理人員可以通過(guò)確定標(biāo)準(zhǔn)，提出明確的目標(biāo)來(lái)管理員工的績(jī)效，而對(duì)于知識(shí)型員工，這些管理方式就不適用了。知識(shí)型員工要求有更多的自主權(quán)，要求有更多的決策權(quán)，但是傳統(tǒng)管理將權(quán)力集中于高層管理者手中。
文化挑戰(zhàn)：是以事為本還是以人為本？
傳統(tǒng)管理中，企業(yè)管理人員更強(qiáng)調(diào)制度的作用，強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，要求企業(yè)的人員適應(yīng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是一種以事為本的文化。這種文化的優(yōu)點(diǎn)：穩(wěn)定性好，管理人員對(duì)企業(yè)有很高的控制能力。但是，過(guò)于強(qiáng)調(diào)規(guī)范和制度，管得過(guò)嚴(yán)，不利于員工創(chuàng)造性的發(fā)揮是這種文化的最大缺陷。知識(shí)型員工的特點(diǎn)是主動(dòng)性強(qiáng)，追求自我發(fā)展，要求以人為本的管理文化。以人為本的企業(yè)文化是從人的個(gè)性和需求出發(fā)，重新設(shè)計(jì)組織，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度和考核體系能夠滿足企業(yè)人員的發(fā)展需要和要求的文化。為了滿足知識(shí)型員工對(duì)于工作自主性的要求，眾多軟件開(kāi)發(fā)公司已經(jīng)實(shí)行彈性工作制，不要求員工每天九點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)上班，而是改為自己決定上下班時(shí)間，只要每天保證7個(gè)小時(shí)的總工作時(shí)間就可以。在這種制度的安排下，有的軟件人員可以下午4點(diǎn)上班，一直工作到午夜。美國(guó)著名的3M公司，為了保護(hù)知識(shí)型員工的創(chuàng)造性，推行了著名的“15％”原則，即員工可以拿出工作時(shí)間的15％，從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種制度下，員工可以自由發(fā)揮，根據(jù)興趣和直覺(jué)從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，收到非常好的效果，3M每年都有超過(guò)200項(xiàng)的新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。
戰(zhàn)略價(jià)值VS資產(chǎn)專用
傳統(tǒng)的管理方式已無(wú)法滿足知識(shí)型員工的管理要求。按照傳統(tǒng)的管理方式，企業(yè)無(wú)法給予知識(shí)型員工足夠的發(fā)展空間和良好的組織環(huán)境，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)與知識(shí)型員工的共同成長(zhǎng)。這樣的管理方式必然使企業(yè)無(wú)法挽留對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有重要影響的核心員工，從而給企業(yè)的發(fā)展造成損失。知識(shí)型員工隊(duì)伍的不斷擴(kuò)大，客觀上要求企業(yè)改變傳統(tǒng)的管理方式，以新的管理方法應(yīng)對(duì)知識(shí)型員工的管理要求。
但顯然，知識(shí)型員工的腦力勞動(dòng)對(duì)于企業(yè)而言，其重要性程度是不一樣的。為了更好地對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理，有必要對(duì)其進(jìn)行分類，針對(duì)不同類型地知識(shí)型員工采取不同地管理方法。
知識(shí)型員工可以通過(guò)兩個(gè)維度進(jìn)行區(qū)分，一個(gè)維度是戰(zhàn)略價(jià)值性；另一個(gè)維度就是資產(chǎn)專用性，兩者相結(jié)合構(gòu)成了不同類型的知識(shí)員工。
戰(zhàn)略價(jià)值性。知識(shí)型員工擁有的人力資本在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)過(guò)程中的重要性是不一樣的。它主要反映員工所擁有的知識(shí)和技能，對(duì)于企業(yè)是否是獨(dú)一無(wú)二、不可替代。如果尋找替代所付出的成本很高，或者根本就不存在，說(shuō)明這類知識(shí)型員工的知識(shí)和技能對(duì)于這個(gè)企業(yè)而言就具有很高的戰(zhàn)略價(jià)值。同時(shí)，這種價(jià)值還應(yīng)該體現(xiàn)在與知識(shí)型員工的雇傭成本，包括招聘、培訓(xùn)、薪酬福利等方面的支出相比較所反映出來(lái)的價(jià)值，是一種相對(duì)價(jià)值。
資產(chǎn)專用性。這主要指知識(shí)員工所擁有的知識(shí)和技能對(duì)于特定企業(yè)、特定崗位的專用程度。如果某項(xiàng)知識(shí)或技能一旦挪作它用，其價(jià)值大大受損，或者不具有流動(dòng)性，根本無(wú)法轉(zhuǎn)移。那么這類知識(shí)或技能就具有很高的專用性；相反，如果很容易轉(zhuǎn)做他用，而其價(jià)值受損不大，則這類知識(shí)或技能的專用性程度就較低，如通用性資產(chǎn)。
因此，根據(jù)知識(shí)型員工戰(zhàn)略價(jià)值性的大小和專用性程度的高低，可以把知識(shí)型員工分為以下4個(gè)類型：
核心型知識(shí)員工
戰(zhàn)略價(jià)值大，同時(shí)其人力資本高度專用的知識(shí)員工。他們所擁有的知識(shí)和能力對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展而言非常重要，是企業(yè)的關(guān)鍵性資源，給企業(yè)所帶來(lái)的戰(zhàn)略性收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出雇傭成本。同時(shí)該類知識(shí)員工的人力資本是高度專用的。
周圍型知識(shí)員工
這類員工所擁有的知識(shí)和技能對(duì)于企業(yè)而言比較重要，具有較高的戰(zhàn)略價(jià)值，但是相對(duì)于核心型員工，其人力資本的專用性程度低，很容易轉(zhuǎn)作它用。因此一般對(duì)這類員工主要注重短期的高價(jià)值性，為企業(yè)帶來(lái)穩(wěn)定的現(xiàn)金流。
邊緣型知識(shí)員工
這類員工擁有的知識(shí)和技能比較普通，其人力資本不具有專用性特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)價(jià)值性也不大。這類員工之所以存在要么是因?yàn)椴簧朴趯W(xué)習(xí)，跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，新知識(shí)積累過(guò)程較慢；要么是企業(yè)重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，導(dǎo)致原來(lái)戰(zhàn)略價(jià)值大的知識(shí)或技能被動(dòng)貶值。
盟友型知識(shí)員工。這類員工擁有的知識(shí)和技能專用性程度比較高，但暫時(shí)無(wú)法直接為企業(yè)創(chuàng)造客戶價(jià)值，即戰(zhàn)略價(jià)值性不大，主要指從事基礎(chǔ)研究的科研人員。其周期長(zhǎng)、成本高、風(fēng)險(xiǎn)大以及短期收益不明顯等特點(diǎn)決定了企業(yè)為了減少風(fēng)險(xiǎn)，降低費(fèi)用，提高成功幾率，傾向于與其他企業(yè)或者專業(yè)科研機(jī)構(gòu)合作，形成一種全新的雇傭模式。
量身打造管理策略
根據(jù)知識(shí)型員工的自身特點(diǎn)和之前對(duì)知識(shí)型員工的分類，我們可以針對(duì)不同類型的員工，采取差異化的管理模式，更好地管理知識(shí)型員工。
對(duì)于核心型知識(shí)員工，需要構(gòu)建心理契約管理模式。核心型知識(shí)員工的人力資本戰(zhàn)略價(jià)值高，但專用性也極強(qiáng)，具有較差的流動(dòng)性。在管理這類知識(shí)員工時(shí)，企業(yè)要不斷提供創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)知識(shí)以及良好的持續(xù)學(xué)習(xí)環(huán)境來(lái)提高員工持續(xù)地進(jìn)行人力資本投資，培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
對(duì)這類知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能僅局限于工資和福利，能否為員工創(chuàng)造出廣闊的職業(yè)發(fā)展空間是能夠留住人才、發(fā)揮人才最大潛能的關(guān)鍵。現(xiàn)在很多成長(zhǎng)性企業(yè)的老板非常頭疼的是為什么自己企業(yè)的骨干紛紛自立門(mén)戶。而這個(gè)問(wèn)題的癥結(jié)就是這些企業(yè)無(wú)法給員工的發(fā)展提供更大的舞臺(tái)。要建立利于員工不斷學(xué)習(xí)的內(nèi)部選拔、提升機(jī)制。通過(guò)有計(jì)劃的有目的的在職培訓(xùn)鼓勵(lì)員工持續(xù)地進(jìn)行人力資本投資，制定詳細(xì)的員工職業(yè)生崖規(guī)劃，為員工的不斷激發(fā)潛能和個(gè)人成長(zhǎng)提供良好的空間。
對(duì)應(yīng)周圍型知識(shí)員工主要采取任務(wù)導(dǎo)向的管理體系，注重員工的現(xiàn)有工作績(jī)效。企業(yè)更多的為這類員工提供便利、寬松的工作環(huán)境，采取科學(xué)的績(jī)效考評(píng)方法，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利制度。
周圍型知識(shí)員工其通用性的人力資本決定了他們對(duì)組織忠誠(chéng)度較低，一旦外部提供的誘因足夠大，他們立刻會(huì)轉(zhuǎn)向其他企業(yè)。企業(yè)與這類員工是一種典型的現(xiàn)期交易行為。由于外部市場(chǎng)存在著這類知識(shí)和技能，企業(yè)可以通過(guò)外部招聘的方式雇傭到合適的員工。而員工在提供高價(jià)值的知識(shí)鐘，也不愿意學(xué)習(xí)高專用性的知識(shí)和技能，所以他們對(duì)于持續(xù)性的學(xué)習(xí)環(huán)境不會(huì)特別看重。對(duì)于這類知識(shí)型員工，企業(yè)所要做的是如何使員工的現(xiàn)有技能發(fā)揮到最高價(jià)值，從而取得高績(jī)效。
企業(yè)對(duì)邊緣型知識(shí)員工應(yīng)該實(shí)行強(qiáng)控制管理，與其簽訂明確的和同，采取嚴(yán)格的規(guī)章制度規(guī)范員工的行為，建立高效的獎(jiǎng)懲制度。對(duì)于由于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而使其知識(shí)大幅度貶值的知識(shí)員工，企業(yè)可以進(jìn)行適度的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，幫助其適應(yīng)企業(yè)新的戰(zhàn)略，不斷地學(xué)習(xí)新地知識(shí)和技能，努力向核心型和周圍型知識(shí)員工轉(zhuǎn)化。如果遇到外部需要該類員工地知識(shí)和技能的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)其流向新的工作機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)人力資本的高價(jià)值性。
對(duì)于盟友型知識(shí)員工可以考慮采取共生的方式實(shí)施虛擬化管理。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，以非產(chǎn)權(quán)合作和契約經(jīng)營(yíng)為特征的虛擬管理方式越來(lái)越受到企業(yè)的青睞。傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)體經(jīng)營(yíng)方式講究大而全、小而全，而虛擬管理則強(qiáng)調(diào)整合整個(gè)社會(huì)資源為我所用。
在組建戰(zhàn)略聯(lián)盟中，團(tuán)隊(duì)工作方式將成為主要的工作形式，因此在聯(lián)盟內(nèi)部必須行為高度信任的團(tuán)隊(duì)文化，擁有一個(gè)善于協(xié)調(diào)各個(gè)環(huán)節(jié)的卓越領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)專業(yè)搭配合理、團(tuán)隊(duì)意識(shí)出色的一群成員。由于該類知識(shí)專用性程度較高，因此在團(tuán)隊(duì)特別需要強(qiáng)調(diào)知識(shí)共享機(jī)制合傳遞機(jī)制，促使成員之間相互學(xué)習(xí)。
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