從街邊小店，到大型連鎖餐飲企業(yè)，從洋快餐到本土飯店，疫情之下，所有人都在思考著如何熬過(guò)行業(yè)的至暗時(shí)刻。而這場(chǎng)疫情，不僅是行業(yè)的創(chuàng)傷，更是洗禮。疫情讓零售餐飲業(yè)乃至全行業(yè)，經(jīng)歷了一次觀念變革。如今，線上化、私域化、數(shù)字化，已經(jīng)成為零售餐飲行業(yè)的共識(shí)，成為新的商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)配置。這是商業(yè)的大變局和大趨勢(shì)，也是樂(lè)凱撒、外婆家、喜家德等眾多零售餐飲企業(yè)的思考與實(shí)踐。數(shù)據(jù)化餐飲布局在疫情下的“變現(xiàn)”能力
140家樂(lè)凱撒比薩直營(yíng)連鎖店分布在上海、廣州和深圳。突如其來(lái)的新冠肺炎疫情，深圳本土餐飲企業(yè)樂(lè)凱撒經(jīng)歷了一場(chǎng)“霜凍”。但通過(guò)發(fā)力外賣、開(kāi)發(fā)智能化管理工具等數(shù)字化方式，樂(lè)凱撒保障了現(xiàn)金流正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并逐步從冰封狀態(tài)走了出來(lái)，迎來(lái)“疫”后暖春。1、疫情下，每月虧損1300萬(wàn)，現(xiàn)金流危機(jī)靠大數(shù)據(jù)獲得授信受疫情影響，春節(jié)期間，樂(lè)凱撒有接近25%的門(mén)店閉店，但仍有100多家樂(lè)凱撒比薩店處于營(yíng)業(yè)狀態(tài)。由于堂食基本停擺，業(yè)務(wù)主要靠外賣，公司整體營(yíng)業(yè)額下降60%。除了要面對(duì)營(yíng)業(yè)額下降過(guò)半的情況以外，租金、員工工資等仍要繼續(xù)支出。算下來(lái)，每個(gè)月虧損1300萬(wàn)。這樣的狀況如果持續(xù)下去，不出三個(gè)月就會(huì)遭遇現(xiàn)金流危機(jī)。雖然要面對(duì)資金上的多重壓力，但疫情期間創(chuàng)始人陳寧沒(méi)有裁員，反而為堅(jiān)守一線的員工加薪。疫情之后，他改變了新開(kāi)34家門(mén)店的計(jì)劃，加碼擴(kuò)增到60家，樂(lè)凱撒比薩將迎來(lái)重要的發(fā)展期。為了降低成本、壓縮開(kāi)支，樂(lè)凱撒取消了今年上半年原定的營(yíng)銷方案，重新梳理后決定聚焦線上。中高管團(tuán)隊(duì)半薪，剩下一半的薪水等疫情過(guò)去之后再補(bǔ)發(fā)。另外，還向業(yè)主爭(zhēng)取減免租金以及外賣平臺(tái)的扶持等。即使這樣做，還是無(wú)法解決現(xiàn)金流問(wèn)題，唯一的辦法就是借錢(qián)。不過(guò)讓陳寧沒(méi)想到的是，他得到的第一筆貸款竟然沒(méi)有用上抵押的房子，而是用上了在美團(tuán)后臺(tái)的線上交易數(shù)據(jù)當(dāng)?shù)盅骸?/section>疫情下，樂(lè)凱撒清晰地明白線上外賣可能是他們活命的唯一機(jī)會(huì)。圍繞外賣和安全，最終樂(lè)凱撒決定：一、快速優(yōu)化外賣；二、強(qiáng)化可感知的安全。主打的獨(dú)立封裝的“一人食”在這時(shí)候特別匹配客戶需求，開(kāi)工后，企業(yè)集體訂餐會(huì)成為主流。樂(lè)凱撒需要快速優(yōu)化“一人食”團(tuán)餐，而這和之前人均50元～80元的基礎(chǔ)場(chǎng)景有很大不同，需要研究新場(chǎng)景，匹配新需求，最終推出了價(jià)格帶29元、35元和49元的團(tuán)餐套餐。同時(shí)為了優(yōu)化訂餐流程，IT團(tuán)隊(duì)快速響應(yīng)，基于微信小程序快速開(kāi)發(fā)團(tuán)餐入口。和部分餐飲企業(yè)相比，樂(lè)凱撒的損失并不嚴(yán)重，而這主要?dú)w功于幾年前布局的餐飲企業(yè)數(shù)字化，如今起了作用。2、餐飲經(jīng)營(yíng)不能靠緣分，要擁抱數(shù)字化對(duì)于樂(lè)凱撒而言，這次危機(jī)也強(qiáng)化了公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的堅(jiān)定。早在三年前，樂(lè)凱撒就成立了專注餐飲數(shù)字化的全資子公司樂(lè)家云計(jì)算。“早期餐飲業(yè)沒(méi)有IT的概念，但是隨著門(mén)店數(shù)量和管理難度的不斷增加，我們開(kāi)始意識(shí)到信息化建設(shè)至關(guān)重要?！睒?lè)凱撒CTO 黃道泳表示，只有將科技與業(yè)務(wù)良好結(jié)合，才能創(chuàng)造出更好的消費(fèi)體驗(yàn)。因此，他們將這一理念貫徹到了自身的信息化建設(shè)上，根據(jù)不同時(shí)期業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，逐步搭建起了完善的信息系統(tǒng)架構(gòu)。這其中包括財(cái)務(wù)系統(tǒng)、協(xié)同辦公系統(tǒng)、ERP、收銀系統(tǒng)，以及本地的信息化系統(tǒng)等等。得益于超前的餐飲信息化思維，樂(lè)凱撒在整個(gè)生產(chǎn)、管理和流通等方面發(fā)生了巨大的正向改變。從2010年創(chuàng)辦開(kāi)始，這8年時(shí)間，樂(lè)凱撒開(kāi)設(shè)直營(yíng)門(mén)店達(dá)140+，遍及上、廣、深地區(qū)，并將榴蓮披薩這一細(xì)分品類發(fā)展至極致，風(fēng)靡大街小巷。目前，在零售業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型的當(dāng)口，樂(lè)凱撒果斷把握市場(chǎng)大勢(shì)，也適時(shí)調(diào)整了自己的信息化戰(zhàn)略。確切來(lái)說(shuō)的話，黃道泳將樂(lè)凱撒的IT建設(shè)路徑劃分為：信息化、數(shù)字化和智能化這三個(gè)階段。首先是信息化，先讓所有數(shù)據(jù)和流程在線；其次是數(shù)字化，成立了數(shù)據(jù)中臺(tái)；然后是智能化，銷售額智能預(yù)估、智能排班、智能配貨。目前樂(lè)凱撒已大致完成了信息化的基本建設(shè)，現(xiàn)在在做的就是打通各個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)。在此過(guò)程中，觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)的引入為樂(lè)凱撒的數(shù)字化建設(shè)帶來(lái)了極大的決策支持。在創(chuàng)始人陳寧看來(lái)，餐飲經(jīng)營(yíng)不能靠緣分做生意，碰運(yùn)氣迎接顧客上門(mén)。數(shù)字化，是他給出的一個(gè)答案。過(guò)去十年間，正是受益于數(shù)字化紅利，樂(lè)凱撒才一步步跨出深圳，延伸至廣州、上海等城市，開(kāi)出了140余家直營(yíng)門(mén)店。樂(lè)凱撒創(chuàng)立之初就以外賣起步，也很早就進(jìn)駐了美團(tuán)外賣平臺(tái)。多年線上外賣的經(jīng)營(yíng)甚至也幫助陳寧催化了線下堂食業(yè)務(wù)的優(yōu)化。9寸大小的披薩是樂(lè)凱撒外賣業(yè)務(wù)中，用戶點(diǎn)單量最多的產(chǎn)品之一。這讓陳寧頗受啟發(fā)，如果將堂食固定的12寸大小披薩也縮小尺寸，是否能更好滿足顧客需求？“我們驗(yàn)證了下，用戶在店內(nèi)就餐時(shí)，一般確實(shí)會(huì)剩一兩塊，”樂(lè)凱撒創(chuàng)始人陳寧說(shuō)，“所以，我們將線下堂食產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重塑，披薩縮小至9寸，套餐價(jià)格也從149元降至99元，果然更受用戶喜歡，因?yàn)樗麄兿硎艿搅烁档拿朗??！?/section>一個(gè)門(mén)店日常對(duì)賬需要45分鐘，那么，200家店的對(duì)賬需要耗費(fèi)多少工時(shí)？店長(zhǎng)一個(gè)小時(shí)的工資又是多少錢(qián)？在陳寧看來(lái)，這是一筆很容易算清楚的賬。樂(lè)凱撒有著對(duì)于科技的信仰，同時(shí)，他們更信奉深入業(yè)務(wù)的技術(shù)指導(dǎo)。樂(lè)凱撒有一個(gè)很有意思的規(guī)定，為了培養(yǎng)IT人員的業(yè)務(wù)思維，公司規(guī)定信息化團(tuán)隊(duì)里的所有人都必須經(jīng)歷“下店”的過(guò)程。通過(guò)化身店鋪的服務(wù)員、收銀員等，切實(shí)體驗(yàn)門(mén)店運(yùn)營(yíng)流程，并聽(tīng)取門(mén)店伙伴的建議，然后回頭改進(jìn)樂(lè)凱撒的信息化建設(shè)。過(guò)去三年，樂(lè)凱撒數(shù)字化上，累積投入接近4000萬(wàn)，數(shù)字化的努力，線上線下的復(fù)合也成為這次疫情的競(jìng)爭(zhēng)力。堂食雖然下滑90%，在營(yíng)業(yè)門(mén)店的線上業(yè)務(wù)增長(zhǎng)160%左右，雖然只有75%的門(mén)店?duì)I業(yè)，整體銷售額也僅下滑60%。相比同業(yè)很多企業(yè)90%甚至100%的下滑，三年來(lái)持續(xù)的數(shù)字化讓樂(lè)凱撒撿了半條命。“你要想生意好，一定要積極擁抱變化，擁抱數(shù)字化，不能自我設(shè)限。”陳寧認(rèn)為數(shù)據(jù)的背后就是規(guī)律，代表著對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的洞察。“美團(tuán)外賣平臺(tái)的商家后臺(tái)數(shù)據(jù)功能就非常強(qiáng)大，可以看到整個(gè)行業(yè)動(dòng)態(tài)，利用好這些工具，就可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的提升。”樂(lè)凱撒在疫情期間注重私域流量的運(yùn)營(yíng)管理，繼而發(fā)力小程序外賣、企業(yè)團(tuán)餐業(yè)務(wù)，3月銷售額已恢復(fù)近七成，外賣占比70%。這些利好的消息讓餐飲行業(yè)看到了數(shù)字化、智慧化的樂(lè)觀前景，看到通過(guò)數(shù)字化技術(shù)在疫情期間抵抗經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、滿足顧客需求是可能的，并且是可操作實(shí)現(xiàn)的。而今年樂(lè)凱撒的一號(hào)任務(wù)，就是借助企業(yè)微信和微信生態(tài)，構(gòu)建基于社交的CRM，最終沉淀屬于自己的私域流量池。陳寧定的小目標(biāo)就是，“希望通過(guò)今年一年的努力，讓我們社群的數(shù)量提升到500個(gè)社群，加上我們實(shí)際100萬(wàn)企業(yè)微信的會(huì)員。現(xiàn)在的情況是，微信公眾號(hào)、企業(yè)微信和小程序的微信生態(tài)，實(shí)際給了線下的商業(yè)或?qū)嶓w餐飲一個(gè)機(jī)會(huì)，讓我們能去沉淀我們的私域流量。”疫情之下，更多的企業(yè)正在從私域流量的自由和自有之中獲益。適時(shí)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念發(fā)力補(bǔ)數(shù)字化短板
近二十年時(shí)間里，喜家德在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)出約600家門(mén)店，被外界譽(yù)為“餐飲界的華為”。這家從東北走出來(lái)的餐飲連鎖企業(yè)，用餐體驗(yàn)較為精致，客單價(jià)相對(duì)較高，平均在40元左右。疫情下較為“傳統(tǒng)”的喜家德是如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)“自救”的？老門(mén)店如何加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革？對(duì)于后疫情時(shí)代，喜家德是如何考量的？酒香也怕巷子深。疫情一來(lái)，以堂食為主戰(zhàn)場(chǎng)的喜家德突然發(fā)現(xiàn)：找不到顧客了。“我們開(kāi)門(mén)，顧客也來(lái)不了”，喜家德的堂食業(yè)務(wù)遭受重創(chuàng)。這個(gè)時(shí)候作為創(chuàng)始人的高德福才意識(shí)到經(jīng)營(yíng)的短板在于缺乏線上銷售和外賣業(yè)務(wù)。痛定思痛，他坦誠(chéng)“我們是反面教材”。“我是非常典型的老餐飲人，到今年為止整整開(kāi)了三十年飯店，做了十八年連鎖，根深蒂固就的理解就是酒香不怕巷子深。只要把產(chǎn)品做好，再難找的店，顧客也會(huì)找到。”高德福坦言。為了困境突圍，喜家德奮起直追，疫情期間加速了與美團(tuán)外賣的全面合作，經(jīng)營(yíng)范圍輻射到了門(mén)店周圍三公里。與此同時(shí)，為了讓外賣品質(zhì)更好，喜家德在“放心”二字上下足功夫?！拔覀?cè)诖虬猩项~外加了一層保鮮膜，這樣防止運(yùn)送過(guò)程中有外漏或者跟外界接觸”。同時(shí)，“在保溫上實(shí)行雙層盒，12個(gè)餃子分兩層裝，吃完第一層的6個(gè)，第二層的6個(gè)餃子還是有溫度的”。喜家德還計(jì)劃在近期補(bǔ)充菜品，抓住“外賣高頻”的年輕人客群。餐飲企業(yè)中，做年輕人生意的品牌恢復(fù)最快，像火鍋、燒烤等，而主營(yíng)家庭場(chǎng)景的品牌仍恢復(fù)艱難。“我們更新菜單很慢，差不多每個(gè)季度只調(diào)換一個(gè)新品，之前我們的核心主客群是三十歲以后或者小朋友，不太關(guān)注年輕人的生意”。高德福認(rèn)為疫情防控常態(tài)化，年輕人的生意更加重要?！斑@個(gè)客群不來(lái)了，就徹底沒(méi)生意了”。餐飲消費(fèi)恢復(fù)的階段，外賣很重要，現(xiàn)在大家也都在做外賣。像我們?nèi)珕T銷售這部分，也主要是外賣，銷售更多水餃、就有更多復(fù)工需求，拉動(dòng)更多員工、門(mén)店復(fù)工復(fù)崗。經(jīng)過(guò)這段時(shí)間的恢復(fù)，現(xiàn)在復(fù)工門(mén)店的銷售平均恢復(fù)到了50%至60%。主要還是靠剛需，上班族的個(gè)人用餐、團(tuán)餐部分。目前看來(lái)，喜家德的“自救”行動(dòng)取得了一定效果，外賣在總營(yíng)業(yè)額中的占比由疫情前的6.7%升至17%。“雖然我們不擅長(zhǎng)外賣領(lǐng)域，但是外賣已經(jīng)成了這個(gè)時(shí)代的剛需，不想被社會(huì)淘汰就一定要跟上?！备叩赂Ｕf(shuō)。2、老門(mén)店加速數(shù)字化，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)半徑“數(shù)字化、線上一定要跟上，一是能找到顧客，二是能回饋顧客，應(yīng)該去研究如何照顧好顧客”。除了提高對(duì)外賣的重視，高德福還全方位加深與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的合作，包括與美團(tuán)平臺(tái)合作上線到店團(tuán)購(gòu)套餐等。借助平臺(tái)流量，喜家德的穩(wěn)定客流又一步步回來(lái)了。在高德?？磥?lái)，這是“傳統(tǒng)思維”的喜家德上線數(shù)字化，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)半徑的關(guān)鍵一步。而與數(shù)字平臺(tái)的合作過(guò)程中，高德福發(fā)現(xiàn)了雙方更多的契合點(diǎn)。數(shù)字化手段幫助喜家德的想法可以更有效率地實(shí)現(xiàn)。美團(tuán)推出的“安心碼”正好與喜家德堅(jiān)持保證顧客吃上健康、好吃的餃子的出發(fā)點(diǎn)不謀而合?！懊缊F(tuán)這塊推動(dòng)得很好，我們屬于學(xué)徒階段”。“堅(jiān)持住，好日子就要來(lái)了”。經(jīng)此一“疫”，高德福的“長(zhǎng)期主義，經(jīng)典極致”重新上路。3、防疫常態(tài)化,要?，F(xiàn)金流、練內(nèi)功、活下來(lái)從全面閉店、逐步開(kāi)業(yè)到現(xiàn)在，餐飲復(fù)工已2月有余。沒(méi)有報(bào)復(fù)性消費(fèi)、沒(méi)有大幅度市場(chǎng)回暖，餐飲消費(fèi)還在緩慢回升中。經(jīng)過(guò)兩個(gè)月時(shí)間的市場(chǎng)、消費(fèi)者觀察，行業(yè)產(chǎn)生的變化已經(jīng)很明顯。最近相關(guān)部門(mén)發(fā)布了“防疫常態(tài)化”的建議，高德福知道“這一年時(shí)間，餐飲都不會(huì)太好復(fù)蘇”。防疫常態(tài)化，是對(duì)餐飲行業(yè)的“大考”。企業(yè)現(xiàn)在要做的就是：?，F(xiàn)金流、練好內(nèi)功，爭(zhēng)取多活下來(lái)，活下來(lái)之后就都有希望。經(jīng)歷疫情期閉店，不少企業(yè)不只是0收入，更背上了負(fù)債，勢(shì)必要加速“開(kāi)源節(jié)流”。“開(kāi)源”增收現(xiàn)在太難，大家還是會(huì)有意識(shí)地減少外出，餐飲消費(fèi)恢復(fù)會(huì)需要持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間。只有“節(jié)流”，從各個(gè)方面降本增效。品牌運(yùn)營(yíng)、盈利模式，如果有哪一項(xiàng)成本控制得不好，就會(huì)成為拖垮企業(yè)的致命缺點(diǎn)。“每一家降低成本的做法都不一樣，我們家也是各項(xiàng)成本高，房租成本高那就謹(jǐn)慎拿鋪、開(kāi)店就盡可能多營(yíng)收；人工成本高，就招聘高素質(zhì)人才，讓員工發(fā)揮更大能量；食材成本高，我們家是做品質(zhì)的，這部分成本不會(huì)控制，但接下來(lái)的新品研發(fā)也會(huì)注重使用價(jià)格相對(duì)平穩(wěn)的好食材，減少食材成本沖擊”，高德福說(shuō)。一只乘風(fēng)起飛的“鴨”，聚焦外賣業(yè)務(wù)
“抗疫第一，經(jīng)營(yíng)第二”，這是外婆家餐飲創(chuàng)始人吳國(guó)平在此次疫情期間的態(tài)度。這句話的背后，作為集團(tuán)總舵手的吳國(guó)平，卻要承擔(dān)起200家門(mén)店、8000名員工的支出。從今年1月底，形式突然嚴(yán)峻開(kāi)始，外婆家迅速響應(yīng)號(hào)召，關(guān)停了全國(guó)的門(mén)店。一整個(gè)春節(jié)期間，讓外婆家至少損失了幾億元的流水收入，并且損失還在繼續(xù)。但疫情下，外婆家已經(jīng)通過(guò)各種動(dòng)作及時(shí)“止損”，并推出了新的餐飲品牌。在外婆家的整個(gè)餐飲矩陣?yán)铮送馄偶抑?，已?jīng)陸續(xù)開(kāi)發(fā)出爐魚(yú)、杭兒風(fēng)、宴西湖、老鴨集、豬爸等十多個(gè)品牌。杭幫菜主打品牌“外婆家”一直保持著持久的活力和生命力，但模式比較重。選址一般在商場(chǎng)餐飲去的黃金位置、且營(yíng)業(yè)面積較大、需要配置較多人員。二十幾年下來(lái)，吳國(guó)平想要走出一個(gè)新的、更專業(yè)化、更輕的模式來(lái)。而他的戰(zhàn)略思想，也在這次的疫情中得到了肯定。在這次的疫情期間，以“輕”模式為主的“老鴨集”表現(xiàn)得極為亮眼。早在2019年末品牌成立之初，老鴨集就上線了美團(tuán)外賣。當(dāng)時(shí)對(duì)于老鴨集的規(guī)劃，吳國(guó)平表示，希望能實(shí)現(xiàn)到店、到家一體化，外賣占比能達(dá)到50%，并將老鴨集打造成為可復(fù)制樣本。這次疫情期間，這只能夠通過(guò)外賣“飛到家”的鴨子，讓吳國(guó)平對(duì)外賣形式為主的“到家業(yè)務(wù)”有了新的認(rèn)識(shí)。首先，老鴨集在設(shè)計(jì)商業(yè)模式的時(shí)候，店堂面積并不像外婆家那么大，達(dá)到500方、1000方以上，甚至2000方，老鴨集本身就是一個(gè)200方左右的模型。其次它只打一個(gè)產(chǎn)品，就是以燉老鴨為主，并設(shè)計(jì)了三個(gè)模型，第一堂食，第二打包外帶，第三本身就做了外賣設(shè)計(jì)。老鴨已經(jīng)燉好，直接裝到保溫的打包盒里，這里做了一個(gè)保溫設(shè)計(jì)，價(jià)格不貴，一只老鴨加火腿加上天目山的筍干，賣168塊錢(qián)。所以疫情之后，吳國(guó)平（外婆家創(chuàng)始人）通過(guò)美團(tuán)這樣的平臺(tái)，加上他的自有渠道，結(jié)合外賣，老鴨集的營(yíng)業(yè)額不僅沒(méi)受影響，還微微上升，完全達(dá)到了疫情前的銷售水平，變成了一家有錢(qián)賺的店，每天都能賣完。依靠外賣、外帶，老鴨集能把成本覆蓋，還有利潤(rùn)，所以吳國(guó)平考慮未來(lái)會(huì)把外婆家每個(gè)店都嫁接一部分老鴨集這樣的品類進(jìn)去，成為他解決疫情下外婆家堂食營(yíng)收困難的方法。疫情期間，以“輕”模式為主的“老鴨集”表現(xiàn)得極為亮眼。吳國(guó)平說(shuō)，“集”的意思是兼顧了堂食和外賣兩種模式。只不過(guò)，在疫情爆發(fā)之前，堂食的生意一直火爆，每天200多只鴨子的產(chǎn)能都不夠，所以，老鴨集的外賣是到了后期才開(kāi)通。在這次的疫情中，老鴨集的外賣業(yè)務(wù)表現(xiàn)搶眼，根據(jù)店內(nèi)的銷售情況顯示，一般到了下午三四點(diǎn)就會(huì)被全部售罄。老鴨集在疫情期間生意勝過(guò)平時(shí)，單店每天外賣到家200多個(gè)老鴨煲，單量已達(dá)到之前的堂食水平，甚至有幾天還實(shí)現(xiàn)了超越。這種小品類、強(qiáng)單性，堂食加外賣加外帶的模型，在未來(lái)餐飲行業(yè)一定是個(gè)趨勢(shì)。對(duì)于吳國(guó)平這樣的餐飲早期創(chuàng)業(yè)者來(lái)講，對(duì)外賣模式的接受和完全認(rèn)可是一個(gè)極其漫長(zhǎng)的過(guò)程。外婆家也是到了2018年6月份，才正式上線了外賣業(yè)務(wù)。在吳國(guó)平看來(lái)，外婆家的生產(chǎn)模式、經(jīng)營(yíng)模式，都不是專業(yè)的外賣模式?！巴赓u最好就是工廠全部都生產(chǎn)好了，像漢堡這些東西幾乎可以無(wú)限量地走。我們這里是要一碗一碗燒出來(lái)的，從流程、服務(wù)、產(chǎn)品上，都不太匹配?！眳菄?guó)平說(shuō)。外賣只不過(guò)是堂食的一個(gè)補(bǔ)充，堂食忙的時(shí)候顧不上外賣。這也是傳統(tǒng)餐飲人對(duì)外賣長(zhǎng)期以來(lái)的一種“偏見(jiàn)”。老鴨集在疫情期間的火爆，再次印證了這種認(rèn)知的局限性。“線上外賣肯定將成為餐飲業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的重點(diǎn)方向，即使疫情結(jié)束之后，餐飲行業(yè)反彈也需要時(shí)間，這期間誰(shuí)能做好外賣業(yè)務(wù)，誰(shuí)就能更好地獲得客人的信賴，疫情結(jié)束之后也更愿意到品牌門(mén)店消費(fèi)?！?/section>對(duì)此，外婆家已經(jīng)著手調(diào)整了外賣事業(yè)部，“每個(gè)品牌都有專人專項(xiàng)負(fù)責(zé)，從細(xì)節(jié)開(kāi)始抓起，做好我們?cè)撟龅?，提供安全、健康、好吃的餐品給到客人?！眳菄?guó)平表示。3、數(shù)字化“生意經(jīng)”帶來(lái)的效益提升“數(shù)字化生意經(jīng)”讓企業(yè)家們能夠迅速抓住線上消費(fèi)需求增長(zhǎng)帶來(lái)的機(jī)遇。即使是在1-2月份的疫情爆發(fā)期，外婆家仍保持了盈利。吳國(guó)平說(shuō)：“我在湖畔學(xué)到的新零售理念，就是到家和到店兩條路都要走。做‘老鴨集’新品牌發(fā)力外賣，外婆家這個(gè)二十幾年的老字號(hào)也能迸發(fā)出新的活力?，F(xiàn)在廚房4個(gè)人加前廳4個(gè)人，人均產(chǎn)值就能達(dá)到七八萬(wàn)?！?/section>吳國(guó)平形容外婆家21年的發(fā)展，是從2萬(wàn)塊錢(qián)、2個(gè)服務(wù)員、2個(gè)爐臺(tái)的腳踏車時(shí)代，變成了如今的手動(dòng)擋，并且正朝著自動(dòng)擋進(jìn)化。早時(shí)候，外婆家的餐廳服務(wù)員和廚房師傅經(jīng)常吵架。服務(wù)員下了單，但廚房師傅沒(méi)收到，結(jié)果導(dǎo)致客人等很久吃不上東西，服務(wù)員被長(zhǎng)期投訴。當(dāng)時(shí)的外婆家共有三張單，第一張是給服務(wù)員桌子上對(duì)賬，第二張是給收銀，還有一張是給到廚房。除了下單問(wèn)題，菜品的品質(zhì)也是問(wèn)題。吳國(guó)平發(fā)現(xiàn)3家店同樣的菜品卻做法不一樣。師傅就是標(biāo)準(zhǔn)，師傅說(shuō)怎么做就怎么做。經(jīng)驗(yàn)沒(méi)辦法轉(zhuǎn)化成標(biāo)準(zhǔn)，菜品質(zhì)量也無(wú)法統(tǒng)一后來(lái)為了解決這些問(wèn)題，外婆家采取了線上點(diǎn)餐，再也不需要3張單子。而菜品的統(tǒng)一培訓(xùn)，依靠系統(tǒng)的云客單，所有的SOP全部用視頻，看10遍不行就看20遍，1個(gè)星期就可以把全國(guó)的門(mén)店搞定。在這樣的基礎(chǔ)上，外婆家開(kāi)了200多家店。談到數(shù)字化給餐廳效益帶來(lái)的巨大提升，吳國(guó)平強(qiáng)調(diào)，從門(mén)店到數(shù)據(jù)到系統(tǒng)，系統(tǒng)到數(shù)據(jù)然后再反饋到門(mén)店的這樣一整套“系統(tǒng)”，一定會(huì)是未來(lái)的解決方案。有了這樣的系統(tǒng)，餐廳就可以預(yù)估自己的營(yíng)業(yè)額，是否可以全年采購(gòu)，員工也會(huì)知道，今天老板賺了多少，自己賺了多少，客人來(lái)了多少，這個(gè)比例是怎么分的。“目前中國(guó)還沒(méi)有一家餐飲企業(yè)有這樣的數(shù)據(jù)庫(kù)。但我相信這樣一個(gè)時(shí)代馬上就會(huì)來(lái)了。我也相信，通過(guò)數(shù)據(jù)我們能夠?yàn)楦嗟南M(fèi)者服務(wù)，讓客人更實(shí)惠、更舒服?！?/section>對(duì)于未來(lái)后疫情時(shí)代，餐飲企業(yè)該怎么變？除了餐飲的品質(zhì)問(wèn)題（產(chǎn)品品質(zhì)+服務(wù)品質(zhì)）外，還有就是效率上的提升，量已經(jīng)沒(méi)戲了，只有供大于求（餐飲的供大于求2015年就開(kāi)始了）。要聚焦，必須聚焦才能做好一件事情，必須聚焦，才能提高效率。這是我們未來(lái)企業(yè)要做的事情，線上必須要做，線下也要做。能夠做自己最熟悉的事情，對(duì)自己來(lái)說(shuō)最快樂(lè)的事情，這是我自己想要的。結(jié)語(yǔ)
疫情期間的餐企“花式”自救，已經(jīng)讓互聯(lián)網(wǎng)與餐飲業(yè)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)融合發(fā)展。
用互聯(lián)網(wǎng)的思維做餐飲，用餐飲的實(shí)踐實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值，二者有機(jī)結(jié)合已見(jiàn)雛形，成為未來(lái)餐飲電商經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要一環(huán)，自然是水到渠成的事情。
而由此誕生的餐飲與電商的跨界人才，也將成為決定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。
從“牛刀小試”到“常態(tài)化”發(fā)展，電商化“吃喝”道路上的主力軍，將不再是食品企業(yè)一枝獨(dú)秀，餐飲美食包裝成食品，必將受到更多年輕人的青睞。
當(dāng)然，中國(guó)餐飲業(yè)本身淘汰率就比較高，疫情之后一定會(huì)重新洗牌。
因此，疫情期間沒(méi)有做好的餐企不要只是自怨自艾，要做好準(zhǔn)備，疫情結(jié)束就要通過(guò)新的融資方式、合作經(jīng)營(yíng)方式，調(diào)整發(fā)展思路，緊緊抓住新的發(fā)展契機(jī)，實(shí)現(xiàn)新的飛躍。
但未來(lái)線上不會(huì)一直占上風(fēng)，如果是全部都在線上的話，消費(fèi)是沒(méi)戲的，線上只能賺錢(qián)，線下才是我們真正需要的生活。
一定要擴(kuò)大線下消費(fèi)，這才是能夠自救的辦法。
線下存在，線上也存在。
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