舊時(shí)代股權(quán)or新時(shí)代股權(quán)？
在過去，創(chuàng)始人一人包打天下，100%控股公司是常態(tài)，不需要股權(quán)設(shè)計(jì)。
在現(xiàn)在，我們步入合伙創(chuàng)業(yè)時(shí)代，合伙創(chuàng)業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)明星創(chuàng)業(yè)企業(yè)的標(biāo)配。
在過去，股權(quán)分配的核心甚至唯一依據(jù)是，出多少錢?！?strong>錢」是最大變量。
在現(xiàn)在，「人」是最大變量。只出錢不出力或少出力的投資人是否遵守“投大錢，占小股”，已經(jīng)成為判斷其是否在專業(yè)投資人陣營的標(biāo)準(zhǔn)。
在過去，是創(chuàng)始人單干制。在現(xiàn)在，提倡合伙人兵團(tuán)作戰(zhàn)。
在過去，利益是上下級分配制。在現(xiàn)在，提倡合伙人之間利益分享。
在過去，職業(yè)經(jīng)理人用腳投票。在現(xiàn)在，提倡合伙人之間背靠背共進(jìn)退。
合伙利益or 合伙精神？
之前有創(chuàng)始人說，我持有90%股權(quán)，給整個(gè)團(tuán)隊(duì)預(yù)留10%股權(quán)，分給我未來的CTO， COO， CFO……公司股權(quán)少，不夠分啊。
這不是合伙創(chuàng)業(yè)，這是在給下人打賞。
之前有創(chuàng)始人問，我的合伙人需要知道其他人的股權(quán)嗎？我需要讓合伙人知道公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)嗎？
這不是合伙創(chuàng)業(yè)，這是在唱獨(dú)角戲。
之前有創(chuàng)始人頤指氣使地說，公司100%是我的，股權(quán)100%是我的。合伙人的股權(quán)，都是我分給他的。
入戲太深啦。你的合伙人，也可以花點(diǎn)小錢，注冊個(gè)公司，翻身做主人，給你分股權(quán)，好不好。問題是，你要嗎？
經(jīng)常有創(chuàng)始人學(xué)著《中國合伙人》的口吻說，千萬別和最好的朋友合伙開公司。
在你從苦逼通往牛逼、但尚未牛逼、還可能永遠(yuǎn)沒法牛逼的路上，除了你的老同學(xué)、老同事、老鄉(xiāng)、老基友，甚至老婆、老媽……還有其他人愿意追隨你私奔裸奔嗎？好基友不能合伙創(chuàng)業(yè)，難道陌生人就能合伙創(chuàng)業(yè)？新東方三架馬車、騰訊五虎、阿里十八羅漢……哪家不是好基友合伙創(chuàng)業(yè)？
有創(chuàng)業(yè)能力，有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，經(jīng)過磨合，可以作為合伙人。人與人之間長期共事，既要有軟的交情，又要有硬的利益。合伙創(chuàng)業(yè)，既是合伙一種長期利益，也是合伙一種“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的合伙創(chuàng)業(yè)精神。
算小賬or 算大帳？
我們看到，有的孵化器，利用初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人不懂游戲規(guī)則，趁火打劫，象征性投20萬，要求持有創(chuàng)業(yè)公司55%股權(quán)；有的土豪，固守“誰錢多，誰老大”的老舊觀念，投個(gè)150萬，要求控股創(chuàng)業(yè)公司70%股權(quán)；有的成熟傳統(tǒng)企業(yè)孵化創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目或傳統(tǒng)上市公司對外投資項(xiàng)目，也都樂此不疲癡迷控股創(chuàng)業(yè)企業(yè)。
70%>50%>20%，這是小學(xué)生算的算術(shù)題。他們根深蒂固地認(rèn)為，手里拿的抓的“搶”的股權(quán)數(shù)量，越多越好。他們只看自己的歷史貢獻(xiàn)，不去考慮公司長期發(fā)展所需的持續(xù)動(dòng)力。他們這套玩法，把優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)和后續(xù)資本進(jìn)入公司的通道都給堵上了，把公司給做小了。
其實(shí)，股權(quán)拿多少，還有另一種算法。
雷軍背后的男人幫
馬云背后的男人幫
每一個(gè)成功男人的背后，都有一群成功的男人。上面這些人，是小米與阿里巴巴背后股東的典型代表。小米與阿里巴巴的股權(quán)架構(gòu)，分別解決了公司長期發(fā)展所需要的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、資本與核心戰(zhàn)略資源。
小米1%=4.5億美刀，阿里巴巴1%=20.1億美刀。
但是，如果，公司不值錢，100%=？美刀。
馬云持股阿里巴巴7.8%，既沒阻擋住馬云控制阿里巴巴，也沒阻擋住馬云成為中國首富.
有人說，阿里合伙人制是被逼無奈之舉，不值得提倡。
雞同鴨語，只能無語。
失控or 控制<><> <>
KK寫了本書叫《失控》，超人氣社群羅輯思維宣揚(yáng)試驗(yàn)失控，股權(quán)架構(gòu)師們卻像頭不合時(shí)宜的怪物，張口閉口喜愛說“控制”。
失控， or 控制？
有人說，小孩子才玩失控，大人們都在玩控制。我不認(rèn)同。
我的問題是，百度、阿里巴巴、Google、 Facebook算不算是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？這些企業(yè)的AB股計(jì)劃、事業(yè)合伙人制，是為了控制，還是為了失控？
在股東會(huì)與董事會(huì)的頂層決策需要控制，但需要發(fā)揮人的天性與創(chuàng)意的底層運(yùn)營需要失控。一家公司，只有控制，公司才有主人，才有方向。只有失控，公司才能走出創(chuàng)始人的局限性和短板，具備爆發(fā)性裂變的基因和可能性。控制中有失控，失控中有控制。
創(chuàng)始人要控制公司，最簡單、直接、有效的辦法，是控股。
公司的初始股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，首要解決的是創(chuàng)始人的持股權(quán)數(shù)量。根據(jù)創(chuàng)始人核心創(chuàng)業(yè)能力的集中程度與團(tuán)隊(duì)組成，創(chuàng)始人的持股有絕對控制型(2/3以上)、相對控制型(50%以上)與不控制型(50%以下).
不控股，是否也可以控制公司？投票權(quán)委托、一致行動(dòng)人協(xié)議、有限合伙、AB股計(jì)劃等，都可以是備選方案。京東上市前用的是投票權(quán)委托，上市后用的是AB股計(jì)劃，上市前后無縫對接。
上市后，創(chuàng)始人持有多少股權(quán)，算是合理區(qū)間？馬云是7.8%，馬化騰是14.43%，周鴻祎是18.46%，劉強(qiáng)東是20.468%，李彥宏是22.9%。谷歌的佩奇與布林是14.01%與14.05%，F(xiàn)acebook的扎克伯格是23.55%。因此，20%上下算是常態(tài)。
公司的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)理論，不管說得多天花亂墜，都很難精確計(jì)算各方的具體持股數(shù)量。如果算小賬，算八年十年，也沒法精確計(jì)算。股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，只能是算大帳，做模型，把團(tuán)隊(duì)分利益的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，讓團(tuán)隊(duì)感覺相對公平合理，股權(quán)不出現(xiàn)致命的結(jié)構(gòu)性問題。
股權(quán)or 限制性股權(quán)or 期權(quán)？
股權(quán)是實(shí)対實(shí)。股東掏的是白花花的銀兩，公司給的是有假包換的股權(quán)，通常適用于投資人或合伙人拿的資金股。
限制性股權(quán)是實(shí)對空。公司給出的是股權(quán)，股東空頭承諾的是未來的服務(wù)期限或/和業(yè)績，通常適用于公司合伙人或少數(shù)重要的天使員工拿的人力股。
期權(quán)是空對空。公司開出的是空頭支票，員工空頭承諾的是服務(wù)期限或業(yè)績，通常適用于員工。
免費(fèi)or 收費(fèi)？
公司發(fā)股權(quán)本身，不是目的，目的是通過股權(quán)發(fā)放篩選出一支既有創(chuàng)業(yè)能力又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
股權(quán)發(fā)放，可以是個(gè)互相印證的過程。公司經(jīng)過判斷，可以給團(tuán)隊(duì)成員配備股權(quán)。團(tuán)隊(duì)成員是否愿意押點(diǎn)寶賭一把，基本可以判斷他是否長期看好公司。團(tuán)隊(duì)成員自愿主動(dòng)選擇，掏過錢割過肉，他的參與感會(huì)比較高，也更會(huì)當(dāng)個(gè)事來做。有的人一開始就是創(chuàng)業(yè)拍檔，有的人需要影響成拍檔。有的人看短線多些，有的人看長線多些，都是人性使然?？梢愿鶕?jù)團(tuán)隊(duì)成員的風(fēng)險(xiǎn)偏好匹配工資、獎(jiǎng)金、業(yè)績提成、期權(quán)、限制性股權(quán)或股權(quán)。
股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)=筑巢引鳳？
對于經(jīng)過磨合、有創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人，談利益，并不傷感情。不談利益，才傷感情。
問題是，碰到心儀的合伙人，該如何談利益呢？
小米成立之初，雷軍即提出，小米要做鐵人三項(xiàng)：軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。我們分析小米的8位合伙人背景會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些合伙人和小米的商業(yè)模式是高度匹配的。
“找人這件事，考驗(yàn)創(chuàng)始人對創(chuàng)業(yè)方向的思考深度”(by劉芹)。創(chuàng)始人首先考慮公司未來的商業(yè)模式與核心業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)，然后考慮支撐商業(yè)模式的合伙人團(tuán)隊(duì)組成。商業(yè)模式與合伙人團(tuán)隊(duì)組成想明白了，股權(quán)架構(gòu)也就出來了。股權(quán)架構(gòu)出來了，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，創(chuàng)始人就知道該如何與合伙人談進(jìn)入機(jī)制與退出機(jī)制了。
“在舊的世界里，你用30%的時(shí)間創(chuàng)建一種偉大的服務(wù)，用70%的時(shí)間來營銷。在新的世界里，這個(gè)比例應(yīng)該倒過來。真正頂尖的企業(yè)是不需要廣告就能自然吸引到顧客，好的產(chǎn)品和口碑行銷是提高銷售的關(guān)鍵”(by貝索斯)。在去中介化的互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在公司的合伙人團(tuán)隊(duì)中，我們要重新思考銷售總監(jiān)的重要性。
有的公司平分股權(quán)，問題的癥結(jié)不在于技術(shù)環(huán)節(jié)，而在于平分股權(quán)背后的團(tuán)隊(duì)組成?！皠?chuàng)始人+創(chuàng)始人”的團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)，就好比“曹操+劉備+孫權(quán)”合伙創(chuàng)業(yè)，公司沒有清晰明確的老大，股權(quán)是很難分的。但是，如果是“創(chuàng)始人+合伙人”的組織架構(gòu)，就好比“劉備+諸葛亮+關(guān)羽+張飛”，股權(quán)就很好分了。
關(guān)于創(chuàng)始人與合伙人的不同基因，搭班子，任正非先生有個(gè)“狼狽為奸”的理論。
做好公司股權(quán)架構(gòu)，創(chuàng)始人找合伙人、找投資人、找員工，再也不用糾結(jié)了。
投資=投人=投股權(quán)架構(gòu)？
之前有朋友創(chuàng)業(yè)，自己掏了30萬，找身邊朋友投了70萬。
他們簡單、直接、高效地把股權(quán)分了：30%：70%。
兩年后，公司業(yè)務(wù)發(fā)展不錯(cuò)，創(chuàng)始人卻發(fā)現(xiàn)不對勁，(1)不公平，他吭哧吭哧干成了小股東；(2)沒有預(yù)留足夠股權(quán)利益空間，合伙人談不進(jìn)來；(3)連續(xù)有三家投資機(jī)構(gòu)看好這項(xiàng)目，但看完公司股權(quán)結(jié)構(gòu)后，沒有一家敢進(jìn)。
公司早期股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，會(huì)影響到投資人的進(jìn)入。
有的創(chuàng)始人在外邊學(xué)習(xí)了一堆的新理念，新思維，說產(chǎn)品重要，技術(shù)重要，運(yùn)營重要，需要找合伙人。但是，你一問他公司的股權(quán)架構(gòu)，發(fā)現(xiàn)上邊還是慈禧，下邊還是義和團(tuán)。
創(chuàng)業(yè)合伙人+=人格分裂者？
創(chuàng)業(yè)合伙人，既是公司種子輪投資人，又是公司全職運(yùn)營者，還是公司天使員工。
作為公司投資人，合伙人取得小額資金股。我們建議，互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)，所有合伙人資金股合計(jì)不超過20%。
作為公司全職運(yùn)營者，合伙人取得大額人力股。人力股和四年全職服務(wù)期限、甚至與核心業(yè)績考核指標(biāo)掛鉤。合伙人打個(gè)醬油中途掉鏈子退出或業(yè)績指標(biāo)不達(dá)標(biāo)時(shí)，公司可以按照事先約定的價(jià)格回購合伙人股權(quán)。
作為公司的員工，合伙人領(lǐng)取工資。
股權(quán)分配，都有哪些大坑？
公司的軟件產(chǎn)品出點(diǎn)問題，可以快速迭代。
公司的技術(shù)或運(yùn)營出點(diǎn)問題，可以換個(gè)姿勢甚至換人。
但是，如果，公司的股權(quán)架構(gòu)出問題呢？
要么創(chuàng)始人對公司失控或出局，要么合伙人內(nèi)訌，要么合伙人與投資人沒法進(jìn)入，要么決策效率低下……結(jié)果要么不可逆，要么糾錯(cuò)成本極高，經(jīng)常是毀滅性的“車毀人亡”。
很多初創(chuàng)企業(yè)，有好團(tuán)隊(duì)，好創(chuàng)意，好產(chǎn)品，卻因?yàn)楣蓹?quán)問題，倒在通往牛逼的路上?。?！
創(chuàng)始人都來做個(gè)體檢吧，看看你家公司的股權(quán)是否存在以下問題：
(1) 沒有明確的老大
(2) 只有員工，沒有合伙人
(3) 完全按出資比例分股權(quán)
(4) 資金股占股比例過高
(5) 全職核心團(tuán)隊(duì)股權(quán)，沒有退出機(jī)制；
創(chuàng)始人單方給合伙人設(shè)定退出機(jī)制，自己不設(shè)定退出機(jī)制；
霸王硬上弓給全職核心團(tuán)隊(duì)設(shè)定退出機(jī)制，但團(tuán)隊(duì)不理解退出機(jī)制的公平性、合情性與合理性，不接受退出機(jī)制。
(6)外部投資人控股
(7)給兼職人員發(fā)放大量股權(quán)
(8)給短期資源承諾者發(fā)放大量股權(quán)
(9)給投資人預(yù)留股權(quán)
(10)沒有給團(tuán)隊(duì)預(yù)留股權(quán)
(11)配偶股權(quán)沒有退出機(jī)制
(12)繼承股權(quán)沒有退出機(jī)制
