隨述；
陷入困境的新領(lǐng)導(dǎo)，大多存在著五種問題行為：過分關(guān)注細(xì)節(jié)、不能虛心接受批評、以威服人、匆忙下結(jié)論、對下屬管理過細(xì)。
對于剛上任的新領(lǐng)導(dǎo)來說，成功的關(guān)鍵是什么？學(xué)習(xí)與發(fā)展圓桌組織發(fā)起了一個(gè)研究項(xiàng)目，觀察、比較在新領(lǐng)導(dǎo)崗位上做得有聲有色的人和陷入困境的人，以找出兩者之間行為模式的差別。
我們發(fā)現(xiàn)，高效的新領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)顯著特點(diǎn)——非常關(guān)注結(jié)果。他們中的大多數(shù)人都設(shè)法取得了“速贏”（quick win），即上任后不久便對企業(yè)的成功做出了不同以往的顯著貢獻(xiàn)。而陷入困境的新領(lǐng)導(dǎo)，大多存在著五種問題行為——過分關(guān)注細(xì)節(jié)、不能虛心接受批評、以威服人、匆忙下結(jié)論、對下屬管理過細(xì)。如果新領(lǐng)導(dǎo)一心只想早日取得成功，他們很可能就會掉入這些陷阱。
如此一來，我們便面臨著一個(gè)悖論：不顧一切追求速嬴，到頭來反而會一無所獲。剛剛走馬上任的新領(lǐng)導(dǎo)都知道，他們必須盡快做出成績來證明自己，可是欲速則不達(dá)，想及早采摘勝利果實(shí)，卻時(shí)常在途中就不慎跌倒。有些時(shí)候，他們在付出了百般努力之后，終于摘得了狹義上的“勝果”，然而過程卻很不體面，造成了極為有害的影響，自己的領(lǐng)導(dǎo)能力也受到了削弱。
認(rèn)識到這個(gè)悖論之后，我們對于高效領(lǐng)導(dǎo)者所獲得的成就更加刮目相看。在對他們的行為模式進(jìn)行更仔細(xì)地研究之后，我們發(fā)現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)速嬴必須遵循一套正確的方法，這就需要利用此類領(lǐng)導(dǎo)者所共有的一個(gè)強(qiáng)項(xiàng)：出色的變革管理技能。本文提出的解決方案，不只是對面臨職位變動的領(lǐng)導(dǎo)者的明智忠告，而且對各類組織的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)投資都具有一定的指導(dǎo)意義。下面我們首先探討，許多領(lǐng)導(dǎo)究竟都陷入了哪些誤區(qū)。
速嬴之路的五大陷阱
陷阱一：過分關(guān)注細(xì)節(jié) 失敗的新領(lǐng)導(dǎo)最常見的一種行為就是糾纏于細(xì)枝末節(jié)。為了快速摘得勝果，新領(lǐng)導(dǎo)往往試圖把新工作中的某一部分做得格外漂亮?？墒?，由于他全神貫注于這一目標(biāo)，結(jié)果忽略了更廣泛的職責(zé)。
陷阱二：不能虛心接受批評 低績效領(lǐng)導(dǎo)身上第二常見的行為模式，就是不能虛心接受批評。新晉經(jīng)理可能會因?yàn)橄惹皪徫簧系某晒Χ砸暽醺?。他或許要懷疑，有的人會不歡迎自己計(jì)劃實(shí)行的變革。這樣一來，他就可能把所有的批評都視為對自己的挑釁，甚至要想方設(shè)法打擊報(bào)復(fù)。缺乏應(yīng)對批評的能力，意味著這位領(lǐng)導(dǎo)很難彌補(bǔ)自己的弱項(xiàng)，至少是要花更長的時(shí)間才能取得進(jìn)步。
如果新領(lǐng)導(dǎo)有這種傾向，那么追求速嬴的過程會把這種傾向暴露無遺。他可能會選一個(gè)自認(rèn)為精通的領(lǐng)域入手，由于這是他指揮的頭一場攻堅(jiān)戰(zhàn)，他會密切提防任何反對意見。
陷阱三：以威服人 新官上任之初，看到自己的才干得到了組織的承認(rèn)，也確信了自己在組織當(dāng)中的上升勢頭，春風(fēng)得意之余，不免對周圍的人表現(xiàn)出一副咄咄逼人之態(tài)。他們對自己的計(jì)劃信心十足，因此很可能把下屬的順從錯(cuò)當(dāng)成贊同和擁護(hù)。
陷阱四：匆忙下結(jié)論 一些希望速贏的領(lǐng)導(dǎo)者，總是一上任就迫不及待地開始實(shí)施自己的新方案。他們這樣做讓周圍人覺得，新領(lǐng)導(dǎo)是帶著既定方案而來，其他人無法參與方案的設(shè)計(jì)。
陷阱五：對下屬管理過細(xì) 剛剛上任的領(lǐng)導(dǎo)者常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，過多地干預(yù)下屬工作，沒有給下屬充分的信任。這些領(lǐng)導(dǎo)不愿意花時(shí)間幫助下屬認(rèn)清總體目標(biāo)，但是又擔(dān)心下屬的決定和行動會與總體目標(biāo)不符，結(jié)果陷入了主觀臆測和事必躬親的誤區(qū)。
我們所研究的許多陷入困境的領(lǐng)導(dǎo)都同時(shí)會跌入多個(gè)誤區(qū)。譬如，我們注意到，那些過分關(guān)注細(xì)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)者更可能匆忙下結(jié)論，并且對下屬管理過細(xì)。我們很容易做出這樣的推斷：這些新領(lǐng)導(dǎo)對自己能否勝任新職位并無把握——我們認(rèn)為這種領(lǐng)導(dǎo)者屬于“底氣不足”的類型。我們還觀察到，那些不能虛心接受批評的領(lǐng)導(dǎo)者往往傾向于威嚇別人。我們認(rèn)為這種領(lǐng)導(dǎo)者屬于“驕傲自滿”的類型。
打破悖論
轉(zhuǎn)變角色的新領(lǐng)導(dǎo)如何才能避開速贏陷阱？當(dāng)然，這并不是說要放棄早日做出成績的努力。事實(shí)上，我們的分析證實(shí)，那些成功完成角色轉(zhuǎn)換的領(lǐng)導(dǎo)者，恰恰是能夠堅(jiān)定不移地爭取早日取得成就的領(lǐng)導(dǎo)者，只不過他們關(guān)注的是另外一種成就。他們并不恣意凌駕于別人之上去證明自己，而是追求我們所說的“集體速贏”（collective quick wins），也就是那些能給整個(gè)團(tuán)隊(duì)增光的成就（參見副欄“集體速嬴的力量”）。
顧名思義，集體速贏是與團(tuán)隊(duì)一起爭取到的，不能把所在團(tuán)隊(duì)撇在一邊。然而，這個(gè)過程又不僅僅是團(tuán)隊(duì)建設(shè)。一方面，和其他速贏一樣，集體速贏要為企業(yè)的成功做出可以度量而且有實(shí)際意義的貢獻(xiàn)。如果這種成功無法反映為成本的降低、收入的增長，或其他切實(shí)可見的業(yè)務(wù)成效，那么它就不配稱為“速贏”。另一方面，假如沒有全體團(tuán)隊(duì)成員實(shí)實(shí)在在的貢獻(xiàn)，那么這種成功也稱不上“集體速贏”。一些象征性的團(tuán)隊(duì)行為，無論姿態(tài)多么高，都不能算數(shù)。團(tuán)隊(duì)必須做出真正的、直接的貢獻(xiàn)。在這個(gè)問題上，有兩條簡單實(shí)用的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵成員能否在最后成果上看到自己留下的印跡？團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵成員會不會自豪地提起自己所做的貢獻(xiàn)？假如對其中任何一個(gè)問題的回答是否定的，那么這種成功就不是“集體的”。
我們開發(fā)了一個(gè)診斷工具，旨在幫助新領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)集體速贏機(jī)會（參見副欄“瞄準(zhǔn)合適的速嬴機(jī)會”）。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)單獨(dú)使用這個(gè)工具，而是要拉上一位德高望重的團(tuán)隊(duì)成員做幫手。之所以這樣做，部分原因在于，后者可能比新領(lǐng)導(dǎo)本人更受其他團(tuán)隊(duì)成員的信賴，如果能盡早獲得他的支持，將很快打消其他團(tuán)隊(duì)成員的疑慮。對于所發(fā)現(xiàn)的每個(gè)機(jī)會，新領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)從價(jià)值、成本、風(fēng)險(xiǎn)和可行性等各個(gè)角度進(jìn)行詳盡的分析。我們應(yīng)當(dāng)像對待其他商業(yè)創(chuàng)意一樣，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卦u估集體速贏方案。
優(yōu)秀的新領(lǐng)導(dǎo)對集體速贏的管理是從領(lǐng)導(dǎo)力的角度出發(fā)的，而不是僅僅著眼于項(xiàng)目管理。一方面，他們知道如何讓項(xiàng)目不偏離正軌；另一方面，他們也認(rèn)識到，在速贏中真正具有恒久價(jià)值的是他們管理團(tuán)隊(duì)的方式。精明的領(lǐng)導(dǎo)者知道，自己對速贏的熱衷可能會引起新團(tuán)隊(duì)的戒備，而他們也懂得，速贏要靠團(tuán)隊(duì)成員的積極參與，而不是寄希望于團(tuán)隊(duì)成員對自己的屈從。
如果說這些話聽起來頗像從變革管理手冊那里抄來的建議，那也完全可以理解。成功的速贏項(xiàng)目——更寬泛地講，新領(lǐng)導(dǎo)人的整個(gè)調(diào)適期——在許多方面確實(shí)都類似于變革管理行動。兩者都要求領(lǐng)導(dǎo)者致力于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人才培養(yǎng)，都需要設(shè)定明確的目標(biāo)，把所有人凝聚在一個(gè)共同的使命下，并確保每一個(gè)人都清楚自己將從中獲得什么。事實(shí)上，我們在研究中發(fā)現(xiàn)，那些從速贏中獲益的領(lǐng)導(dǎo)者，都很注意變革管理的基本原則：他們向下屬傳達(dá)了清晰的愿景，構(gòu)筑了建設(shè)性關(guān)系，表現(xiàn)出自己的同理心，親手培育團(tuán)隊(duì)能力，團(tuán)結(jié)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員。正是因?yàn)楸至诉@些原則，他們的速贏項(xiàng)目才終獲成功。
我們?nèi)绱藦?qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型期間變革管理的重要性，也許并不令人吃驚。不過你要是知道各種領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方案中對變革管理能力的強(qiáng)調(diào)何其微弱，反而不免要吃驚而且沮喪了。大多數(shù)公司在提拔領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，在其個(gè)人的知識和技術(shù)技能方面，總是爽快地予以大力支持。不過，頂尖的人才培養(yǎng)專家認(rèn)識到，不僅要讓領(lǐng)導(dǎo)者具備新角色所需要的技能——“崗位能力”，還要使之具備能順利過渡到新角色的管理技能——“轉(zhuǎn)型能力”。
集體成就的重要性
速贏悖論確實(shí)存在，且影響深遠(yuǎn)。我們發(fā)現(xiàn)，遠(yuǎn)離速贏陷阱的領(lǐng)導(dǎo)者要比跌入陷阱的領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)績高出20%至30%；那些精于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人才培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者則更勝一籌，他們的業(yè)績要比跌入陷阱的領(lǐng)導(dǎo)者高出近60%。公司如果能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者避開速贏陷阱，顯然也會獲益良多。
對于新領(lǐng)導(dǎo)來說，速贏壓力永遠(yuǎn)不會消失，也不應(yīng)該消失。合適的早期成就——集體速贏——會極大地增強(qiáng)新領(lǐng)導(dǎo)的可信度。歸根結(jié)底，衡量速贏的標(biāo)準(zhǔn)并不是它為公司貢獻(xiàn)了多少利潤，或者它是否加快了公司盈利目標(biāo)的完成，而是領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)過程中獲取的智慧。新領(lǐng)導(dǎo)是否對直接下屬的強(qiáng)項(xiàng)、弱點(diǎn)、動機(jī)和抱負(fù)有了更深入的了解？他是否掌握了構(gòu)筑團(tuán)隊(duì)關(guān)系的訣竅？他是否更清楚自己將來可能面臨的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)？如果這些問題的答案都是肯定的，那么新領(lǐng)導(dǎo)就可以帶著他的團(tuán)隊(duì)向需要付出更多努力和時(shí)間才能獲得成功的領(lǐng)域進(jìn)發(fā)。
懂得集體速贏力量的組織，往往也知道片面追求速贏的危險(xiǎn)，這類組織會把追求集體速贏作為領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的基石。它們非但不會眼巴巴地看著自己提拔的大量人才慘遭淘汰，反而會從自己對領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的投資中收獲勝利果實(shí)。
副欄：集體速嬴的力量
如果你是一位處于轉(zhuǎn)型期的新領(lǐng)導(dǎo)，速嬴的意義不在于為你的個(gè)人業(yè)績加分或者做一個(gè)得意項(xiàng)目，而在于你對一群員工的管理。關(guān)注集體速嬴，將確保你的領(lǐng)導(dǎo)工作取得成功。你可以通過以下做法來實(shí)現(xiàn)集體速贏。
讓團(tuán)隊(duì)成員成為信徒，而不是旁觀者 從集體速嬴的定義來看，你必須把整個(gè)團(tuán)隊(duì)納入到你的成功當(dāng)中。你的直接下屬需要全身心地投入這項(xiàng)事業(yè)，而不是站在旁邊看熱鬧，暗自期待著你的成功或失敗。要做到這一點(diǎn)，必須讓他們認(rèn)識到他們所做的業(yè)務(wù)改進(jìn)工作很有意義，也值得驕傲。他們并不關(guān)心團(tuán)隊(duì)業(yè)績對你個(gè)人而言有什么積極的影響，在他們眼里，那不過是一種副產(chǎn)品。
理解團(tuán)隊(duì)成員的忐忑不安 作為一名新領(lǐng)導(dǎo)，很容易低估（或忽視）你的到任給下屬造成的焦慮。如果你光顧著自己如何轉(zhuǎn)型，可能就認(rèn)識不到你的手下也在經(jīng)歷一段困難時(shí)期。及早強(qiáng)調(diào)集體成就，能安撫他們的忐忑心情，向他們發(fā)出清晰的信號，表明你心目中的成功是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的齊心協(xié)力。
虛懷若谷 太多領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任新職位時(shí)驕氣逼人，仿佛自己什么都不用學(xué)。強(qiáng)調(diào)集體速嬴，則逼著你與團(tuán)隊(duì)成員一起確定目標(biāo)，而在爭取早日實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中你也需要尋求他們的指導(dǎo)。這一示謙之舉看似微不足道，卻很難做到，它能讓你贏得團(tuán)隊(duì)成員的信任。通過征求意見，你表現(xiàn)出了對團(tuán)隊(duì)能力的尊重和自身的學(xué)習(xí)意愿。
了解你的團(tuán)隊(duì) 無論多少次一對一的談話或以增進(jìn)了解為主題的集體談話活動，都無法代替你從實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作中對它獲得的了解。追求集體速嬴給了你一個(gè)獨(dú)一無二的機(jī)會，讓你了解自己手下這群人的強(qiáng)項(xiàng)、弱點(diǎn)、動機(jī)、抱負(fù)，以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。
副欄：瞄準(zhǔn)合適的速嬴機(jī)會
從新團(tuán)隊(duì)里至少請出一位德高望重的成員，與你一起頭腦風(fēng)暴，研究集體速嬴的種種可能性——也就是說，為企業(yè)成功做出貢獻(xiàn)的不光是你這個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)，還包括全體團(tuán)隊(duì)成員。
現(xiàn)在，按照下面的“速嬴診斷表”來評估每一種可能性。然后，你就會對每種可能性的后果有一個(gè)估量，從而選擇一個(gè)合適的集體速嬴機(jī)會。
速贏診斷表
價(jià)值 是 否
這一速贏能否收到組織亟需的重要業(yè)務(wù)成效，與收入增長或成本降低明顯相關(guān)？
若能達(dá)到目標(biāo)，這一速贏能否吸引比我高兩級的領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注？
成本與可行性
能否在對團(tuán)隊(duì)日常工作不造成實(shí)質(zhì)性干擾的前提下實(shí)現(xiàn)速贏？
能否在不獲取任何新資源的情況下實(shí)現(xiàn)速贏？
集體影響
團(tuán)隊(duì)的所有關(guān)鍵成員能否在成果上看到自己留下的印跡？
團(tuán)隊(duì)的所有關(guān)鍵成員能否自豪地說出自己所做的貢獻(xiàn)？
學(xué)習(xí)機(jī)會
這一嘗試能否讓我有機(jī)會了解團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的強(qiáng)項(xiàng)、弱點(diǎn)、動機(jī)和抱負(fù)？
這一嘗試是否有助于我理解整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作關(guān)系的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制？
參與機(jī)會
這一嘗試是否要求我尋求直接下屬的建議、指教和輔導(dǎo)？
這一嘗試是否要求我尋求直接上司的平級同事的建議、指教和輔導(dǎo)？
總分
每回答一個(gè)“是”得1分，按照肯定回答的數(shù)目來評估每個(gè)速嬴機(jī)會。
9～10分：極有可能實(shí)現(xiàn)集體速嬴。
7～8分：有希望，但存在風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)重新構(gòu)思行動方案，使之至少達(dá)到9分。否則，可能無法實(shí)現(xiàn)集體速嬴。
6分或低于6分：失敗。尋找其他機(jī)會。
副欄：扶持新領(lǐng)導(dǎo)走向成功
許多組織都為處于轉(zhuǎn)型期的領(lǐng)導(dǎo)者提供培訓(xùn)支持，但這些培訓(xùn)項(xiàng)目卻極少強(qiáng)調(diào)變革管理技能。我們認(rèn)為，組織應(yīng)當(dāng)從兩方面為新領(lǐng)導(dǎo)做好準(zhǔn)備：一是順利接受新崗位的工作，二是讓領(lǐng)導(dǎo)者和他的新團(tuán)隊(duì)順利度過轉(zhuǎn)型期。公司可以通過以下一些方式幫助經(jīng)理人進(jìn)入新的領(lǐng)導(dǎo)角色。
減輕壓力 掌控復(fù)雜局面的領(lǐng)導(dǎo)能力不是一朝一夕煉成的。要讓領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)起集體速嬴的責(zé)任，但同時(shí)也要讓他們明白，一夜成功是天方夜譚，新領(lǐng)導(dǎo)需要在工作中學(xué)習(xí)進(jìn)步?！ √峁┲С志W(wǎng)絡(luò) 公司可為能力卓越的個(gè)人提供強(qiáng)大的支持網(wǎng)絡(luò)，從而極大地推動他們?nèi)〉贸晒?。這個(gè)支持網(wǎng)絡(luò)包括該領(lǐng)導(dǎo)的新上司、前上司、平級同事和直接下屬。
不僅要培養(yǎng)崗位能力，更要培養(yǎng)轉(zhuǎn)型能力 太多經(jīng)理任培訓(xùn)項(xiàng)目單純著眼于培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)在特定崗位上所需的技能（崗位能力），比如“一線經(jīng)理基本技能”課程就屬于此類。然而，變革管理技能（轉(zhuǎn)型能力）的培養(yǎng)也是非常重要的。事實(shí)上，最出色的培訓(xùn)項(xiàng)目往往首先強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型能力，隨后，當(dāng)崗位能力在領(lǐng)導(dǎo)者的日常工作中開始占主導(dǎo)地位時(shí)，再把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向崗位能力的培養(yǎng)。
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